順勢(shì)而為：理論智慧與管理啟示

=摘 要：“勢(shì)”作為一個(gè)普遍而深刻的概念在中國(guó)文化中具有重要地位，它闡述了關(guān)于人或組織與環(huán)境和諧共處的基本原則。在組織管理領(lǐng)域，“勢(shì)”被視為一種維持組織延續(xù)既定方向發(fā)展的情景力量。通過(guò)回顧對(duì)組織勢(shì)的案例研究和實(shí)證分析，首先區(qū)分了中西方文化對(duì)“勢(shì)”理解的異同。其次，通過(guò)總結(jié)以往文獻(xiàn)，識(shí)別了管理者在布局造勢(shì)過(guò)程中的關(guān)鍵認(rèn)知能力，發(fā)現(xiàn)了在復(fù)雜多變的環(huán)境中不應(yīng)逆勢(shì)行動(dòng)，而要順勢(shì)而為，借助情景力量以間接的方式實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：組織勢(shì)；組織成長(zhǎng)；組織變革；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力；間接效能觀

中圖分類號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

Seizing the Momentum： Theoretical Wisdom and Management Insights

JING Runtian GENG Juhui

（Antai College of Economics amp; Management，Shanghai Jiao Tong University，

Shanghai 200030， China）

Abstract： The concept of “momentum” holds a significant position in Chinese culture as a universal and profound notion. It elucidates fundamental principles regarding the harmonious coexistence of individuals or organizations with their environment. In the field of organizational management， momentum is regarded as a situational force that sustains the organization’s development in its established direction. Through a retrospective examination of case studies and empirical analyses on organizational momentum， we distinguished the similarities and differences in the understanding of momentum between Chinese and Western literatures. Furthermore， we identified the crucial cognitive abilities of managers in the process of constructing favorable momentum. We summarized that in complex and dynamic environments， managers should not act against prevailing forces but should align with them. This involves leveraging situational forces to achieve established objectives indirectly.

Key words： organizational momentum； organizational growth； organizational transformation； strategic leadership； indirect efficacy approach

0 引言

正如理查德·尼斯貝特教授（2010）在《思維版圖》一書中所言，不同的生存環(huán)境塑造了人類社會(huì)不同的價(jià)值觀和思維邏輯。西方的航海文明強(qiáng)調(diào)邏輯推理，注重清晰的因果關(guān)系，常呈現(xiàn)非黑即白的思維特征；相反，東方的農(nóng)耕文明注重辯證思考，強(qiáng)調(diào)全面、歷史和變化的視角，更傾向于發(fā)現(xiàn)事物的多面性，認(rèn)為黑中有白、白中有黑，黑白甚至可能互相轉(zhuǎn)化。這點(diǎn)可以組織設(shè)計(jì)為例，過(guò)度的分權(quán)可能引發(fā)對(duì)集中權(quán)力的渴望；然而，一旦權(quán)力集中到一定程度，就可能引發(fā)對(duì)此的怨言，出現(xiàn)分權(quán)的更高需要。東方的辯證思維認(rèn)為，事物在發(fā)展過(guò)程中存在著不斷的調(diào)整和變化，因此組織可能會(huì)搖擺在分權(quán)和集權(quán)之間的不斷循環(huán)中。

“勢(shì)”的概念深入闡述了中國(guó)文化關(guān)于人或組織與環(huán)境和諧共處的基本原則，“審時(shí)度勢(shì)”是組織變革的哲學(xué)認(rèn)知基礎(chǔ)。 “勢(shì)”可以簡(jiǎn)單理解為變化的環(huán)境中所涌現(xiàn)的各種各樣的力量。當(dāng)管理者采取行動(dòng)的時(shí)候，不應(yīng)該逆勢(shì)而為，而是要順著情景力量來(lái)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，方能節(jié)省資源，這就是“順勢(shì)而為”的思想?！皠?shì)”的思想源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，《孫子兵法》中“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”的戰(zhàn)爭(zhēng)哲學(xué)是其典型的表達(dá)。

