數(shù)智化重塑組織結(jié)構(gòu)，開啟企業(yè)管理新局面

數(shù)智化已成為推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的核心驅(qū)動力，促使企業(yè)運營環(huán)境發(fā)生根本性變革。與數(shù)字化的技術(shù)概念不同，數(shù)智化屬于數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用，想實現(xiàn)數(shù)智化，需要各方面的技術(shù)進(jìn)步，開發(fā)數(shù)字技術(shù)與應(yīng)用數(shù)字技術(shù)。在智能化生產(chǎn)、數(shù)字化治理和資源動態(tài)配置的浪潮中，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的剛性與低效性逐漸顯現(xiàn)；同時，數(shù)據(jù)資源的廣泛應(yīng)用與智能技術(shù)的深入滲透對企業(yè)管理模式提出了更高要求，迫切需要從組織結(jié)構(gòu)和運行機制層面進(jìn)行全面革新。

企業(yè)基于數(shù)智化重塑組織結(jié)構(gòu)的價值意蘊

基于數(shù)智化重塑的組織結(jié)構(gòu)能夠為企業(yè)提供突破傳統(tǒng)限制、構(gòu)建可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵保障，體現(xiàn)了其深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義與實踐價值。其一，數(shù)智化能夠推動組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)科層制向扁平化、靈活化轉(zhuǎn)變，這種結(jié)構(gòu)變革能夠提升組織的響應(yīng)效率，為企業(yè)在市場環(huán)境中的快速適應(yīng)與決策提供支持。其二，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動優(yōu)化企業(yè)資源配置效率，數(shù)智化能夠使信息、資本與人才等關(guān)鍵資源高效流動，從而提升組織整體運行效能。其三，通過智能技術(shù)賦能，組織結(jié)構(gòu)的重塑能夠打破傳統(tǒng)層級制的束縛，為企業(yè)的知識共享與創(chuàng)新活動提供更高的協(xié)同性與包容性，增強企業(yè)的內(nèi)生創(chuàng)新動力。同時，數(shù)智化下的組織結(jié)構(gòu)變革還能夠促進(jìn)生態(tài)協(xié)同，通過建立開放的合作網(wǎng)絡(luò)，擴大企業(yè)價值創(chuàng)造的邊界，從而推動產(chǎn)業(yè)間的深度融合。

企業(yè)管理在數(shù)智化過程中面臨的挑戰(zhàn)

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整滯后

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整滯后是企業(yè)管理在數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中面臨的首要挑戰(zhàn)之一，對企業(yè)管理效能的全面提升形成了系統(tǒng)性阻礙。當(dāng)前，部分企業(yè)的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)多以科層制為基礎(chǔ)，其特點是層級分明、職能分工細(xì)化，然而這種模式在動態(tài)環(huán)境中的適配性逐漸下降。層級冗余導(dǎo)致信息傳遞路徑過長，決策效率低下，不利于企業(yè)快速響應(yīng)外部市場變化。此外，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)在面對數(shù)智化技術(shù)驅(qū)動的動態(tài)需求時，往往缺乏足夠的靈活性。一是技術(shù)的快速發(fā)展要求組織能夠隨時調(diào)整資源配置和決策流程，但僵化的層級關(guān)系限制了這種能力；二是傳統(tǒng)的上下級關(guān)系模式抑制了員工自主性和創(chuàng)新潛能的釋放，不利于數(shù)智化所要求的敏捷性和創(chuàng)新性文化的形成。

●數(shù)據(jù)決策能力不足

數(shù)智化環(huán)境下，傳統(tǒng)決策模式面臨數(shù)據(jù)量爆炸式增長與信息復(fù)雜性不斷提升的雙重挑戰(zhàn)，暴露出部分企業(yè)在數(shù)據(jù)決策能力方面的顯著不足。第一，部分企業(yè)中，傳統(tǒng)的決策方式常依賴經(jīng)驗和有限的數(shù)據(jù)樣本，其在處理動態(tài)變化和多維度數(shù)據(jù)時顯得力不從心。而在數(shù)智化背景下，企業(yè)需面對大量異構(gòu)數(shù)據(jù)的實時處理與分析需求，但現(xiàn)有決策模式無法有效提取數(shù)據(jù)中的潛在價值，導(dǎo)致決策精度和效率下降。第二，一些企業(yè)存在數(shù)據(jù)處理技術(shù)儲備不足的問題，具體表現(xiàn)為數(shù)據(jù)采集、清洗、存儲和分析環(huán)節(jié)的技術(shù)空白或薄弱，導(dǎo)致數(shù)據(jù)價值難以轉(zhuǎn)化為實際的決策依據(jù)。

