財務(wù)共享中心績效管理流程設(shè)計

摘要：進入“十四五”時期，數(shù)字化加速了企業(yè)的分化，中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型進入高質(zhì)量發(fā)展的新階段。在“雙循環(huán)”的新發(fā)展格局下，企業(yè)競爭更加激烈，卓越的績效管理，可以持續(xù)提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。本項目研究通過對現(xiàn)有企業(yè)財務(wù)共享中心的績效管理模式和流程進行對比研究和分析，將大數(shù)據(jù)技術(shù)與財務(wù)共享中心現(xiàn)有的績效管理模式相結(jié)合，利用平衡計分卡工具重建企業(yè)標準化的績效管理流程，探索出一套幫助企業(yè)財務(wù)共享中心提升績效管理水平的有效方法，提高管控力，激發(fā)員工的工作積極性。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心；平衡計分卡；績效管理；流程設(shè)計

中圖分類號：F23"""""" 文獻標識碼：A""""" doi：10.19311/j.cnki.16723198.2025.13.057

0 引言

隨著信息化技術(shù)和人工智能的發(fā)展，企業(yè)競爭日趨激烈，績效管理逐漸成為提高企業(yè)核心競爭力的重要因素被放到了企業(yè)管理的重要位置，績效管理流程的設(shè)計成為企業(yè)管理的重中之重。要想提高企業(yè)績效管理效率，必須對企業(yè)流程進行優(yōu)化，這樣既能降低企業(yè)的管理成本，還能提高企業(yè)的管理效率，進而增強企業(yè)的核心競爭力。

將大數(shù)據(jù)技術(shù)與平衡計分卡進行有效融合，重建企業(yè)標準化的績效管理流程，對于增強企業(yè)的發(fā)展能力和競爭能力起到了推動作用，是企業(yè)改革創(chuàng)新的重點。用于解決績效管理問題，從而降低企業(yè)管理成本，完善績效管理的目標，提高企業(yè)管理效率。

1 相關(guān)理論及工具

1.1 績效及績效考核

績效（performance），字面意思可理解為一個主體在某件事上的表現(xiàn)；績效是指組織為實現(xiàn)預(yù)先制定的目標而展現(xiàn)在不同層面上的成果。這些成果可以從組織、部門或個人這3個層面去展現(xiàn)，因此，在企業(yè)內(nèi)，績效可劃分為組織績效、部門以及員工績效，員工績效是指一個組織的員工在一定的期間工作態(tài)度、工作效率以及工作成果的總和，員工績效屬于細分績效，其他兩個層次的績效都來源于它，3個層次之間屬于層層遞進的關(guān)系。

績效考核作為績效管理核心的環(huán)節(jié)，是促進績效管理完成績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程的助推器。績效考核根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略所分解的指標對員工或部門工作過程和成果進行考核，還能督促員工改進工作方式以實現(xiàn)更高的個人績效。結(jié)果能決定員工在公司發(fā)展的每一個方面。

從企業(yè)角度來說，績效考核讓企業(yè)了解每一位員工優(yōu)劣勢，從而制定不同的職業(yè)培養(yǎng)計劃，同時為人力資源儲備提供了關(guān)鍵依據(jù)。從員工角度來說，績效考核直接決定了其績效薪酬的評定，間接影響到其晉升、調(diào)動及自身職業(yè)發(fā)展。

1.2 平衡計分卡

ADI （亞德諾半導(dǎo)體技術(shù)有限公司）在1987年進行了平衡計分卡實踐嘗試，衍生出了世界上第1張平衡計分卡的雛形，哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）參與這個項目的過程中認識到了它的價值。后來，卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團（NolanNorton）總裁諾頓（David P. Norton）通過在公司績效考核方面擴展、深化，建立了平衡計分卡的4個考核層面：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)發(fā)展，于1992年初公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡的論文《平衡計分卡——驅(qū)動績效指標》。此后平衡計分卡開始得到國內(nèi)外企業(yè)的關(guān)注。經(jīng)歷了理論研究和推廣應(yīng)用時期，人們對于平衡計分卡的認識和完善仍在繼續(xù)，并延伸到各個領(lǐng)域使得越來越多的企業(yè)受益?，F(xiàn)行的平衡計分卡以戰(zhàn)略主題為基礎(chǔ)，制定戰(zhàn)略目標，分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長4個維度將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的量化指標和績效實施方案，從而對企業(yè)的績效進行戰(zhàn)略管理和評價。

