多通道人才培養(yǎng)模式在企業(yè)人才培養(yǎng)中的探索實(shí)踐

摘 要：人才是企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源，尤其在行業(yè)變革與技術(shù)迭代加速的背景下，復(fù)合型人才培養(yǎng)成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。文章以Z企業(yè)為研究對象，系統(tǒng)探討多通道人才培養(yǎng)模式的理論基礎(chǔ)與實(shí)踐路徑。通過引入職業(yè)錨理論、勝任力模型及資源基礎(chǔ)等理論，構(gòu)建了“4A”級人才鏈培養(yǎng)體系，結(jié)合雙因素激勵理論機(jī)制，有效解決了中小企業(yè)人才成長緩慢、技能單一與晉升通道閉塞等問題。研究結(jié)果表明，多通道模式不僅提升了員工綜合能力，還顯著降低了人才流失率，為同類企業(yè)提供了可復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞：多通道人才培養(yǎng) 職業(yè)發(fā)展理論 勝任力模型 中小企業(yè)

中圖分類號：F240

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2025）03-257-03

當(dāng)前，數(shù)字化轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)升級對人才能力提出了更高要求，傳統(tǒng)單一晉升通道已無法滿足員工多元化發(fā)展需求。本文以Z企業(yè)為案例，深入探討多通道人才培養(yǎng)模式的理論基礎(chǔ)、實(shí)踐路徑，旨在為中小企業(yè)人才戰(zhàn)略優(yōu)化提供理論支持與實(shí)踐參考。

一、Z企業(yè)基本情況

Z公司成立于20世紀(jì)90年代，總部設(shè)立在中部某四線城市，屬于測繪地理信息行業(yè)，公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)有管理部門、生產(chǎn)部門、研發(fā)部門，同時(shí)在多地設(shè)立了分公司。Z公司在行業(yè)內(nèi)具有一定的影響力，但同時(shí)也面臨著諸多的挑戰(zhàn)。

二、Z企業(yè)開展多通道人才培養(yǎng)模式的背景

（一）行業(yè)環(huán)境和市場環(huán)境帶來的生存壓力

后疫情時(shí)代，測繪地理信息行業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)形勢嚴(yán)峻，傳統(tǒng)的測繪技術(shù)也逐步被淘汰，整個(gè)行業(yè)正在進(jìn)行深刻變革，新型的技術(shù)飛速發(fā)展，這就需要企業(yè)不斷創(chuàng)新，而創(chuàng)新的源動力就是人才。人才的來源無非是外部引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)，對于地處四線城市的Z企業(yè)來說，人才引進(jìn)存在一定的難度和局限性，而內(nèi)部培養(yǎng)的模式則是最適合和最有效的。

（二）Z企業(yè)人才培養(yǎng)中存在的問題

Z企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層全部為技術(shù)出身，企業(yè)最初的人才培養(yǎng)形式是傳統(tǒng)的“師徒制”，即“教著做項(xiàng)目”；隨著企業(yè)發(fā)展壯大，人員逐漸增多，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開始有計(jì)劃地進(jìn)行“傳幫帶”。之后，人才培養(yǎng)的相關(guān)理念在公司被正式提出，在多年來的人才培養(yǎng)過程中，Z企業(yè)存在著如下問題：

1.缺乏規(guī)劃，人才成長緩慢。整個(gè)公司中層缺乏對“員工職業(yè)生涯規(guī)劃”的認(rèn)識，重視程度不夠，沒有進(jìn)行統(tǒng)一的安排部署，認(rèn)為員工的成長完全要靠他們自己，沒有意識到公司和部門領(lǐng)導(dǎo)在員工成長中的引領(lǐng)和指導(dǎo)作用。而員工大部分是一畢業(yè)就入職公司，直接被分配到項(xiàng)目組，更是缺乏對自身職業(yè)發(fā)展的了解和規(guī)劃，干完一個(gè)項(xiàng)目接著干另一個(gè)項(xiàng)目。對未來發(fā)展目標(biāo)比較模糊，對職業(yè)晉升路徑方向不明確，或者盲地定目標(biāo)、隨大流，規(guī)劃不切實(shí)際[1]。

與此同時(shí)，在員工培訓(xùn)方面，也存在只注重培訓(xùn)過程，不關(guān)注培訓(xùn)結(jié)果，培訓(xùn)內(nèi)容不夠?qū)＞嘤?xùn)流于形式的問題，最終導(dǎo)致培訓(xùn)效果不佳，培訓(xùn)質(zhì)量不高，人才成長緩慢。