崗位職責(zé)優(yōu)化困難

在數(shù)智化進(jìn)程中，企業(yè)崗位職責(zé)優(yōu)化困難主要體現(xiàn)為崗位設(shè)計理念滯后于技術(shù)發(fā)展的要求。一方面，傳統(tǒng)崗位設(shè)計往往重視機械化的執(zhí)行與操作，忽視了對員工創(chuàng)新能力的激發(fā)與長期發(fā)展的規(guī)劃。在智能技術(shù)逐步替代基礎(chǔ)性、重復(fù)性任務(wù)的背景下，原有的崗位設(shè)置與職責(zé)劃分無法充分適應(yīng)數(shù)智化時代的需求，導(dǎo)致員工角色定位模糊，進(jìn)而影響崗位職責(zé)的重構(gòu)和調(diào)整。另一方面，智能技術(shù)的廣泛應(yīng)用改變了崗位任務(wù)的性質(zhì)，部分傳統(tǒng)崗位的工作內(nèi)容被高度自動化替代。然而，企業(yè)在崗位調(diào)整過程中缺乏對技術(shù)與人力協(xié)同關(guān)系的了整體競爭力的發(fā)揮，其核心在于跨組織協(xié)同生態(tài)的缺失，使得企業(yè)難以形成開放、互聯(lián)、共贏的價值鏈網(wǎng)絡(luò)。其一，由于企業(yè)間缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和安全共享協(xié)議，各主體之間的數(shù)據(jù)流通受阻，較難實現(xiàn)多維度信息的實時交互與集成。這種斷裂式的數(shù)據(jù)管理模式直接導(dǎo)致供應(yīng)鏈上下游環(huán)節(jié)的信息滯后或失真，進(jìn)而削弱了資源配置的精準(zhǔn)性與響應(yīng)能力。其二，供應(yīng)鏈與創(chuàng)新鏈的整合度不足進(jìn)一步限制了企業(yè)的協(xié)同效率。部分企業(yè)往往聚焦于自身核心能力的提升，但忽視了與上下游伙伴及行業(yè)內(nèi)其他主體的協(xié)同價值開發(fā)，導(dǎo)致整體生態(tài)的創(chuàng)新潛力未被充分釋放。

基于數(shù)智化重塑組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新企業(yè)管理的路徑

●構(gòu)建敏捷化組織體系，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力

首先，企業(yè)需要具體實施扁平化的管理架構(gòu)，從減少層級、縮短鏈條到強化執(zhí)行進(jìn)行全方位調(diào)整。通過梳理現(xiàn)有部門職責(zé)，減少重復(fù)或冗余的管理層級，將傳統(tǒng)以功能劃分為主的部門轉(zhuǎn)型為以項目或業(yè)務(wù)單元為核心的模塊化團隊。例如，華為在全球市場的快速擴張中，通過梳理部門職責(zé)、減少管理層級，成功實現(xiàn)了決策流程的高效化。華為將傳統(tǒng)以職能劃分為主的部門轉(zhuǎn)型為以客戶需求為中心的業(yè)務(wù)單元，使每個單元能夠直接響應(yīng)外部需求，同時賦予基層團隊更多的決策權(quán)利。

其次，設(shè)立跨職能項目團隊，構(gòu)建高效的協(xié)作機制。數(shù)智化轉(zhuǎn)型中的復(fù)雜性和動態(tài)性決定了單一職能部門難以獨立完成任務(wù)，為此，企業(yè)需設(shè)立以項目為導(dǎo)向的跨職能團隊，解決跨部門協(xié)同的低效問題。

全局性思考，未能有效梳理新崗位的核心價值與能力要求，使得員工的技能發(fā)展路徑不明確，進(jìn)而導(dǎo)致員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略需求之間的不匹配。

生態(tài)協(xié)同機制薄弱

在數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)生態(tài)協(xié)同機制薄弱成為制約其管理效能提升的重要挑戰(zhàn)。當(dāng)前，企業(yè)間缺乏高效的數(shù)據(jù)共享與協(xié)同機制，阻礙著供應(yīng)鏈與創(chuàng)新鏈的深度整合，限制

該團隊?wèi)?yīng)以特定目標(biāo)為核心，整合來自不同職能領(lǐng)域的專業(yè)人員，以確保團隊具備全鏈條的能力。例如，阿里巴巴在開發(fā)其新零售業(yè)務(wù)時，以具體項目為導(dǎo)向組建了跨職能團隊，整合了來自技術(shù)、運營、市場營銷、供應(yīng)鏈管理等部門的專業(yè)人員。這些團隊以實現(xiàn)“線上線下一體化”為自標(biāo)，通過靈活的溝通機制 （如每日例會和協(xié)作工具）和明確的績效指標(biāo)（如OKR管理模式），高效推進(jìn)項目開發(fā)。此外，通過數(shù)據(jù)共享平臺實現(xiàn)實時信息的可視化，團隊成員能夠基于同一數(shù)據(jù)源快速達(dá)成共識并制定行動計劃，從而提升整體決策質(zhì)量與執(zhí)行速度。