順勢(shì)而為并不意味著組織變革和成長(zhǎng)是一項(xiàng)輕松的管理任務(wù)，其中蘊(yùn)含著需要敏銳洞察、靈活應(yīng)變的復(fù)雜挑戰(zhàn)。管理者需要從復(fù)雜的要素關(guān)聯(lián)性之間尋找問(wèn)題的解決思路。那么，順勢(shì)而為的文化邏輯究竟如何體現(xiàn)在日常管理中？順勢(shì)而為如何成為管理者有效的應(yīng)對(duì)策略和問(wèn)題解決方法？這些都是組織勢(shì)研究中的重要話題。

1 組織勢(shì)的理論內(nèi)涵

1.1 西方文獻(xiàn)對(duì)組織勢(shì)的理論詮釋

在西方研究中，勢(shì)的概念最早由Miller和Friesen（1980）從物理學(xué)領(lǐng)域引入組織管理場(chǎng)景，他們將勢(shì)視為“組織在同一方向上保持發(fā)展的趨勢(shì)”。從現(xiàn)實(shí)主義和詮釋主義出發(fā)，組織勢(shì)文獻(xiàn)進(jìn)一步分化為結(jié)構(gòu)勢(shì)（Structural Momentum）和心理勢(shì)（Psychological Momentum）兩個(gè)流派。結(jié)構(gòu)勢(shì)指的是組織系統(tǒng)中多個(gè)要素通過(guò)共同作用和相互匹配達(dá)成的，能夠隨環(huán)境變化而動(dòng)態(tài)調(diào)整的勢(shì)能（Aghina et al.， 2015； Albert et al.， 2015）。吉姆·柯林斯將這種勢(shì)能稱為“飛輪效應(yīng)”。通過(guò)將組織比喻為一個(gè)旋轉(zhuǎn)的飛輪，他指出一旦企業(yè)建立起穩(wěn)定的要素結(jié)構(gòu)，就能夠通過(guò)慣性和積累形成正向循環(huán)，使得組織在自我推動(dòng)中不斷壯大（吉姆·柯林斯，2020）。

心理勢(shì)指的是組織和個(gè)體在交互過(guò)程中產(chǎn)生的主觀認(rèn)知體驗(yàn)，不僅對(duì)個(gè)體的態(tài)度和行為都具有深刻影響（Iso-Ahola amp; Dotson， 2014），也可以幫助組織在既定方向上成長(zhǎng)或根據(jù)環(huán)境變化創(chuàng)造新的發(fā)展模式（Jansen， 2004）。初始的成功往往能夠誘發(fā)管理者對(duì)組織發(fā)展路徑進(jìn)行正面的理解和詮釋，從而形成積極的心理能量，并最終推動(dòng)組織持續(xù)成功?？傊Y(jié)構(gòu)勢(shì)強(qiáng)調(diào)組織要素間客觀存在且能夠自我維持的依賴關(guān)系，心理勢(shì)則強(qiáng)調(diào)個(gè)體認(rèn)知和社會(huì)建構(gòu)過(guò)程，兩個(gè)流派割裂的根本原因在于對(duì)組織勢(shì)形成過(guò)程中結(jié)構(gòu)的使能性和人的能動(dòng)性存在分歧。

1.2 中國(guó)文獻(xiàn)對(duì)組織勢(shì)的理論詮釋

勢(shì)作為一個(gè)普遍而深刻的概念在中國(guó)文化中具有重要地位。《孫子兵法》一書將勢(shì)視為決定戰(zhàn)爭(zhēng)勝利至關(guān)重要的因素，并對(duì)勢(shì)進(jìn)行了精彩的論述。孫子認(rèn)為，“故善戰(zhàn)者，只求于勢(shì)，而不責(zé)于人”，“善用兵者，避其銳氣，擊其惰歸，此治氣者也” ，“夫兵形象水，水之形，避高而趨下，兵之形，避實(shí)而擊虛”。真正優(yōu)秀的將領(lǐng)不是激勵(lì)士兵拼殺，而是通過(guò)布局將潛在危險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為實(shí)際利益，善用局勢(shì)并取得最終勝利。西方文化對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)的理解與中國(guó)文化不同。德國(guó)軍事理論家克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中提到，戰(zhàn)爭(zhēng)就是殘酷的實(shí)力較量。中國(guó)文化不強(qiáng)調(diào)士兵在戰(zhàn)場(chǎng)上的奮力搏殺，而更加關(guān)注對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)形勢(shì)的利用，“以迂為直，以患為利”， 通過(guò)迂回的途徑而達(dá)到近直的目的，化不利為有利。因此，東方哲學(xué)下的管理傳統(tǒng)本質(zhì)是一種間接效能觀，即通過(guò)認(rèn)識(shí)、評(píng)估和利用勢(shì)作為對(duì)直接干預(yù)的替代（Jing， 2020）。

