F1：從歐洲老錢游戲到全球娛樂敘事

上映3周后，由世界一級方程式錦標(biāo)賽（F1）官方冠名的《F1：狂飆飛車》全球票房突破4.3億美元，成為今年全球第七賣座的電影。這是F1官方第一次為一部電影提供如此全方位的支持：在F1大獎賽的周末時段安排劇組直接在賽車場現(xiàn)場拍攝，讓全部現(xiàn)役車隊在電影里一起亮相；請明星車手路易斯·漢密爾頓客串出演并擔(dān)任技術(shù)指導(dǎo)，還有數(shù)十名真實的F1車手和賽車界人士在片中出現(xiàn)；甚至連電影中的比賽解說也不是普通配音演員，而是職業(yè)F1解說員。

和電影聲勢相伴，F(xiàn)1集團(tuán)Fornula One Group（FOG）的營收也來到歷史高點。財報顯示，2024年，公司的營收達(dá)到36.5億美元，稅前利潤達(dá)到7.7億美元—和疫情前相比雙雙近乎翻倍。FOG的實際管理權(quán)已在2017年易主，而新東家的一系列改革如今終于開始見效，這項原本由歐洲“老錢”主導(dǎo)、重視圈層秩序和保守運營的小眾賽事，正逐漸向更年輕、更開放的全球性體育娛樂產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。

8年前美國媒體公司Liberty Me dia（以下簡稱Liberty）對F1的收購，是這一系列變化的起 點。

一家媒體公司為何會收購F1

自1950年首屆F1大獎賽以來，F(xiàn)1的商業(yè)帝國長期由汽車業(yè)圈內(nèi)人士主導(dǎo)，執(zhí)掌時間超過70年。而和帶有濃厚歐洲色彩的F1不同，Liberty是一家美國公司，年輕得多，殺伐更果決。

Liberty成立于1991年，早期主營業(yè)務(wù)是有線電視節(jié)目，著名的探索頻道（Discovery）曾是其資產(chǎn)。但2000年之后，隨著互聯(lián)網(wǎng)興起，電視行業(yè)開始走下坡路，公司便逐步剝離電視資產(chǎn)，轉(zhuǎn)而尋求更有發(fā)展?jié)摿Φ姆较颉?/p>

2008年金融危機(jī)前后，Liber ty開始了一連串對其之后發(fā)展影響深遠(yuǎn)的操作。它先是在2007年收購了美國最老牌的明星棒球隊亞特蘭大勇士隊，接著在2008年參股票務(wù)網(wǎng)站Ticketmaster，2009年又通過注資成為衛(wèi)星廣播公司SiriusXM的最大股東。前兩者體現(xiàn)出這家公司對體育商業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)的濃厚興趣，最后一項則與汽車緊密相關(guān)—SiriusXM提供的廣播節(jié)目很大一部分受眾是汽車司機(jī)。和其他依賴廣告創(chuàng)收的廣播頻道不同，該廣播采取訂閱制，對汽車用戶的需求有更敏銳的把握。

到2015年時，Liberty和汽車以及體育賽事的聯(lián)系已經(jīng)相當(dāng)密切，而這時，F(xiàn)1恰好遭遇了危機(jī)。

F 1的商業(yè)運營最早由國際汽車聯(lián)合會（FI A）操盤，之后因為參賽車隊的不滿，1978年開始逐步轉(zhuǎn)為由一級方程式制造商協(xié)會（FOCA）承辦。FOCA總裁伯尼·?？巳R斯頓（Bernie Ecclestone）自此開始主導(dǎo)F1的商業(yè)化，并成立了獨立的商業(yè)公司專門運營F1。?？巳R斯頓最大的貢獻(xiàn)被認(rèn)為是把電視轉(zhuǎn)播權(quán)開發(fā)成F1的主要商業(yè)收入—F1最初的收入大頭是門票，電視轉(zhuǎn)播權(quán)的出讓零散而缺乏體系，而埃克萊斯頓意識到這個情況迫切需要改變。1970年代正是彩色電視機(jī)快速興起的時代，其在美國的銷量超過黑白電視機(jī)，電視臺也紛紛轉(zhuǎn)型播放彩色節(jié)目，觀眾體驗極大改善，電視轉(zhuǎn)播的商業(yè)價值快速提升。踩準(zhǔn)這場媒體革命的節(jié)奏幫助F1在此后數(shù)十年間長期穩(wěn)定地盈利。