2 財務(wù)共享中心績效管理現(xiàn)狀及成因分析

2.1 數(shù)字化轉(zhuǎn)型推進緩慢

大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)共享中心的績效管理尚處在初期階段，每個企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進展不一，對績效管理側(cè)重點也各有不同，有的側(cè)重于宏觀績效管理工作評價、有的側(cè)重于部門項目工作績效評價、有的側(cè)重于資金的使用情況評價，因此其評價主體、評價對象、評價期限、評價內(nèi)容、評價結(jié)果的運用等都有其各自的特點，數(shù)字化轉(zhuǎn)型推進緩慢[1]。

2.2 績效管理不能覆蓋關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵流程，工作規(guī)范尚不統(tǒng)一

目前大部分企業(yè)績效管理不能覆蓋關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵流程的管理，風(fēng)險意識不足、長期戰(zhàn)略眼光缺乏、規(guī)劃能力不夠。財務(wù)共享中心的績效管理中有的只規(guī)定了企業(yè)財務(wù)核算中的會計處理規(guī)定。績效管理多是以預(yù)定完成額度作為目標，而不是根據(jù)戰(zhàn)略逐步分解，各個指標之間缺乏核心的目標作為指導(dǎo)且相互獨立，難以形成指標之間的價值聯(lián)系[2]。

2.3 斷層式流程設(shè)計，缺乏系統(tǒng)的財務(wù)管理和績效管理制度和體系

企業(yè)缺乏系統(tǒng)的財務(wù)管理和績效管理制度和體系，沒有清晰地認識到完成戰(zhàn)略所應(yīng)明確的目標，對于指標之間相互推動、相互影響的關(guān)系考慮不夠，造成各個部門在合作過程中因信息溝通不暢出現(xiàn)了很多問題，績效管理執(zhí)行不到位或形同虛設(shè)，給企業(yè)發(fā)展帶來了很多不利影響。

2.4 績效管理戰(zhàn)略目標不明確

企業(yè)戰(zhàn)略具有多元化結(jié)構(gòu)的特征，它不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略，而且包括職能層次上的戰(zhàn)略。目前大部分公司的績效考核都側(cè)重于對現(xiàn)有的利潤指標、經(jīng)濟增加值指標等傳統(tǒng)的財務(wù)指標進行考核，對績效管理戰(zhàn)略目標不明確。這些只是財務(wù)戰(zhàn)略的一部分，缺乏自上而下進行分析的過程，而且績效管理方法也過于傳統(tǒng)，每項工作都要事先申請、材料提交、后期財務(wù)審批，辦事效率低下，同時對戰(zhàn)略描述的完整性和深入性也不夠，不能全面反映企業(yè)整體資產(chǎn)的運行效果。

2.5 缺乏專業(yè)的績效管理專業(yè)團隊

企業(yè)內(nèi)的績效管理人員大部分是財務(wù)人員或人事部門人員兼任的，缺乏專業(yè)的管理團隊，對于績效管理到底應(yīng)由哪個部門牽頭也是眾說不一，導(dǎo)致績效管理混亂，存在多頭管理，權(quán)責(zé)不清晰?？冃Ч芾砣藛T的專業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務(wù)水平也不高，公司缺少對績效管理人員的專門培訓(xùn)，對于績效管理和財務(wù)管理知識學(xué)習(xí)不夠，對預(yù)算編制不夠科學(xué)合理，直接影響相關(guān)工作人員的執(zhí)行。