1.3 中西方文獻(xiàn)對(duì)比

西方文獻(xiàn)將勢(shì)視為由相互聯(lián)系的要素所形成的結(jié)構(gòu)力量，管理者雖然可以感知但無(wú)法改變所處的情景構(gòu)型。這種結(jié)構(gòu)主義導(dǎo)向?qū)⑶榫皠?shì)能的影響置于首位，大大忽視了人的能動(dòng)性。在中國(guó)文化中，勢(shì)與人的能動(dòng)性高度相關(guān)。人可以通過(guò)有目的的主動(dòng)布局創(chuàng)造有利的情景勢(shì)能，這種勢(shì)能也被稱為“布局勢(shì)”（Configurational Momentum）。布局勢(shì)和結(jié)構(gòu)勢(shì)雖然都強(qiáng)調(diào)客觀存在的情景力量，但是布局勢(shì)蘊(yùn)含了布局者的深遠(yuǎn)意圖，只有身臨其境、融入其中方能領(lǐng)悟。

2 基于組織勢(shì)視角的組織變革模型

2.1 布局造勢(shì)

道家哲學(xué)認(rèn)為現(xiàn)實(shí)是不穩(wěn)定的，真正的矛盾并不存在，各個(gè)元素都可以非線性地轉(zhuǎn)換為相反狀態(tài)，從而周期性地表現(xiàn)出有利或者不利的情景勢(shì)能（Ji， 2008）。當(dāng)情景勢(shì)能不利時(shí)，管理者一方面需要忍耐，避免無(wú)意義的對(duì)抗行動(dòng)，為下一個(gè)有效的行動(dòng)節(jié)約資源（Lee et al.， 2008）。另一方面，管理者也可以通過(guò)間接行動(dòng)（如自行制造問(wèn)題）主動(dòng)構(gòu)造良好的內(nèi)外部環(huán)境，為接下來(lái)推動(dòng)變革布局造勢(shì)。以成都公交公司為例，作為成都主要的公共運(yùn)輸載體，2006年之前該公司曾遇到許多棘手的問(wèn)題。多個(gè)合資公司各自為政造成了無(wú)序的公交線路規(guī)劃和巨大的資源浪費(fèi)，扭曲的激勵(lì)機(jī)制使員工工作效率低下，負(fù)面事件頻發(fā)也導(dǎo)致集團(tuán)公司的公眾形象每況愈下。新任董事長(zhǎng)陳蛇在加盟成都公交公司以后，采取了一系列卓有成效的變革措施。陳蛇認(rèn)識(shí)到，雖然以往管理者都試圖收購(gòu)?fù)獠客顿Y者所持股份，但是直接出手不僅會(huì)遭到外部投資者的激烈反抗，而且收購(gòu)成本也會(huì)上升。如圖1所示，在不利的情景勢(shì)能下，他通過(guò)低價(jià)車票改變了消費(fèi)者的消費(fèi)選擇，大大削弱了外部投資者在收購(gòu)談判中的話語(yǔ)權(quán)。通過(guò)創(chuàng)造有利的外部局勢(shì)，成都公交集團(tuán)迅速抓住機(jī)會(huì)，成功以較低成本收回外部股份。