但隨著日漸老邁，?？巳R斯頓對互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)的新一輪媒體革命并沒有當(dāng)年那么敏銳，對于創(chuàng)新也缺乏動力。70歲那年，他選擇將自己持有的部分F1公司股權(quán)套現(xiàn)，F(xiàn)1集團(tuán)經(jīng)過幾輪交易之后最終在2005年由私募基金公司CVC接盤，公司也正式更名為FOG，他本人繼續(xù)擔(dān)任CEO。CVC對FOG的日常運營并不干涉，?？巳R斯頓此后亦沒有太大作為，外界往往將CVC控股期間視為F1“停滯的10年”。

疫情后，F(xiàn)1的營收持續(xù)增長

到2015年時，F(xiàn)1面臨的危機(jī)已經(jīng)非常明顯。在當(dāng)年的第一站墨爾本，原本20輛賽車的滿員陣容到正賽開賽時只有寥寥11輛在跑道上出現(xiàn)—頭部車隊長期領(lǐng)跑，比賽缺乏刺激性，尾部的小車隊因缺乏機(jī)會以及資金壓力紛紛退出，觀眾對F1的不滿日益增加。

當(dāng)時埃克萊斯頓已經(jīng)86歲，精力日減的他不愿看到F1毀在自己手里，而F1商業(yè)價值的下滑也不利于CVC完成財務(wù)投資的目標(biāo)，尋找下家成了雙方的共識。

要符合雙方各自的要求，接手方需要既能出一個好價格，也能把F1運營好。當(dāng)時一批私募基金公司如Silver Lake、RSE Ventures以及卡塔爾的財團(tuán)都有意參與，Liberty之所以能勝出，除了令人滿意的報價方案，它和F1業(yè)務(wù)的顯著關(guān)聯(lián)性也是優(yōu)勢。與一般的私募基金公司相比，Liberty在傳播與運營體育賽事方面的經(jīng)驗顯然要豐富得多，而做好傳播一直都是F1賽事經(jīng)營的關(guān)鍵—?？巳R斯頓治下的F1正是因為抓住了彩電這一傳播媒介革命的契機(jī)而打開增長局面，新一輪媒介技術(shù)浪潮下，熟悉網(wǎng)絡(luò)傳播的Liberty也被認(rèn)為能為F1帶來一些新氣息。

美式F1，改造分三步

收購?fù)瓿芍?，Liberty也確實是這么做 的。

首先，它全面重塑了F1的內(nèi)容形態(tài)。2017年，曾在?？怂箯V播公司以及新聞集團(tuán)擔(dān)任高管的資深媒體人切斯·凱里（Chase Carey）被任命為F1集團(tuán)的CEO。此前，集團(tuán)為保障F1電視轉(zhuǎn)播權(quán)的含金量，對于各車隊和車手在社交網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布賽事相關(guān)視頻和圖片有嚴(yán)格限制。在電視仍是主要傳播渠道的時代這無可厚非，但隨著電視的衰落，繼續(xù)遠(yuǎn)離社交網(wǎng)絡(luò)只會降低F1的傳播聲量。一個顯著的例證是，2005年CVC剛?cè)刖謺r，幾乎所有觀眾都是從電視上獲取F1相關(guān)資訊，但2017年時這個比例已經(jīng)降至70%以下。

切斯·凱里上任后不僅取消了嚴(yán)苛的社交網(wǎng)絡(luò)曝光禁令、推出可以線上直接觀看F1賽事的流媒體服務(wù)F1 TV，還和Netflix合作拍攝了紀(jì)錄片《一級方程式：極速求生》（Formular1：Drive to Survive）—?？巳R斯頓控制F1時曾拒絕拍攝，他認(rèn)為這不符合他對F1“神秘感”的理解。從2019年開始，該紀(jì)錄片每年都會在賽季開始前播出新一季節(jié)目，通過講述車手與車隊之間的幕后沖突、競技張力與人性矛盾，使這項復(fù)雜的技術(shù)運動首次具備了“劇集式追看性”，這顯著拉動了北美年輕觀眾增長。更重要的是，紀(jì)錄片還能將收獲的新粉絲最大化地轉(zhuǎn)化為F1的觀眾—一項2025年的調(diào)查顯示，有16%的F1粉絲都是因為這部紀(jì)錄片“入坑”的。

第二步，是規(guī)則與制度的深度改革。建立起傳播聲勢后，2021年Liberty把F1的主導(dǎo)權(quán)重新交給汽車界人士—曾經(jīng)擔(dān)任法拉利車隊領(lǐng)隊以及蘭博基尼CEO的斯蒂法諾·多梅尼卡利（Stefano Domenicali）。在他的任期內(nèi)，F(xiàn)1開啟了從賽制到賽站的新一輪變革。