2.人才技能單一，滿足不了公司現(xiàn)在的需要。Z公司在多年的發(fā)展和專業(yè)建設(shè)中已經(jīng)形成了一個(gè)較為完整的專業(yè)鏈，而對專業(yè)進(jìn)行融合發(fā)展是構(gòu)建優(yōu)勢支柱專業(yè)的必然要求。這之中人才是關(guān)鍵，是支撐專業(yè)建設(shè)的骨架和神經(jīng)，人才建設(shè)跟不上，就會失去專業(yè)優(yōu)勢，就難以具備競爭力。而公司現(xiàn)有的人才大多數(shù)是單一的技能人才，專注于本專業(yè)，跨專業(yè)融合能力不足，創(chuàng)新能力有限，達(dá)不到公司專業(yè)融合和創(chuàng)新的要求。從過去的單一技能要求轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)今對復(fù)合型、創(chuàng)新型人才的追求，這就要求企業(yè)在人才培養(yǎng)方向上進(jìn)行戰(zhàn)略性的規(guī)劃和調(diào)整[2]。

3.職業(yè)晉升通道不暢通，造成一定的人才流失。Z公司原來的晉升通道設(shè)置主要為管理崗位職級序列、技術(shù)崗位職級序列（職稱體系）和普通崗位職級序列。管理崗位職級序列主要是側(cè)重中高層管理干部的選拔，上升通道狹窄，多數(shù)普通員工無法獲得管理崗職級的晉升。技術(shù)崗位職級序列主要是按照職稱進(jìn)行晉升，存在重職稱輕能力的現(xiàn)象，而且職稱的獲得需要年限，對于有能力的新員工只能熬年限。普通崗位是針對于無法按照管理序列和技術(shù)崗位序列的員工設(shè)置的，通常來說，這類員工學(xué)歷低，技術(shù)能力有限，上升空間也有限。Z公司原有的晉升通道導(dǎo)致一些有能力有才干的員工在達(dá)到一定水平后，在公司找不到合適的位置，看不到未來晉升的空間，造成了人員流失。

三、Z企業(yè)多通道人才培養(yǎng)的理論基礎(chǔ)

基于以上種種問題，Z公司管理層開始思索并改變原有的人才培養(yǎng)模式。因?yàn)橹挥衅髽I(yè)擁有良好的人才培養(yǎng)模式，才能夠做到為企業(yè)發(fā)展源源不斷地提供優(yōu)秀人才，培養(yǎng)出一批批切合企業(yè)發(fā)展實(shí)際需要的優(yōu)秀員工，才能在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)發(fā)展境況中不斷增強(qiáng)企業(yè)自身競爭實(shí)力，才能在這樣的環(huán)境中扎根生長下去，不被經(jīng)濟(jì)市場淘汰出局[3]。

為了找到符合企業(yè)發(fā)展的人才培養(yǎng)模式，公司最終選定了基于職業(yè)錨理論的多通道的人才培養(yǎng)模式，通過關(guān)鍵崗位勝任力分析，搭建公司核心人才鏈，構(gòu)建稀缺人才資源，形成企業(yè)核心競爭力。

（一）職業(yè)錨理論

職業(yè)錨理論由Schein教授提出，強(qiáng)調(diào)員工職業(yè)選擇受內(nèi)在價(jià)值觀與能力傾向的影響，可分為技術(shù)型、管理型、自主型等錨點(diǎn)，結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展路徑，通過設(shè)計(jì)多通道的差異化晉升路徑，可以匹配不同職業(yè)錨員工的訴求，來達(dá)到組織與個(gè)體的契合。多通道人才培養(yǎng)模式正是基于這一理論，為員工提供多元化的晉升路徑，使員工能夠在適合自己的領(lǐng)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。

（二）資源基礎(chǔ)理論

1959年，Penrose提出資源基礎(chǔ)理論，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源的異質(zhì)性和不可流動性，認(rèn)為這些資源是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。而人才作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源，正是企業(yè)核心競爭力構(gòu)建所依賴的稀缺且難以模仿的資源，而其正在的轉(zhuǎn)化需要通過系統(tǒng)化的路徑來實(shí)現(xiàn)。

（三）勝任力模型理論

勝任力模型，是針對特定職位表現(xiàn)優(yōu)異要求組合起來的勝任力結(jié)構(gòu)，是區(qū)分在同職位上表現(xiàn)優(yōu)秀和一般的員工，關(guān)注的是那些能夠使員工在工作中取得卓越成就的個(gè)人特征，涵蓋更深層次的素質(zhì)。通過構(gòu)建勝任力模型，企業(yè)可以明確各崗位所需的關(guān)鍵能力，并據(jù)此設(shè)計(jì)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，培養(yǎng)出符合企業(yè)需求的復(fù)合型人才。

（四）雙因素激勵理論

雙因素激勵理論由赫茨伯格提出，認(rèn)為員工的激勵因素和保健因素是影響工作滿意度和績效的關(guān)鍵。激勵因素如成就感、認(rèn)可、晉升機(jī)會等能夠激發(fā)員工的積極性；而保健因素如薪酬、工作環(huán)境等則能夠消除員工的不滿。多通道人才培養(yǎng)模式通過提供多元化的晉升通道和薪酬激勵，同時(shí)滿足員工的激勵因素和保健因素，從而提升員工的工作滿意度和績效。