2.6 流程設(shè)計缺乏有效的績效監(jiān)管

現(xiàn)有的績效考核主要是將各財務(wù)數(shù)據(jù)的總額進行計算，使得企業(yè)的長短處難以發(fā)現(xiàn)，即使發(fā)現(xiàn)了問題也難以尋找根源，績效考核往往與薪酬相結(jié)合，造成公司利潤分配不公，導(dǎo)致員工之間缺乏有效的監(jiān)督和競爭意識，降低工作積極性以及發(fā)掘潛力的動力，績效考核的導(dǎo)向性發(fā)揮不出來，最終影響企業(yè)的良性發(fā)展。因此，公司現(xiàn)亟須構(gòu)建一套符合企業(yè)自身特色和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的績效考核體系。

2.7 績效考核結(jié)果應(yīng)用較少，員工參與度較低

員工的整體知識水平不高，再加上公司的績效考核體系沒有完整清晰的目標指引，導(dǎo)致員工不能理解自身對于實現(xiàn)長期戰(zhàn)略的使命和聯(lián)系?？冃Э己舜蠖嗍菃T工根據(jù)單位業(yè)績考核標準提交佐證材料，然后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過評分系統(tǒng)對員工的業(yè)績進行評價和打分、員工之間相互評分和優(yōu)秀員工的選舉等，公司對于績效考核的結(jié)果應(yīng)用也較少?？冃Э己顺蔀槎卮賳T工完成企業(yè)預(yù)定目標的工具，員工對自我價值的創(chuàng)造認識和動力的不足最終影響了公司的發(fā)展與進度。只有將績效考核的結(jié)果應(yīng)用到多方面，員工才能重視績效考核，公司的管理層才會更了解員工。

2.8 績效考核缺少溝通和反饋機制

在公司實施的績效考核體系中，缺少有效的溝通和反饋機制。目前財務(wù)共享中心的績效評價尚處于初期階段，評價對象和評價內(nèi)容需求各不相同，指標分類較泛且評分條件較多，加分、減分項多數(shù)根據(jù)考核者的主觀判斷，往往容易造成考核結(jié)果不準確、不理想、不真實，挫傷內(nèi)部的工作積極性和潛力的發(fā)揮。對員工的特別獎勵大多都有限定，比如只有獲得了國家級的獎項或科技進步的獎項才能進行額外獎勵，這類規(guī)定顯然容易扼殺員工對于創(chuàng)造、創(chuàng)新技術(shù)的積極性。

3 財務(wù)共享中心績效管理流程設(shè)計的必要性

傳統(tǒng)的績效管理通常是由企業(yè)管理人員對下屬所做工作展開評價，因此容易受到主觀因素的影響，再加上企業(yè)績效管理沒有建立明確的戰(zhàn)略目標和與之相匹配的績效考核體系，績效考核標準針對性不強，績效考核方式較為落后，績效評價工作往往就是員工根據(jù)提供的考評表填表打分績效考評流于形式。大數(shù)據(jù)背景下，財務(wù)共享中心作為信息時代的產(chǎn)物，利用云技術(shù)和大數(shù)據(jù)技術(shù)， 將業(yè)務(wù)流程專業(yè)化、標準化，實現(xiàn)對財務(wù)業(yè)務(wù)的集中管理，從而達到降低運營成本和提高企業(yè)管控能力的集中化規(guī)模效應(yīng)。

在競爭日益激烈的數(shù)字化時代，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新模式的不斷涌現(xiàn)，對企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理模式創(chuàng)新提出了更高的要求，越來越多的企業(yè)認識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性，開始實施財務(wù)共享的管理模式。

4 優(yōu)化財務(wù)共享中心績效管理流程設(shè)計

4.1 實現(xiàn)財務(wù)共享中心的數(shù)字化和信息化

國家“十四五”規(guī)劃中，“數(shù)字化”作為關(guān)鍵詞在全文出現(xiàn)了25次，“數(shù)據(jù)”作為關(guān)鍵詞出現(xiàn)了53次。國務(wù)院國資委印發(fā)《關(guān)于加快推進國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的通知》，明確國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)、方向、重點和舉措，數(shù)字化財務(wù)共享正是企業(yè)數(shù)字化的重要支點。