更開放的F1，贊助收入占比逐漸擴(kuò)大

賽站增加也顯著增加了F1集團(tuán)的開支

早前長期困擾F1的一個問題是頭部車隊的領(lǐng)先優(yōu)勢過于巨大，導(dǎo)致比賽缺乏懸念。為了徹底解決這個問題，2019年開始，F(xiàn)OG出臺新規(guī)，開始實行成本帽政策，限置每個車隊的研發(fā)費用上限，以此削弱大車隊的優(yōu)勢，并幫助小車隊避免被過高的研發(fā)投入拖垮。這個上限最初設(shè)定為每年1.75億美元，之后下調(diào)到1.45億美元，多梅尼卡利上臺之后作了更細(xì)的規(guī)定，比如將其中最為關(guān)鍵的發(fā)動機(jī)引擎的投入上限設(shè)置為9500萬美元。同時，集團(tuán)也逐步調(diào)整獎金分配體系，削弱法拉利等傳統(tǒng)強(qiáng)隊的“歷史分紅”優(yōu)勢以縮小資源差距，從而進(jìn)一步提高比賽的公平性和可看性。

此外，通過引入沖刺賽、夜賽、街道賽和調(diào)整積分分布等舉措，Liberty進(jìn)一步提升了F1賽事的節(jié)奏和觀賞性。

第三步，是全球市場的娛樂化拓展。F1作為一項商業(yè)賽事，此前多年未能有效打開北美市場。1950年F1走出歐洲后的第一站就是美國，但半個多世紀(jì)以來，美國即使出現(xiàn)在F1的賽程中，通常也只有一站，而且美國籍賽車手很少，也鮮有美國背景的車隊。然而美國市場潛力巨大—以F1在美國的最大競爭對手NASCAR為例，其只針對美國市場每年的營收超過10億美元，比FOG被Liberty收購之前年營收的一半還多。

為此，Liber ty顯著加大了在美國的媒體投放。除了每年拍攝紀(jì)錄片，它還和蘋果公司合作推出了本文開頭提及的電影《F1：狂飆飛車》，主演選的也是在美國有超高人氣的布拉德·皮特。

Liberty給F1帶來的變化

此外，F(xiàn)1每個賽季的美國賽站的數(shù)量從2022年開始增加，從1個增加到了3個。同期，沙特、卡塔爾等中東國家的賽歷也被納入核心布局。Liberty還通過與美國職業(yè)橄欖球聯(lián)盟（NFL）和美國職業(yè)籃球聯(lián)賽（NBA）的明星球員聯(lián)動、設(shè)立粉絲體驗區(qū)F1 Fanzone等方式，使F1賽事成為“體育+娛樂+社交”的綜合場景。

最新的消息是，原本清一色使用歐洲和日本車企發(fā)動機(jī)的F1車隊明年會迎來來自美國的新面孔—凱迪拉克車隊。上述的每一項都涉及大量的前期投入，但回報也很明顯：一套組合拳下來，美國觀眾占F1觀眾的比重顯著提升。根據(jù)《紐約時報》2023年的報道，美國的F1觀眾在4年內(nèi)增長超過40%。隨之而來的是F1在美國的轉(zhuǎn)播權(quán)價格也水漲船高，今年7月有消息稱蘋果公司愿意為此出價1.5億美元/年，較現(xiàn)價高出2/3。

F1是一個巨大的生態(tài)系統(tǒng)

要理解F1的商業(yè)模式，最關(guān)鍵一點在于理解它是一個龐大的商業(yè)鏈條：F1絕非Liberty一家的游戲，而是一個同時包括車隊、賽站、服務(wù)商、贊助商、周邊衍生產(chǎn)品在內(nèi)的生態(tài)系統(tǒng)。

如果按照從生產(chǎn)到交付的邏輯畫一個鏈條，F(xiàn)1車隊及其汽車合作伙伴屬于上游，F(xiàn)OG以及賽站屬于中游，各大傳播平臺以及贊助商則屬于下游，其外圍還衍生出一系列周邊產(chǎn)品。與其說FOG處在生態(tài)金字塔的頂端，它更像是產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的樞紐。

上游的代表是車隊。它們在管理上要遵從F1官方制定的各項規(guī)則，但它們并不是屬于FOG的下級分支。恰恰相反，這些車隊每年會接受來自FOG的巨額供養(yǎng)。財報顯示，2024年FOG支付給10支車隊的資助金合計接近13億美元，占到其總開支的一半。某種程度上，這更像是FOG在獎勵或者說補(bǔ)貼明星車隊，確保它們積極參賽。畢竟沒有吸引人的車隊和車手，整個F1的生意都將無從談起。

