國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題及優(yōu)化之策

隨著國有企業(yè)的深入改革，業(yè)務(wù)規(guī)模不斷增長、項目分布增加，現(xiàn)有的“重業(yè)務(wù)、輕財務(wù)”思想以及兩者相對獨立運行的模式已經(jīng)難以滿足國有企業(yè)發(fā)展的需求了。很多粗放型管理發(fā)展模式的國有企業(yè)將面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、精細管理、風(fēng)險防控等需求，迫切需要推動財務(wù)職能轉(zhuǎn)型，其中，業(yè)財融合是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵所在，然而，很多國有企業(yè)在實施業(yè)財融合過程中存在著很多問題，嚴重制約了財務(wù)職能轉(zhuǎn)型，因此，研究并解決這些問題是國有企業(yè)的必行之舉。

一、國有企業(yè)業(yè)財融合概述

(一)國有企業(yè)業(yè)財融合的內(nèi)涵

國有企業(yè)業(yè)財融合是指國有企業(yè)通過組織業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員在工作中相互配合，有機融合各項工作，加強對內(nèi)部控制的全面管控，由財務(wù)部門為業(yè)務(wù)活動開展提供支持，合理控制其潛在風(fēng)險，收集更加詳細、真實的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，保障財務(wù)管理成果。傳統(tǒng)模式下，國有企業(yè)的業(yè)務(wù)與財務(wù)部門往往各自為政，缺乏有效溝通，導(dǎo)致信息不對稱、決策效率低下。國有企業(yè)通過實施業(yè)財融合能夠打破這種壁壘，使業(yè)務(wù)與財務(wù)在目標、流程和數(shù)據(jù)上實現(xiàn)高度協(xié)同，從而提升企業(yè)整體運營效率與決策質(zhì)量。它不僅是一種管理理念，更是一種系統(tǒng)性變革，要求企業(yè)在組織架構(gòu)、流程設(shè)計、技術(shù)應(yīng)用等方面進行全面優(yōu)化。

(二)國有企業(yè)實施業(yè)財融合的重要性

1.降低經(jīng)營風(fēng)險

在現(xiàn)代化市場發(fā)展背景下，國有企業(yè)通過開展業(yè)財融合，研究分析企業(yè)各項經(jīng)營活動數(shù)據(jù)背后價值，建立健全風(fēng)險預(yù)警與評估機制，分析業(yè)務(wù)活動中是否暗藏風(fēng)險誘發(fā)因素，并結(jié)合工作經(jīng)驗，對風(fēng)險等級合理劃分，及時向有關(guān)部門發(fā)出預(yù)警，提前制定風(fēng)險預(yù)防與管控辦法，不僅能夠有效降低經(jīng)營風(fēng)險發(fā)生概率，同時還能夠科學(xué)配置各項資源，預(yù)判市場發(fā)展動態(tài)，調(diào)整現(xiàn)有的經(jīng)營發(fā)展計劃，防范經(jīng)營風(fēng)險。

2.提升財務(wù)管理質(zhì)量

一方面，業(yè)財融合能幫助國有企業(yè)財務(wù)人員了解自身的發(fā)展特性，學(xué)習(xí)更先進的財務(wù)管理知識與管理辦法，并學(xué)以致用，主動與業(yè)務(wù)部門建立溝通關(guān)系，明確業(yè)務(wù)活動管控核心要點，優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)管理流程，使內(nèi)部財務(wù)管理更加規(guī)范化、專業(yè)化。

另一方面，國有企業(yè)落實業(yè)財融合，還能站在客觀角度全面收集市場數(shù)據(jù)，分析市場發(fā)展趨勢，為管理層制定更加科學(xué)的財務(wù)管理決策提供數(shù)據(jù)支持，進而穩(wěn)步提升內(nèi)部財務(wù)管理質(zhì)量。

3.推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

在業(yè)財融合模式下，國有企業(yè)能進一步優(yōu)化現(xiàn)有財務(wù)管理模式，引進創(chuàng)新型財務(wù)管理理念，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展實際，建立精細化財務(wù)管理方案，全面整合各項財務(wù)資源、業(yè)務(wù)資源。同時還能借助現(xiàn)代化技術(shù)，自動化整理核算業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)信息，財務(wù)人員能將工作重心放在財務(wù)分析方面，財務(wù)管理能實現(xiàn)從傳統(tǒng)模式下的核算、記錄職能向管理、輔助職能轉(zhuǎn)變。