在如何調(diào)整各個(gè)分公司之間不對(duì)等薪酬體系的問(wèn)題上，成都公交集團(tuán)內(nèi)部管理層莫衷一是。陳蛇通過(guò)將各個(gè)分公司的高層經(jīng)理崗位互換，經(jīng)理人員理解了他人困境，積極設(shè)計(jì)并主動(dòng)落實(shí)了新的薪酬政策。在這個(gè)過(guò)程中，陳總沒(méi)有直接參與薪酬方案調(diào)整，卻通過(guò)創(chuàng)造有利的內(nèi)部局勢(shì)推動(dòng)了變革的順利進(jìn)行。從這個(gè)案例可以看出，有利的勢(shì)和不利的勢(shì)相互矛盾又相互補(bǔ)充，兩者之間甚至?xí)嗷マD(zhuǎn)換。在這個(gè)過(guò)程中，變革推動(dòng)者并非被動(dòng)接受，而是可以主動(dòng)施加影響。具體而言，變革推動(dòng)者可以通過(guò)借助外部生態(tài)力量或內(nèi)部結(jié)構(gòu)力量，將不利的情景勢(shì)能轉(zhuǎn)變?yōu)橛欣那榫皠?shì)能（Jing amp; Van de Ven， 2014）。

2.2 順勢(shì)而為

變革并非一蹴而就，而是環(huán)環(huán)相扣，一個(gè)場(chǎng)景的變革結(jié)果會(huì)成為下一個(gè)場(chǎng)景的初始勢(shì)能。當(dāng)情景勢(shì)能有利時(shí)，管理者可以順勢(shì)而為，通過(guò)快速行動(dòng)抓住變革機(jī)會(huì)（Jing amp; Van de Ven， 2014）。以成都公交為例，通過(guò)回收外部股份，成都公交集團(tuán)已然成為完全國(guó)有的企業(yè)。內(nèi)部資源的共享和整合為進(jìn)一步優(yōu)化公交線路和重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)創(chuàng)造了有利的初始勢(shì)能。同理，薪酬方案調(diào)整后，集團(tuán)員工有了更高的工作熱情，更有動(dòng)力為乘客提供高質(zhì)量的服務(wù)，這為提升企業(yè)的外部形象奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2.3 組織變革模型

從成都公交公司的案例可以看出，管理者不僅需要關(guān)注問(wèn)題本身，也要關(guān)注問(wèn)題之間的相互關(guān)聯(lián)，因?yàn)槠渲刑N(yùn)藏著解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)和策略。案例中五種情境的創(chuàng)設(shè)有著先后順序，即每個(gè)場(chǎng)景的變革也在為下一種場(chǎng)景的變革創(chuàng)造條件。正是基于這樣的設(shè)計(jì)邏輯，很多棘手的變革問(wèn)題在解決過(guò)程中會(huì)受到更少的抑制。如圖2所示，成都公交公司組織變革實(shí)踐的背后邏輯正是中國(guó)人非常熟悉的“勢(shì)”的概念。形勢(shì)有利時(shí)，管理者可以順勢(shì)而為，通過(guò)快速行動(dòng)抓住變革機(jī)會(huì)；形勢(shì)不利時(shí)，就需要通過(guò)改變環(huán)境來(lái)創(chuàng)造有利氛圍，也就是造勢(shì)的過(guò)程。造勢(shì)代表了中國(guó)人解決問(wèn)題的間接性思維，在學(xué)術(shù)領(lǐng)域里也被稱為一種間接效能觀。

3 基于組織勢(shì)視角的組織成長(zhǎng)研究

3.1 組織勢(shì)視角下小米的成長(zhǎng)邏輯

既然勢(shì)在組織管理活動(dòng)中如此重要，那么管理者是如何感知情景勢(shì)能并將其轉(zhuǎn)化為成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的呢？小米的案例為回答這一研究問(wèn)題提供了生動(dòng)闡釋。雷軍的風(fēng)口理論被業(yè)界視為企業(yè)能否順利成長(zhǎng)的關(guān)鍵法則，其強(qiáng)調(diào)管理者不僅是天道酬勤，更要順勢(shì)而為。小米在2010年成立，僅用三年就成為了全球手機(jī)制造廠商前三強(qiáng)，短短九年更是進(jìn)入了全球五百?gòu)?qiáng)。這是國(guó)內(nèi)外五百?gòu)?qiáng)企業(yè)名單里絕無(wú)僅有的速度，一定程度上體現(xiàn)了小米成長(zhǎng)背后的風(fēng)口邏輯。