績效管理涉及非常多的指標和評價模型，這就需要大量的數(shù)據(jù)支撐，財務(wù)共享中心立足數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時代背景，引入大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等技術(shù)，在數(shù)字化的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化流程，堅持基礎(chǔ)建設(shè)與技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合，以業(yè)務(wù)標準化、財務(wù)標準化、信息標準化、數(shù)據(jù)標準化建設(shè)為核心，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)前端到系統(tǒng)落地的標準化、智能化建設(shè)系統(tǒng)[3]。基于財務(wù)共享中心的績效管理通過共享作業(yè)、智能審核等共享服務(wù)多領(lǐng)域數(shù)據(jù)，快速準確地采集數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進行加工分析，從而形成有價值的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，為業(yè)務(wù)的及時執(zhí)行、問題的有效解決、績效評價結(jié)果的客觀公正提供了保障。

4.2 完善財務(wù)共享中心的績效管理組織體系

只有建立信息化、標準化、規(guī)范化的財務(wù)共享中心、完善的組織機構(gòu)和績效管理體系，才能提供高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，保障處理各類數(shù)據(jù)信息的及時性和準確性，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各類信息的共享，讓創(chuàng)新管理——業(yè)財融合工作能夠高效有序地向前推進，還能夠使財務(wù)管理工作變得更加公開透明，有效避免企業(yè)在發(fā)展過程中的貪污腐敗行為，避免出現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)信息失真的問題［2］。

4.3 創(chuàng)新發(fā)展企業(yè)內(nèi)財務(wù)共享中心及績效管理

創(chuàng)新發(fā)展企業(yè)內(nèi)財務(wù)共享中心及績效管理就要做好頂層設(shè)計，立足基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，不斷提升優(yōu)化。要綜合企業(yè)現(xiàn)階段的實際發(fā)展狀況和在內(nèi)部制訂管理機制，制定出更加科學(xué)合理的財務(wù)管理規(guī)劃，優(yōu)化企業(yè)在財務(wù)風(fēng)險上的管控水平機制，從而全面提升企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理水平。對有斷點的流程進行梳理和打通，比如說對發(fā)票流程進行標準化，把合規(guī)性的問題進行加強，并通過流程進行管束，實現(xiàn)快速、集約式的運作平臺，在此基礎(chǔ)上讓財務(wù)集中化，又能實現(xiàn)可伸縮性的靈活模式。

4.4 建立“三位一體”財務(wù)管控

創(chuàng)新RPA（機器人）+OCR（圖像識別）+云（共享與延展）組合模式，把端到端的績效管理流程通過集約化的平臺系統(tǒng)打通整個數(shù)據(jù)流，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時性數(shù)據(jù)，通過這一系列的改善，包括AI技術(shù)的大量應(yīng)用，幫助企業(yè)的決策者在未來更好地去洞察、判斷，提升企業(yè)整體的競爭力。

圖3

4.5 重構(gòu)基于平衡計分卡的績效考核體系

4.5.1 重構(gòu)基于平衡計分卡績效考核體系的總體思路

在公司內(nèi)部管理中，高效的績效考核體系能夠優(yōu)化工作流程，激發(fā)員工的工作積極性，將績效考評細化到每一個部門，然后各個部門按照對應(yīng)的KPL指標完成對應(yīng)的管理任務(wù)［1］ ，提高業(yè)務(wù)板塊多元發(fā)展的成效，提高員工對于績效考核結(jié)果的滿意度，重整并優(yōu)化企業(yè)資源等，最終完成公司的戰(zhàn)略目標。

績效管理在財務(wù)共享中心發(fā)展的不同階段會有不同的側(cè)重點，績效考核作為企業(yè)管理的一個重要組成部分，對于增強企業(yè)的發(fā)展能力和競爭能力起到了推動作用，在眾多績效考核體系中，有效的戰(zhàn)略績效評價體系是企業(yè)改革創(chuàng)新的重點[4]。公司管理者應(yīng)立足于公司績效管理的現(xiàn)狀和成因分析，借助平衡計分卡通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長4個方面指標之間的相互驅(qū)動關(guān)系構(gòu)建戰(zhàn)略目標繪制戰(zhàn)略地圖，以實現(xiàn)績效考核、績效改進以及戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略修正的目標，最終達到提升組織績效和個人績效的目的[5]。

