基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的煤炭企業(yè)績效管理研究

[關(guān)鍵詞]績效管理 戰(zhàn)略導(dǎo)向 煤炭企業(yè) 戰(zhàn)略地圖

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2016）18-0083-02

一、概述

1、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，對企業(yè)績效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理，是通過建立或明晰企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標(biāo)、溝通與宣傳、業(yè)績評(píng)價(jià)，并將績效考核結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理活動(dòng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都與組織的目標(biāo)相聯(lián)系，如何體現(xiàn)出這種聯(lián)系，正是基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過組織體系分解到每個(gè)部門和崗位，員工除了關(guān)注自身工作的完成，還要兼顧企業(yè)戰(zhàn)略，通過績效考核、績效結(jié)果應(yīng)用、績效反饋等手段，引導(dǎo)員工不斷改進(jìn)和提升績效，最終促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而績效考核只是績效管理的一部分。只有通過這種不斷循環(huán)的過程，才能螺旋上升，達(dá)到績效管理的最終目的[1]。

3、傳統(tǒng)績效管理與基于戰(zhàn)略的績效管理的區(qū)別

在傳統(tǒng)績效管理的實(shí)施中，大多數(shù)企業(yè)把績效管理當(dāng)成是一項(xiàng)任務(wù)，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標(biāo)不能與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。因此造成員工對績效管理的重視程度不夠，不能夠正確理解績效管理在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。

在績效管理中，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展得出的關(guān)鍵指標(biāo)，才能使得績效管理更加科學(xué)。戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績效管理彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績效管理體系的不足，使得績效管理更具有戰(zhàn)略性，而且基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理與傳統(tǒng)績效管理有明顯的區(qū)別[2]（見表1）。

二、煤炭企業(yè)績效管理存在的問題

1、績效考核體系設(shè)計(jì)和績效標(biāo)準(zhǔn)不合理

績效考核目的不明確，造成煤炭企業(yè)為了考核而考核，把績效考核誤認(rèn)為是管理目的。同時(shí)，績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于剛性，使得績效標(biāo)準(zhǔn)不能隨著生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化而變化；績效標(biāo)準(zhǔn)的單一性造成績效考核不能根據(jù)不同煤炭企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境不同而差異性管理。

2、績效考核主體單一和考核過程形式化

在績效考核的實(shí)施中，大多數(shù)企業(yè)還是上級(jí)對下屬進(jìn)行審查或考核，私人友情、個(gè)人的偏見等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結(jié)果，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。

3、對績效考核體系理解偏差和考核資源利用不當(dāng)

在煤炭企業(yè)制定績效考核體系時(shí)，不重視與員工進(jìn)行及時(shí)有效的溝通，致使多數(shù)員工產(chǎn)生曲解和不滿情緒，對所實(shí)施的績效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)疑，對體系的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生心理上和操作上的抵觸。而考核者也不自覺地出現(xiàn)兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴(yán)厲，失去了績效考核的公平性。

煤炭企業(yè)在實(shí)施績效考核中，未能充分認(rèn)識(shí)到各種中間考核資源和最終考核信息資源，不能很好的利用這些資源于人力資源管理的工作中去。甚至濫用考核資源，一次實(shí)施懲罰和威懾員工，而不是以此來激勵(lì)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工端正態(tài)度、改進(jìn)績效、提高能力。

4、考核結(jié)果無反饋

考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作。第二種是考核者無意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這是由于考核者未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕馭反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣[3]。

三、煤炭企業(yè)戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建

1、確定煤炭企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)決策的方向，以及組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)方式。將企業(yè)的行為與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化相結(jié)合，制定企業(yè)的宗旨、目的、目標(biāo)等，使得各項(xiàng)指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，企業(yè)的發(fā)展方向更能和戰(zhàn)略有效的結(jié)合，達(dá)到最佳的效果。

戰(zhàn)略導(dǎo)向反映績效考評(píng)體系所引發(fā)的員工工作績效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性程度，而組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化成指標(biāo)時(shí)，必須在財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)間達(dá)成平衡，兼顧短期和長期利益，并持續(xù)地在各個(gè)時(shí)期可計(jì)量等，這就要求在企業(yè)經(jīng)營過程中動(dòng)態(tài)實(shí)施和進(jìn)行績效管理，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，從公司內(nèi)部運(yùn)營出發(fā)，兼顧外部環(huán)境的重要因素，建立各環(huán)節(jié)的相互關(guān)系，使得績效評(píng)價(jià)更具戰(zhàn)略性，并涉及到各個(gè)環(huán)節(jié)[4]。