四、Z企業(yè)多通道人才培養(yǎng)的實(shí)踐操作

（一）橫縱流動的晉升通道

Z公司基于職業(yè)錨理論的多通道的人才培養(yǎng)模式主要為打通橫向通道，搭建橫縱流動的職業(yè)發(fā)展通道，有利于全面挖掘員工的潛力，使員工有更多的選擇性，不局限于在同一崗位序列工作，有更廣闊的發(fā)展空間[4]。

Z公司結(jié)合職業(yè)錨理論，將崗位劃分為管理、業(yè)務(wù)、項(xiàng)目、科研四大主通道，并設(shè)置職稱、資格、領(lǐng)軍、項(xiàng)目四大副通道，以主崗位為主，副崗位為輔的任職崗位序列，具體見表1。

如表1所示，Z公司重新針對不同的員工人群設(shè)置了不同的晉升通道，分為主副崗位，主崗位為員工主要任職崗位，副崗位為兼任崗位。

主崗位為4大序列，其中管理干部序列主要是中層干部晉升通道；業(yè)務(wù)管理序列主要適用于管理部門員工晉升；項(xiàng)目經(jīng)理和科技研究管理序列，適用于生產(chǎn)部門員工和研發(fā)部門員工晉升。

副崗位為4大序列，其中技術(shù)職稱序列，主要是工程師、高級工程師、正高級工程師；執(zhí)業(yè)資格序列主要是公司維護(hù)資質(zhì)需要的一二級執(zhí)業(yè)注冊師證書；專業(yè)領(lǐng)軍人才主要用于引領(lǐng)專業(yè)建設(shè)而選拔任命的人員。這三項(xiàng)副崗位適用于全體員工，可以同時(shí)兼任。值得注意的是，項(xiàng)目經(jīng)理序列具有主副崗位雙重性質(zhì)，既可以作為主崗位，也可以作為副崗位。

如此，公司所有的員工至少可以選擇兩個(gè)晉升通道，真正實(shí)現(xiàn)了既能縱向晉升，又能橫向兼任發(fā)展，打破了原有晉升通道的壁壘和限制，使得員工根據(jù)自己的興趣和工作發(fā)展愿望選擇晉升通道，人盡其才，每個(gè)員工都能在公司找到屬于自己的位置，公司也做到了為員工提供一個(gè)更加公平、開放、多元化的發(fā)展平臺。

（二）構(gòu)建“4A”級核心人才鏈

在Z公司的多通道人才培養(yǎng)模式中，有一個(gè)核心落腳點(diǎn)便是“4A”級人才建設(shè)。對于Z公司來說，人才鏈的重點(diǎn)是核心人才鏈，而核心人才鏈的具體內(nèi)涵是“4A”級人才的組合鏈，“4A”級人才指4個(gè)方面軍的高層次人才：A1，高職稱——正高級工程師、高級工程師；A2，高級項(xiàng)目經(jīng)理——特級項(xiàng)目經(jīng)理、高級項(xiàng)目經(jīng)理；A3，專業(yè)領(lǐng)軍人才——一級、二級專業(yè)領(lǐng)軍人才；A4，執(zhí)業(yè)注冊師人才——一、二級注冊師、各類注冊師?；趧偃瘟δＰ停琙企業(yè)將“4A”級人才定義為復(fù)合型勝任力的載體，通過構(gòu)建“4A”級核心人才鏈，明確了各崗位所需的關(guān)鍵能力和素質(zhì)，為員工的職業(yè)發(fā)展提供了清晰的方向。

五、多通道人才培養(yǎng)模式的實(shí)施

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向，高位推動

在企業(yè)人才培養(yǎng)過程中，公司的戰(zhàn)略和高層的支持尤為重要。通過高層管理者的直接參與和領(lǐng)導(dǎo)，確保人才培養(yǎng)工作與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)緊密相連，為培養(yǎng)計(jì)劃提供明確的方向和強(qiáng)有力的支持[5]。Z企業(yè)在確定開展多通道人才培養(yǎng)模式后，第一時(shí)間將其納入公司的年度發(fā)展計(jì)劃和人力資源發(fā)展規(guī)劃，修改編制其配套文件，確保能落地執(zhí)行。同時(shí)公司總經(jīng)理多次召開全員會議進(jìn)行宣貫，確保每一位員工可以真正理解政策。

