淺析高新區(qū)績效管理存在的問題

鄒雯雯

摘 要：高新技術產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)作為機關事業(yè)單位，其主要職能是社會管理和公共服務，是我國政府經(jīng)濟的重要組成部分。本文在借鑒人力資源管理知識的基礎上，通過對高新區(qū)績效管理的現(xiàn)行模式和實施情況的分析探究，從而總結出高新區(qū)在績效管理中存在的三大問題。

關鍵詞：高新區(qū)；績效管理；問題

與成熟企業(yè)相比，高新區(qū)績效管理存在很多的問題。近些年來雖然績效考核一直在繼續(xù)，但是考核工作僅僅是在浪費時間，僅僅存在形式上的改變，實質上并未起到任何作用，起不到積極調動干部工作情緒、提升工作效率的作用。具體來說，有以下幾個方面的問題：

一、績效管理制度不夠規(guī)范

（一）績效管理與組織戰(zhàn)略相脫節(jié)

高新區(qū)一部分績效目標不是從組織的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，難以引導員工趨向組織的目標。而另一部分目標則從組織戰(zhàn)略目標和年度重點工作中推導出來的，絕大部分的考核指標是根據(jù)崗位說明書中的職責中推導出來的，因此，績效管理作為組織戰(zhàn)略實施的有效工具，將戰(zhàn)略目標層層分解落實到員工身上，促使其都為高新區(qū)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任是關鍵。

（二）績效考核指標設定不合理

高新區(qū)的員工績效指標體系分解不健全，不論正職還是副職都只考核其工作完成情況和職業(yè)素養(yǎng)，導致績效考核不準確、績效工作得不到很好的落實。某些道德方面的指標規(guī)定是由一些理論決定的，不具有量化條件，同時不容易行為化，很難對此進行準確的考核，從績效指標的設立原則角度來看是不太合理的。其次，指標設計流程過于簡單、量化不足。高新區(qū)在員工績效考核管理中，被考核方在績效計劃、衡量標準的確定等方面參與不足，一些指標沒有具體化，只是單純地以合格、優(yōu)秀等文字性的標準來評價員工，既不科學也沒有說服力，讓被考核方覺得績效考核是一種監(jiān)督和懲罰的手段。

（三）績效管理的標準不夠明確

在高新區(qū)，管理者還沒有認識到績效考核的重要性。因此，在實際的績效考核中，將其當成是一項任務，不重視定量測評，大多是依據(jù)一種“印象”，導致績效考核流于形式。高新區(qū)在實際操作中存在這樣的問題——重在考核，其績效管理手冊中大部分內容都圍繞績效考核，將績效管理片面等同于績效考核，而績效計劃和績效跟進這兩個環(huán)節(jié)則沒有出現(xiàn)，最后的績效反饋只體現(xiàn)對績效結果在薪酬管理和崗位管理這兩方面的應用，通常把績效考核與員工的薪酬掛鉤，以此達到管理員工目的，對目標、計劃的可行性重視不夠，只考核干部員工的業(yè)績，不注重干部員工的發(fā)展與本單位長遠發(fā)展的關系，將考核當成對員工進行提拔的手段，而不是從單位本身發(fā)展和員工個人發(fā)展的角度出發(fā)，總結目標完成情況，查找存在的不足。

高新區(qū)績效管理還存在考核標準不科學以及考核目的不明確的問題。仔細對工作指標“優(yōu)秀”、“良好”、“稱職”以及“不稱職”的定義進行思考，不難發(fā)現(xiàn)這種考核標準不夠科學，很難客觀得對被考核者進行嚴格準確的評價，因此在考核標準制定時，應該注意明確標準的制定界限，也就是明確做的怎樣，完成多少，何時完成，或者是完成的百分比，也就是必須做到可量化或者可行為化。

二、績效管理過程不夠規(guī)范

（一）管理人員欠缺專業(yè)的績效管理知識

高新區(qū)的高層領導都不是人力資源管理專業(yè)出身，在管理工作中往往以多年的管理經(jīng)驗來進行，雖然有一定的成績和效率，但有些還是不太符合現(xiàn)代管理理念，例如對于對員工的績效考評應該從“德、能、勤、績”四個方面進行，但在的實際工作中只對“能、勤、績”這三個部分進行考核。在實際工作中，高新區(qū)對具體參與績效考評的管理人員缺乏必要的績效管理知識培訓和輔導，造成在評價過程中由于評價者的誤差以及對標準和指標的認知錯誤而影響評價的準確性。

（二）考核信息面比較窄

高新區(qū)所有人員都采取同一種績效考核方式，只對員工的工作完成情況和職業(yè)素養(yǎng)進行了考核，所有部門，不管工作強度、工作難度都是一個評價標準，結果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的部門員工沒有被評為優(yōu)秀。

（三）績效考核過程中主觀性較強

高新區(qū)某些考核指標的量化性較差，使平衡人難以操作和把握，其中領導品鑒這個方式就僅僅用品鑒打分的方法就對員工做出評價，主觀性很強。上級有權對每個部門的員工進行評價，但是因為不同領導所掌握的信息各不相同，且所處的位置不同，在品鑒時自然會帶有較大的主觀性，難免出現(xiàn)不同意見。這也是多頭考評的弊端之所在。而且這種評價方式的最終決定權在最高領導人手中，其中存在的問題就是員工一旦對考核結果不滿意，會對最高領導人產(chǎn)生不滿情緒，導致領導者喪失威信。

三、沒有合理利用績效管理的結果

（一）績效考核結果應用面窄

從考核的現(xiàn)狀看，高新區(qū)的員工績效考核結果更多是用于薪酬發(fā)放這一短期目標，并未從長遠的角度考慮以此作為提升員工工作能力的有效手段。這樣就導致績效考核結果的利用效果并未達到最佳。同時，因為有的單位對獎勵和懲處的規(guī)章制度執(zhí)行比較嚴格，員工的獎勵和晉升并不完全以績效考核為依據(jù)，因此也就導致領導層以及員工層對績效考核制度的推行不夠重視，績效改善和員工能力提升也就無從談起了。

（二）溝通與反饋不及時

高新區(qū)與大多數(shù)事業(yè)單位一樣，由于長期的封閉式的人事管理制度，員工在績效考核后沒有得到有效的反饋，所以根本不知道考核的具體結果，也無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。此外，高新區(qū)將主要精力集中于績效考核上，沒有把績效考核的結果進一步用于績效交流和改進上，在一定程度上也造成高層領導與員工之間缺乏互動，缺乏良好的溝通與反饋面談，這使得績效考核作用不能充分發(fā)揮，員工的績效也得不到提高。（作者單位：安康學院政治與社會發(fā)展學院）

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