二、國有企業(yè)業(yè)財融合的常見問題

（一）業(yè)財流程協(xié)同困難

首先，業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門日常工作中缺少有效的流程銜接機制。業(yè)務(wù)部門通常以客戶滿意度、服務(wù)質(zhì)量提升為側(cè)重點，更加追求流程的靈活性和工作效率；而財務(wù)部門則站在內(nèi)部控制的角度考量，強調(diào)準確性、規(guī)范性，這就導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)部門及財務(wù)部門的工作流程很難精準對接。如在成本核算或產(chǎn)品定價時，業(yè)務(wù)部門更多關(guān)注市場拓展效果，而財務(wù)部門則更多關(guān)注成本控制層面，雙方之間工作目標不同，容易出現(xiàn)沖突，業(yè)財融合落實效果難以達到預(yù)期

其次，操作標準不統(tǒng)一。國有企業(yè)發(fā)展時間相對較長，各部門已經(jīng)具備了一套相對成熟的工作流程與標準，在收集業(yè)財融合數(shù)據(jù)時，各部門按照部門標準完成數(shù)據(jù)的錄入、報告、處置，但由于業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門在數(shù)據(jù)標準上未能形成統(tǒng)一標準，業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員僅按照部門需求完成數(shù)據(jù)整合，相互之間缺乏溝通，導(dǎo)致業(yè)財融合系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)不能形成共享，數(shù)據(jù)分析及信息共享效率短期內(nèi)很難提升。

最后，部門協(xié)同困難。業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門缺少統(tǒng)一的信息溝通渠道是現(xiàn)階段國有企業(yè)普遍存在的問題。在執(zhí)行日常工作任務(wù)時，由于信息溝通機制缺失，兩個部門間的信息傳遞時效性不足，在一定程度上降低了雙方的部門工作效率，業(yè)財數(shù)據(jù)整合難度較大。

(二)人才培訓(xùn)計劃設(shè)置不合理

一方面，缺乏對人才培訓(xùn)的正確認識。受傳統(tǒng)財務(wù)管理模式影響，國有企業(yè)財務(wù)人員的日常工作內(nèi)容更多是以簡單的會計核算與報表填制為主，忽視市場變動、業(yè)務(wù)運營等內(nèi)容，企業(yè)管理人員由于并不了解業(yè)財融合落實對人才專業(yè)能力與綜合素養(yǎng)的實際需求，即使組織開展了培訓(xùn)活動，也是針對各部門單獨培訓(xùn)，業(yè)財融合有關(guān)的內(nèi)容有待提升與擴展。

另一方面，人才培訓(xùn)課程待優(yōu)化。國有企業(yè)深化改革任務(wù)的逐步推進對業(yè)財融合人員專業(yè)能力及綜合素養(yǎng)提出了更高的要求。一些國有企業(yè)內(nèi)部雖然制定了一定的人才培訓(xùn)方案，但對業(yè)財融合具體工作內(nèi)容缺乏了解，其培訓(xùn)內(nèi)容主要集中在現(xiàn)有工作內(nèi)容精細化、個人專業(yè)化提升方面，戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險管理、數(shù)據(jù)分析等內(nèi)容并未被列入培訓(xùn)范疇，相關(guān)人員綜合素養(yǎng)提升緩慢，很難充分發(fā)揮其在業(yè)財融合中應(yīng)有的作用。

（三)業(yè)財融合考核機制缺失

一方面，業(yè)財融合保障機制不足。健全的業(yè)財融合保障機制是國有企業(yè)業(yè)財融合工作落實的基礎(chǔ)，同時也能為考核工作提供全面的數(shù)據(jù)支持。但目前，很多國有企業(yè)各部門在實際工作中缺少業(yè)財融合意識，往往僅追求部門業(yè)績，部門間利益沖突問題頻發(fā)，對業(yè)財融合的參與積極性不足，業(yè)財融合評估缺少數(shù)據(jù)層面的支撐，業(yè)財融合的實際成效也難以有效衡量。

另一方面，績效考核體系建設(shè)不完善。現(xiàn)階段部分國有企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)具備了相對完善的績效考核體系，但體系內(nèi)容更多的是以單一部門業(yè)績指標為主，如銷售收入、成本控制等，未涉及工作質(zhì)量、效率、員工個人能力等內(nèi)容，績效考核體系建設(shè)有待進一步完善[]。