（二）薪酬激勵，激發(fā)潛能

Z企業(yè)多年來實(shí)行的工資制度為“基本工資+獎金”，因?yàn)槠髽I(yè)項(xiàng)目性質(zhì)，獎金基本為年底統(tǒng)一發(fā)放，日常發(fā)放基本工資。為了順利推進(jìn)多通道人才培養(yǎng)模式的執(zhí)行，激發(fā)員工自我提升的積極性，鼓勵員工向復(fù)合型人才發(fā)展。公司對薪酬制度進(jìn)行了改革，提高了4大副崗位的津貼額度，并按月發(fā)放。比如各副崗位根據(jù)級別津貼不一樣，職稱序列300～1600元/月，項(xiàng)目經(jīng)理序列500～2000元/月，專業(yè)領(lǐng)軍人800～1500元/月，注冊師根據(jù)證書情況1000～4200元/月。如果一個(gè)員工，既是項(xiàng)目經(jīng)理，又取得了高級職稱，考取了職業(yè)注冊師證書，同時(shí)被評為公司專業(yè)領(lǐng)軍人才，那么不考慮其工資的情況下，僅僅副崗位津貼一個(gè)月就是一大筆收入。這種模式極大地激勵了員工，員工紛紛對照崗位晉升通道，謀劃自己的職業(yè)發(fā)展道路，并尋求取得多重的副崗位身份。

（三）系統(tǒng)培訓(xùn)，提升能力

Z企業(yè)根據(jù)勝任力模型，制定了詳細(xì)的培訓(xùn)體系，包括培訓(xùn)課程內(nèi)容、講師制度、學(xué)時(shí)要求等。針對“4A”級人才培養(yǎng)制定了系統(tǒng)的年度培訓(xùn)計(jì)劃，涵蓋技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、創(chuàng)新能力培訓(xùn)等多個(gè)方面。同時(shí)在公司內(nèi)部大力推行員工職業(yè)素質(zhì)提升計(jì)劃，創(chuàng)造各種條件加快人才成長。通過內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)、在線學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)實(shí)操等多種方式，全方位地提升了員工的綜合能力。

六、多通道人才培養(yǎng)模式取得的效果

近兩年來，Z公司通過實(shí)施多通道的人才培養(yǎng)模式，員工的綜合能力得到了顯著提升。不僅在專業(yè)技能上有了進(jìn)步，管理能力和創(chuàng)新能力也取得了顯著成效。公司的人才梯隊(duì)建設(shè)進(jìn)程得以快速推進(jìn)，取得了極大的成就，目前，Z公司“4A”級人才的人員數(shù)量占比已經(jīng)達(dá)到38.5%。得益于多通道人才培養(yǎng)模式為員工提供的多元化晉升通道和發(fā)展機(jī)會，員工積極向上，充滿正能量，工作滿意度和忠誠度得到了提升。總之，通過培養(yǎng)復(fù)合型、創(chuàng)新型人才，Z企業(yè)構(gòu)建的“4A”級核心人才鏈，提升了企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新、項(xiàng)目管理、市場拓展等方面取得了顯著成效，市場份額逐年提升。

七、結(jié)語

新時(shí)代下企業(yè)要想在激烈的競爭中保持足夠優(yōu)勢，就應(yīng)當(dāng)創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式[6]。多通道的人才培養(yǎng)模式旨在打破原有人才培養(yǎng)方式的壁壘，暢通晉升通道，激發(fā)員工潛能，鼓勵員工向復(fù)合型人才發(fā)展，縱深推進(jìn)人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，為企業(yè)培養(yǎng)可適應(yīng)未來發(fā)展的核心人才，以推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。Z企業(yè)的實(shí)踐表明，多通道人才培養(yǎng)模式是一種有效的創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，具有較高的理論價(jià)值和實(shí)踐意義。

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[3] 王曉東.現(xiàn)代中小企業(yè)人才培養(yǎng)模式及其優(yōu)化措施探討[J].商展經(jīng)濟(jì)，2021（14）：81-83.

[4] 張亞薇.轉(zhuǎn)型中的技術(shù)型企業(yè)人才培養(yǎng)體系優(yōu)化設(shè)計(jì)——以某企業(yè)為背景[J].中國市場，2019（15）：98-99.

[5] 潘子曦.淺談國有企業(yè)專業(yè)技術(shù)類青年人才培養(yǎng)[J].中國鹽業(yè)，2024（12）：43-45.

[6] 盧潔瑩.薪酬激勵下企業(yè)多通道全鏈條人才培養(yǎng)研究[J].市場周刊，2024，37（29）：175-178.

（作者單位：河南省中緯測繪規(guī)劃信息工程有限公司 河南焦作 454001）

［作者簡介：張莉莉，一級人力資源管理師、中級經(jīng)濟(jì)師、三級心理咨詢師，現(xiàn)就職于河南省中緯測繪規(guī)劃信息工程有限公司，任職行政人事部主任，主管公司行政與人事工作。］

（責(zé)編：賈偉）