車隊除了從F O G拿錢，自己也有其他收入，其中最主要的就是贊助商和品牌冠名權(quán)的收入，規(guī)模大體和FOG的資助相當(dāng)。此外還有車企的資金和技術(shù)支持，以及紀(jì)念品等周邊商品收入。一支F1車隊平均每年的收入能夠達(dá)到3.8億美元。在Liberty的成本帽政策之后，扣除研發(fā)成本后剩下的車隊收入用于發(fā)放人員工資、市場推廣等綽綽有余，絕大多數(shù)車隊都能實現(xiàn)盈利。盈利能力強(qiáng)的頭部車隊，如梅賽德斯車隊，2024年其利潤高達(dá)1.6億美元。

穩(wěn)住了車隊還不夠，還得為它們在全球范圍內(nèi)不斷尋找有新鮮感的比賽場地。F1剛誕生時只有6個賽站，到了1960年代穩(wěn)定在10站上下，而最近十幾年開始穩(wěn)定在20站左右。由于F1本身的知名度會為新賽站帶去大量觀眾以及附帶的餐飲、旅游等消費，很多國家都熱衷于在自己國家設(shè)置F1賽站，F(xiàn)OG則借此每年向這些主辦地收取賽事推廣費（hosting fee）。這筆“年費”類似某種授權(quán)許可費用，而且會隨著時間推移越來越貴—傳統(tǒng)的歐洲賽站如英國的銀石、意大利的蒙扎，每年只需支付2500萬美元，而上海2004年首次舉辦F1大獎賽時的年費就要3000萬美元，近年更是漲到了5000萬美元。這還不是最貴的，2021年才加入F1的沙特與卡塔爾的賽站的年費甚至高達(dá)5500萬美元。到2024年，僅向分站主辦方收取的費用每年就為FOG帶來超過10億美元。

作為交換，F(xiàn)1的門票收入從1980年代開始就不再由FOG收取，而是讓渡給各賽站的主辦方。一項2012年的數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)年F1上海大獎賽的門票收入達(dá)到了1.5億元，而根據(jù)最新的《2024年上海賽事影響力評估報告》，去年上海站比賽帶來直接經(jīng)濟(jì)收益14.06億元，產(chǎn)出效應(yīng)39.28億元，稅收效應(yīng)1.37億元，整體收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過繳納的年費。

在F1集團(tuán)的收入結(jié)構(gòu)中，賽站支付的年費占比近年來一直維持在3成左右，和傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)播權(quán)收入基本相當(dāng)，但這兩項營收的占比其實都出現(xiàn)了下滑的趨勢，因為另一個收入大項的比重在快速躥升，那就是廣告與贊助。如今的11個F1“全球合作伙伴”中，有8個是2020年之后新簽的合同，廣告與贊助的收入也從2017年的2.7億元一路增長到2024年的6.8億元，翻了一倍多。

和單純地在賽場露出logo的傳統(tǒng)贊助商不同，F(xiàn)1的贊助商同時也為生態(tài)中的其他成員提供服務(wù)。比如老牌贊助商倍耐力輪胎就是F1各車隊的獨家輪胎提供商，亞馬遜云AWS則為車隊在計算機(jī)上模擬仿真提供云服務(wù)。在產(chǎn)業(yè)鏈中下游，卡塔爾航空、地中海郵輪等公司會為FOG及車隊提供定制的航運和旅游服務(wù)。地中海郵輪在賽事舉辦期間還會停泊就近港口，為觀眾提供住宿服務(wù)—它們向F1付錢，同時也靠F1賺錢。

隨著F1本身的影響力日益提升，它對贊助商的吸引力也迅速增強(qiáng)。以前多數(shù)贊助商都是先成為級別較低的F1“官方合作伙伴”，然后再逐步升級為“全球合作伙伴”，而現(xiàn)在有的品牌會省略第一步，直接升到最高級別，最典型的就是此前從未參與贊助F1的奢侈品集團(tuán)LVMH今年宣布贊助F1，而且合同一簽就是10年。

營收天花板的參照物

LVMH這樣的奢侈品集團(tuán)愿意贊助F1，很大程度上是因為F1正在快速年輕化，而奢侈品集團(tuán)在全球范圍內(nèi)都很看重這個群體。F1官方主導(dǎo)的一項針對美國F1粉絲的調(diào)查顯示，在觀看F1時間不到一年的粉絲中，有52%認(rèn)為精致、奢華與名流的生活方式是他們喜歡F1的重要原因；在“粉齡”3到5年的人群中，這個比例也接近40%。