（四）業(yè)財融合信息系統(tǒng)缺失

信息化技術(shù)在我國的應(yīng)用時間較早，如早期的會計電算化軟件等，為各企業(yè)會計核算提供了便捷。目前國有企業(yè)內(nèi)部普遍已經(jīng)搭建了相對完善的信息化管理體系，各部門都已經(jīng)具備了相對完善的信息系統(tǒng)，一些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)核算整理等工作都能借助信息化工具完成。但實際調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前很多國有企業(yè)尚未將信息系統(tǒng)充分融入業(yè)財融合工作中，業(yè)財融合信息系統(tǒng)建設(shè)仍處在初級發(fā)展階段，不能滿足工作實際需求，具體體現(xiàn)在以下兩個方面。

一方面，缺少統(tǒng)一的信息化管理平臺。業(yè)財融合想要確保業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)高效傳遞和共享，需要借助統(tǒng)一的信息化管理平臺來完成，但自前大多數(shù)國有企業(yè)的業(yè)財融合信息化建設(shè)都尚未達到這一要求，各部門雖已具備了相對完善的信息系統(tǒng)，為一些基礎(chǔ)性工作的推進提供了便捷，但部門間的信息壁壘問題較為明顯，內(nèi)部數(shù)據(jù)信息的流轉(zhuǎn)與共享效率偏低。

另一方面，數(shù)據(jù)分析能力偏低。業(yè)財融合必然會涉及大量的業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息，單憑基礎(chǔ)的辦公軟件很難在短時間內(nèi)完成大量數(shù)據(jù)信息的處置，相關(guān)人員也難以在短時間內(nèi)完成業(yè)財融合所需數(shù)據(jù)的篩選與整合，進而影響對數(shù)據(jù)的最終效果。

三、國有企業(yè)業(yè)財融合的優(yōu)化之策

（一）優(yōu)化業(yè)財流程，提高部門協(xié)同效率

首先，審查分析業(yè)財流程是國有企業(yè)業(yè)財流程優(yōu)化的基礎(chǔ)性內(nèi)容。國有企業(yè)應(yīng)分別站在成本效率、時間效率兩個層面，全面分析現(xiàn)有流程下是否存在冗余、瓶頸，識別流程中的風(fēng)險因素，并制定對應(yīng)的調(diào)整方案，確保業(yè)財融合流程安全、高效。

其次，流程重新設(shè)計。在上一環(huán)節(jié)審查分析結(jié)束后，國有企業(yè)管理人員應(yīng)結(jié)合分析結(jié)果，重新設(shè)計現(xiàn)有流程，如剔除一些冗余環(huán)節(jié)、將功能相似的流程或活動統(tǒng)一整合、結(jié)合業(yè)財融合實際調(diào)整流程執(zhí)行的具體順序等。在流程設(shè)計過程中，國有企業(yè)還應(yīng)注重

ERP、財務(wù)軟件等現(xiàn)代化技術(shù)的應(yīng)用，確保能為業(yè)財融合開展提供精準的數(shù)據(jù)支持。

最后，明確流程操作標準，為后續(xù)工作開展提供明確的指導(dǎo)。自“業(yè)財融合\"這一概念提出以來，各組織機構(gòu)都在積極響應(yīng)上級部門號召，主動學(xué)習(xí)業(yè)財融合知識并開展實踐運用。業(yè)財流程操作標準作為各環(huán)節(jié)工作的指導(dǎo)性文件，應(yīng)合理劃分部門工作責(zé)任及相應(yīng)的管理指標，國有企業(yè)管理人員也要從這一角度出發(fā)對業(yè)財操作流程進一步細化，編制一套完整的預(yù)算管理、數(shù)據(jù)分析、財務(wù)報告編制程序。例如，在費用報銷方面，國有企業(yè)應(yīng)借助現(xiàn)代化平臺建立標準的電子報銷處置流程，業(yè)務(wù)部門人員將報銷單據(jù)提交后，系統(tǒng)能按照預(yù)設(shè)程序，自動化檢查單據(jù)的合規(guī)性，如發(fā)票是否真實、費用是否合規(guī)等。財務(wù)人員僅需要就系統(tǒng)顯示異常的數(shù)據(jù)進行審核，如此，報銷審批時間將會大幅縮短，國有企業(yè)業(yè)財融合效率也能夠得到進一步提升。

(二)創(chuàng)新培訓(xùn)方案，培養(yǎng)復(fù)合型專業(yè)人才

一方面，重新定位財務(wù)部門的工作角色。財務(wù)人員在業(yè)財融合中的工作職能要從“賬房先生\"向戰(zhàn)略伙伴轉(zhuǎn)變，這便對財務(wù)人員提出了更新的要求，國有企業(yè)在組織人才培訓(xùn)時應(yīng)通過引入外部業(yè)財融合專家或與高校合作的方式，為財務(wù)人員提供數(shù)據(jù)分析、部門協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)審批、戰(zhàn)略執(zhí)行等方面的專業(yè)培訓(xùn)，豐富人員知識儲備。