重塑數(shù)智化決策模式，推進(jìn)管理科學(xué)高效

第一，如第103頁圖1所示，企業(yè)應(yīng)建立智能決策支持平臺，整合多維度數(shù)據(jù)資源，實現(xiàn)人力資源數(shù)據(jù)、市場信息與業(yè)務(wù)運營數(shù)據(jù)的深度融合。

第二，強化數(shù)據(jù)清洗與分析能力是確保數(shù)據(jù)質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)需要配備專業(yè)的數(shù)據(jù)處理團隊或與外部技術(shù)服務(wù)商合作，通過算法優(yōu)化和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)對海量數(shù)據(jù)進(jìn)行清洗與深度分析。海爾集團通過建立專業(yè)的數(shù)據(jù)處理團隊，對跨地區(qū)、跨業(yè)務(wù)單元的海量數(shù)據(jù)進(jìn)行清洗和深度分析，確保數(shù)據(jù)的完整性與一致性。同時，通過與外部技術(shù)服務(wù)商合作，引入基于云計算的SaaS（軟件即服務(wù)）數(shù)據(jù)分析工具，以較低成本快速實現(xiàn)對銷售和生產(chǎn)數(shù)據(jù)的深入洞察，進(jìn)而為市場決策提供了有力支持。

強化人機協(xié)同作業(yè)鏈，釋放組織價值潛能

第一，企業(yè)應(yīng)通過智能化工具承擔(dān)基礎(chǔ)性、重復(fù)性的工作任務(wù)，為員工騰出時間與精力聚焦于更高價值的任務(wù)。例如，京東物流利用機器人流程自動化（RPA）技術(shù)和人工智能（AI）算法，將倉儲揀選、庫存管理和物流配送的許多重復(fù)性工作交由智能化工具完成。智能揀貨機器人和自動化運輸設(shè)備的引入，不僅大幅提升了工作效率，還使得倉儲員工可以專注于復(fù)雜的庫存優(yōu)化方案或異常問題處理，從而提高了整體運營效能。

第二，強化員工技能培訓(xùn)，確保員工能夠適應(yīng)數(shù)智化環(huán)境下的新崗位要求。企業(yè)需系統(tǒng)性地評估崗位職責(zé)的變化趨勢，并根據(jù)技術(shù)發(fā)展需求設(shè)計定制化的培訓(xùn)方案。海爾集團在其“人單合一”模式的實踐中，通過在線學(xué)習(xí)平臺對員工進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和人工智能工具使用的專項培訓(xùn)，同時針對不同崗位需求設(shè)計了定制化的職業(yè)技能認(rèn)證體系。這一舉措使員工在適應(yīng)新技術(shù)的同時，能夠更好地參與創(chuàng)新活動，并推動智能技術(shù)與人力資源的深度融合。此外，企業(yè)需對崗位職責(zé)進(jìn)行全面調(diào)整，聚焦智能技術(shù)與人力資源的協(xié)同價值。如第104頁表1所示，通過重新梳理崗位核心價值鏈，明確人機分工邊界，將智能工具擅長的任務(wù)與員工獨有的創(chuàng)造性任務(wù)有效結(jié)合。

搭建數(shù)智化協(xié)同生態(tài)，拓展企業(yè)價值邊界

第一，企業(yè)應(yīng)采用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和安全共享協(xié)議，以區(qū)塊鏈技術(shù)保障數(shù)據(jù)的透明性與安全性，從而實現(xiàn)跨企業(yè)、跨部門的數(shù)據(jù)流通。阿里巴巴通過其“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”平臺，采用區(qū)塊鏈技術(shù)實時追蹤物流信息，確保了供應(yīng)鏈上下游的數(shù)據(jù)透明化和安全共享。借助該平臺，供應(yīng)鏈參與方可以隨時掌握物流狀態(tài)、庫存水平及采購計劃，實現(xiàn)資源的精準(zhǔn)配置。

第二，企業(yè)可通過共建項目實現(xiàn)與合作伙伴在研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的協(xié)同創(chuàng)新。華為在5G技術(shù)開發(fā)過程中，與全球運營商、芯片廠商以及設(shè)備供應(yīng)商聯(lián)合建立創(chuàng)新實驗室，共同攻克關(guān)鍵技術(shù)難題。

第三，企業(yè)需建立基于數(shù)智化的生態(tài)化管理模式，以增強協(xié)作的持續(xù)性與韌性。京東在其智能供應(yīng)鏈管理中，通過部署供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和項目協(xié)作軟件，實現(xiàn)了任務(wù)的動態(tài)分配與實時跟蹤。京東通過開放式的合作平臺吸引了大量中小企業(yè)參與其中，形成了以數(shù)據(jù)驅(qū)動為核心的協(xié)同生態(tài)體系。通過實時數(shù)據(jù)共享和動態(tài)任務(wù)管理，京東不僅提升了自身的協(xié)作效率，還幫助中小企業(yè)在競爭中找到定位，從而共同構(gòu)建了一個開放、共贏的生態(tài)環(huán)境。