這些新粉絲都是Liberty主導(dǎo)F1之后加入的生力軍，他們大多是25歲以下的年輕人。對于這項主要受眾曾經(jīng)是中青年男性的賽事來說，抓住更多25歲以下的青少年和女性用戶，是打開增量市場的自然舉措。前述調(diào)研顯示，以美國市場為例，最近5年的F1新粉絲中對F1投入“非常多情感”的超過60%，而在老粉絲中這個比例只在50%左右。此外，F(xiàn)1觀眾在快速年輕化的同時，性別比例也變得更均衡。在最近5年內(nèi)成為F1粉絲的年輕人中，女性的數(shù)量已經(jīng)超過男性。

不過這碗“青春飯”也并不容易吃。隨著娛樂內(nèi)容日益多樣化、碎片化，與F1搶奪青少年注意力的事物越來越多。就年輕用戶而言，在F1官方主導(dǎo)的一項樣本超10萬的粉絲調(diào)查中，25歲以下青少年的占比在2021年達(dá)到34%的峰值后又有回落，到2025年已不足27%。即使是在青少年熱衷的競技游戲領(lǐng)域，滑坡的趨勢同樣存在—2017年時玩賽車游戲的青少年F1粉絲的比例超過80%，到2025年這個比例已經(jīng)降至不足50%。

F1全球合作伙伴的名單明顯擴(kuò)容

打開北美市場和觀眾的年輕化、女性化是Liberty帶給F1的顯著變化

F1賽事站點版圖持續(xù)擴(kuò)大，利好營收和影響力

誠然Liberty抓住了社交網(wǎng)絡(luò)的機(jī)遇，但這個轉(zhuǎn)型的紅利可能也已經(jīng)被吃得差不多了。目前，F(xiàn)1已經(jīng)基本完成從電視到網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型，各項資訊中超過90%都通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)布，剩余可挖掘的空間非常有限，而且網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容分發(fā)會面臨越來越激烈的競爭。接下來要維持住年輕化、女性化的趨勢，必須另想新招。

2023年推出的F1 Academy是Liberty的新招之一。這個專門面向女性賽車手的子項目顯著加強(qiáng)了女性觀眾的黏性—到2025年，已經(jīng)有42%的女性F1觀眾把這一子賽事列為僅次于F1的必看賽事。此外《F1：狂飆飛車》也是吸引女性觀眾的一環(huán)，選擇曾兩次被《人物》雜志評為“最性感男性”的布拉德·皮特?fù)?dān)任主角，并在片中讓他多次秀出身材，很大程度上就是在攫取“女性凝視”的商業(yè)價值。

假設(shè)這些新招數(shù)能夠持續(xù)吸引更多青少年以及女性用戶，幫助F1進(jìn)一步在美國開拓市場，那接下來的問題就是，未來F1集團(tuán)的營收天花板到底能提升到多高？兩大經(jīng)典美國體育賽事NFL和NBA可以提供參考視角。

賽事轉(zhuǎn)播權(quán)是NFL和NBA收入結(jié)構(gòu)中的絕對主力，均占到兩者總收入的60%以上。從具體數(shù)字看，它們的吸金能力都超過F1：2024年NBA賺了113億美元，是F1的3倍；NFL再翻一倍，賺了230億美元。

導(dǎo)致這種懸殊差異的核心原因在于，相較一年要覆蓋全球約20個國家、在美國最多出現(xiàn)3次的F1，NFL和NBA在美國人視野中出現(xiàn)的頻率要高得多：NFL的常規(guī)賽加季后賽總共有287場，NBA每個賽季僅常規(guī)賽就有1230場，而且兩者各自的參賽隊伍數(shù)量是32支和30支，基本覆蓋美國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的州。

要達(dá)到這樣的露出頻次，對F1來說幾乎是不可能完成的任務(wù)。和利用現(xiàn)有體育場就能舉辦籃球賽或棒球賽不同，F(xiàn)1每個新賽站的建設(shè)都是耗資巨大、耗時長久的大工程，短期內(nèi)無法速成，車隊也基本都是和主機(jī)廠深度綁定，這使得車隊的數(shù)量很難快速增長，因為有實力做賽車的車企數(shù)量相對固定。

Liberty增設(shè)新的美國賽站和引入凱迪拉克正是為了改變這一點，但這方面的進(jìn)展注定緩慢。如今的挑戰(zhàn)在于，電視時代那樣的慢節(jié)奏已經(jīng)一去不復(fù)返，一切都在變得越來越快。

F1這門生意正在變得越來越像這項運動本身—需要不斷競速。