另一方面，打通部門溝通渠道。國有企業(yè)人才培訓(xùn)需注重“理論 + 實踐”，除專業(yè)知識培訓(xùn)外，還要設(shè)置專門的財務(wù)BP崗位，連接財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門，承擔(dān)戰(zhàn)略協(xié)同、經(jīng)營分析和風(fēng)險管控職能；通過定期輪崗或參與項目小組的方式鼓勵財務(wù)人員參與業(yè)務(wù)管理及經(jīng)營決策，體驗具體業(yè)務(wù)流程，明確業(yè)務(wù)管控的關(guān)鍵節(jié)點，精準把控業(yè)務(wù)管理需求，提供對應(yīng)的財務(wù)解決辦法；建立跨部門團隊，組織不同部門成員共同參與項目建設(shè)，建立良好的合作互信關(guān)系，提升溝通效率；為員工提供技術(shù)和培訓(xùn)支持，幫助各部門人員充分了解業(yè)財融合，提高溝通能力。

（三）重視績效考核，完善績效評價體系

首先，充分認識到績效考核的重要性。業(yè)財融合必然會改變業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門原有的工作模式，因此需要員工不斷學(xué)習(xí)進步，工作難度相對增加，這會使得部分員工不愿意做出改變，出現(xiàn)抵觸情緒。想要盡快解決這一問題，國有企業(yè)管理層就要充分認識到績效考核的重要作用，并加大宣傳力度，借助公平、合理的績效考核辦法激發(fā)員工的工作積極性。

其次，健全激勵機制。為維持內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，吸引更多業(yè)財融合復(fù)合型人才加入，國有企業(yè)要結(jié)合內(nèi)部經(jīng)營實際及市場發(fā)展動態(tài)，不斷調(diào)整現(xiàn)有的績效考核體系，優(yōu)化各部門的薪酬結(jié)構(gòu)，將業(yè)財融合工作任務(wù)完成質(zhì)量、效率納人業(yè)務(wù)及財務(wù)部門考核范疇，為表現(xiàn)良好的部門或人員提供精神與物質(zhì)雙重激勵。同時還要幫助財務(wù)人員制定明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立透明化崗位晉升渠道，鼓勵財務(wù)人員持續(xù)學(xué)習(xí)，豐富自身知識儲備，成長為高質(zhì)量復(fù)合型人才。

最后，搭建一套完善的業(yè)財融合績效評價體系。國有企業(yè)業(yè)財融合績效考核應(yīng)分別從業(yè)務(wù)績效、財務(wù)績效、融合效果三個維度進行搭建。業(yè)務(wù)績效是指國有企業(yè)應(yīng)全面關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度、市場份額等關(guān)鍵指標，分析業(yè)財融合是否實際影響業(yè)務(wù)活動；財務(wù)績效指標除資金利用率、成本控制外，還應(yīng)關(guān)注收入增加、成本節(jié)約等間接指標;融合效果可設(shè)計為一套評分體系，站在整體發(fā)展的角度評估業(yè)財融合落實效果，并定期組織專業(yè)團隊修訂、復(fù)審其適配性。

（四）引進信息系統(tǒng)，搭建業(yè)財融合平臺

一方面，搭建統(tǒng)一的業(yè)財融合信息管理平臺。國有企業(yè)應(yīng)定期分析各部門信息化平臺建設(shè)效果，做好軟件更迭、優(yōu)化，整合各部門信息系統(tǒng)模塊，搭建統(tǒng)一的信息傳遞與共享機制，提升業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)在平臺中的流轉(zhuǎn)效率。同時，還應(yīng)統(tǒng)一各部門信息系統(tǒng)管理標準，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，營造良好的業(yè)財融合管理環(huán)境。

另一方面，搭建數(shù)據(jù)分析模型。國有企業(yè)管理人員應(yīng)主動引進現(xiàn)代化數(shù)據(jù)分析工具，如ERP系統(tǒng)、交易核算自動化系統(tǒng)等，及時分析業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)信息，減輕業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員的工作壓力，保障分析結(jié)果的可靠性、科學(xué)性，避免發(fā)生數(shù)據(jù)分析風(fēng)險。

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