在財務(wù)維度：根據(jù)公司組織戰(zhàn)略目標設(shè)計相關(guān)的量化指標體系，增加收入、降低費用，提高盈利水平，提高資產(chǎn)利用率，優(yōu)化資產(chǎn)管理、控制財務(wù)風(fēng)險；同時根據(jù)不同業(yè)務(wù)設(shè)置員工個人績效指標，細化加分減分標準，激勵員工主動追求對公司的貢獻。

在客戶維度：要建立良好的企業(yè)和品牌形象，提高共享中心的投訴處理效率，提高客戶對共享中心和業(yè)務(wù)處理的整體滿意度，提升服務(wù)水平，提高市場份額。

在內(nèi)部流程（SLA）維度：構(gòu)建定位于多維核算中心和控制策略中心的業(yè)務(wù)場景和流程，保證業(yè)務(wù)流程的準確性和及時性，滿足客戶需求，建立良好的客戶管理流程，加強責(zé)任管理流程，增強社會責(zé)任感，注意加強對風(fēng)險的控制和監(jiān)控。

在學(xué)習(xí)與成長維度：財務(wù)共享服務(wù)中心要及時響應(yīng)和推廣新業(yè)務(wù)，積極組織對新業(yè)務(wù)的知識培訓(xùn)和分享，不斷完善績效管理流程和制度體系建設(shè)，提高信息化能力，增強企業(yè)文化，完善人力資源體系，加強員工培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)。

4.5.2 制定完善的績效管理機制

企業(yè)應(yīng)建立完善的績效管理機制實施全流程績效管理，根據(jù)戰(zhàn)略目標和崗位分工制定績效計劃并按計劃實施，定期進行數(shù)據(jù)的匯總并計算出組織績效和個人績效結(jié)果，形成績效報告，由運營管理組長和財務(wù)共享中心負責(zé)人對績效報告審批后發(fā)布，對于績效結(jié)果一定要實際應(yīng)用，比如對考核結(jié)果優(yōu)良的人員可采取調(diào)增薪資、晉級職位、納入儲備干部培養(yǎng)等方式正向激勵，對于考核結(jié)果不合格的人員可以采取調(diào)減薪資、降級職位、重新分配崗位等方式傳遞壓力，這樣才能不斷提升組織和員工的績效形成良性的PDCA循環(huán)。其次，要根據(jù)財務(wù)共享中心的發(fā)展的實際情況持續(xù)優(yōu)化績效管理的內(nèi)容，動態(tài)調(diào)整評價指標和評價標準。

4.5.3 以“數(shù)據(jù)驅(qū)動”為抓手建設(shè)企業(yè)績效管理（EPM）

在“數(shù)智化”時代，基于事項會計、多維數(shù)據(jù)庫技術(shù)與OLAP技術(shù)的結(jié)合，構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，企業(yè)級整合績效管理。公司要打破部門壁壘，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，設(shè)計全新“業(yè)務(wù)”，多部門聯(lián)動，將戰(zhàn)略計劃、重點工作、年度預(yù)算和績效計劃進行端到端的整合，形成“橫向拉通，縱向到底”的協(xié)同效應(yīng)，從而實現(xiàn)各級管理者在一個平臺上共享數(shù)據(jù)，實時洞察經(jīng)營問題，滿足各級管理者的績效速查和預(yù)警，研究改善對策。

綜上所述，優(yōu)化基于平衡計分卡的績效管理體系需要深入理解其核心思想，對現(xiàn)有體系進行全面審視，重新設(shè)計考核指標，引入靈活的考核周期和多元化的評價方式，并強化過程管理在績效考核中的地位。通過這些措施，可以構(gòu)建一個更加科學(xué)、合理、有效的績效考核體系，為組織的持續(xù)發(fā)展提供有力支持。

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