2、平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡最突出的特點(diǎn)是將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與煤炭企業(yè)的業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，把煤炭企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和測評(píng)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合[5]。

第一，財(cái)務(wù)方面。作為財(cái)務(wù)指標(biāo)的成本、銷售、利潤以及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、報(bào)酬率和增占率成為了公司發(fā)展的必要保證，這些指標(biāo)也反映了管理者的努力對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是否產(chǎn)生了積極的作用，是否有助于公司利潤的增加。

第二，顧客方面。通過顧客角度評(píng)價(jià)，從時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意度；新客戶的獲得率、老客戶的保有率以及從客戶中獲得利潤率是影響企業(yè)主要的客戶因素；同時(shí)煤炭企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，必定涉及到當(dāng)?shù)卣拖嚓P(guān)職能部門的利益，與當(dāng)?shù)卣拖嚓P(guān)職能部門和諧相處也很重要。

第三，內(nèi)部運(yùn)營方面。規(guī)范化的管理以及技術(shù)的不斷創(chuàng)新，使得企業(yè)在市場上的競爭力逐漸加強(qiáng)，隨時(shí)改革或改良已有的管理方法和技術(shù)，不斷增強(qiáng)創(chuàng)新能力。

第四，學(xué)習(xí)成長。員工作為組織中最重要的力量，員工的保持率和流動(dòng)率體現(xiàn)了企業(yè)對員工的重視程度，保證溝通渠道的流暢以及根據(jù)組織及員工需要不斷培訓(xùn)員工的能力以及提供相應(yīng)的福利等，激勵(lì)員工更好的為企業(yè)服務(wù)。

3、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)

將影響煤炭企業(yè)的四個(gè)維度的指標(biāo)因素同戰(zhàn)略重點(diǎn)相結(jié)合，分析出煤炭企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。以企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)為中心分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)到各部門，再由各部門把本部門的目標(biāo)和任務(wù)分解到每個(gè)員工，這樣使得管理體系不僅成為激勵(lì)約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。關(guān)鍵績效指標(biāo)是不斷對組織和個(gè)人進(jìn)行績效目標(biāo)設(shè)計(jì)的工具、績效監(jiān)控的對象、績效評(píng)價(jià)的依據(jù)，更重要的是，關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置代表了企業(yè)運(yùn)行管理的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略方向。

對于煤炭企業(yè)來說，如果以從高層到基層的順序看，結(jié)果性指標(biāo)越來越少，因而對應(yīng)于高層的結(jié)果性指標(biāo)最多，而越到基層，行為性指標(biāo)越多，如表3：

4、構(gòu)建戰(zhàn)略地圖

根據(jù)平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)，將財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度連結(jié)，構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略地圖[6]（如圖1）。

四、總結(jié)

基于戰(zhàn)略的績效管理體系必須有充分的彈性，來適應(yīng)煤炭企業(yè)戰(zhàn)略形勢發(fā)生的變化，在組織戰(zhàn)略發(fā)生改變時(shí)，基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)能夠隨之靈活的調(diào)整。而且注重差異化戰(zhàn)略性績效管理，因?yàn)椴煌禾科髽I(yè)之間以及同一煤炭企業(yè)的不同發(fā)展階段存在差異，不同地區(qū)有行業(yè)發(fā)展的差異性，企業(yè)員工之間存在差異[7]。

在影響績效管理行為的管理要素中，“人”在管理活動(dòng)中處于主導(dǎo)地位?；趹?zhàn)略的績效管理歸根到底是對人的管理。不同員工的能力是不同的，會(huì)對績效管理產(chǎn)生根本的影響。在以人為本的績效管理中，不僅要客觀評(píng)價(jià)員工的現(xiàn)有的績效水平，而且要科學(xué)評(píng)價(jià)員工的潛在績效水平，并根據(jù)現(xiàn)有的績效水平與簽字的績效水平，提高員工的績效。

參考文獻(xiàn)：

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[7]王坤，于鵬.論戰(zhàn)略性績效管理發(fā)展的新趨勢[J].商業(yè)時(shí)代.2010（31）；

作者簡介：張瑞（1987年-），女，天津人，天津天汽集團(tuán)美亞汽車制造有限公司HRAM，天津財(cái)經(jīng)大學(xué)在職研究生企業(yè)管理專業(yè)在讀，研究方向?yàn)槿肆Y源管理