無(wú)論是風(fēng)口還是勢(shì)的概念都十分抽象，很容易被錯(cuò)誤解讀。 “站在臺(tái)風(fēng)口上，豬都能飛上天”，很多人用這句話描述小米的崛起，也用來(lái)奚落小米的低谷。2022年雷軍在《小米創(chuàng)業(yè)思考》中回應(yīng)：“這句話可能是過(guò)去十年，對(duì)我、對(duì)小米和創(chuàng)業(yè)群體最大的誤會(huì)，很多人看到的似乎只強(qiáng)調(diào)風(fēng)口，鼓勵(lì)投機(jī)?！笔聦?shí)上，“風(fēng)口上的豬”的主語(yǔ)是豬，含義是在進(jìn)入新的領(lǐng)域?qū)ふ覄?chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)，要能夠放低姿態(tài)，審慎地判斷臺(tái)風(fēng)會(huì)不會(huì)來(lái)，有沒(méi)有為上天做好準(zhǔn)備。以小米為研究對(duì)象，通過(guò)收集內(nèi)部訪談資料以及二手?jǐn)?shù)據(jù)等進(jìn)行三角驗(yàn)證，小米的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步在理論上得到了詮釋與推敲（井潤(rùn)田等， 2023）。小米的內(nèi)部管理者都高度佩服雷軍2010年選擇進(jìn)入智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略決策。2010年，全球智能手機(jī)普及率約為35%，而三年之后全球普及率是95%。同時(shí)，以前主要依賴線下和電腦進(jìn)行的許多商務(wù)活動(dòng)轉(zhuǎn)移到了手機(jī)平臺(tái)上，這是巨大的風(fēng)口。然而，能從當(dāng)年動(dòng)態(tài)多變的產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)中發(fā)現(xiàn)這樣的機(jī)會(huì)并不簡(jiǎn)單。更加困難的是，面對(duì)這樣巨大的風(fēng)口，如果沒(méi)有做好提前布局，機(jī)會(huì)也就形同虛設(shè)。對(duì)于一家剛成立的公司，要抓住這樣的機(jī)會(huì)幾乎是不可能的。如果走像諾基亞、蘋果等成熟大廠的發(fā)展路徑，在商業(yè)渠道和技術(shù)積淀上要想取得同等優(yōu)勢(shì)，至少需要十年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。復(fù)制別人的成長(zhǎng)路徑顯然不可取，雷軍另辟蹊徑，開拓“鐵人三項(xiàng)”的業(yè)務(wù)模式，通過(guò)線上小米商城吸引粉絲并連接新的客戶，手機(jī)不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的盈利產(chǎn)品，而是連接用戶的渠道，并通過(guò)米聊軟件增加用戶黏度。顯然，不是所有人都能夠成為“風(fēng)口上的豬”，因?yàn)檫@既需要準(zhǔn)確的形勢(shì)判斷，也需要充分的布局準(zhǔn)備。

那么，布局代表什么？以圍棋為例，若想在對(duì)弈中取勝，首先一定要有形勢(shì)判斷。形是棋子在棋盤上的布局，勢(shì)是棋手在看到棋盤上棋子的布局后所產(chǎn)生的行動(dòng)意圖和感知到的情景力量。漢字“勢(shì)”的下面是一個(gè)力字，即人通過(guò)形的布局體會(huì)到環(huán)境中的力量，也叫作“形勢(shì)判斷”。西方文獻(xiàn)僅僅從形的角度定義勢(shì)，然而作為外部人看不到棋盤中涌現(xiàn)的動(dòng)力所帶來(lái)的可能性和力量。中國(guó)人往往會(huì)入局，將內(nèi)心意圖帶入對(duì)形勢(shì)的判斷，才能感受到可能變化的方向和力量。

3.2 基于組織勢(shì)視角的實(shí)證檢驗(yàn)

“勢(shì)”往往存在于情景之中，進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)并不容易。井潤(rùn)田等（2023）通過(guò)構(gòu)造企業(yè)成長(zhǎng)情景，讓MBA以及EMBA學(xué)生自主設(shè)計(jì)成長(zhǎng)飛輪和業(yè)務(wù)模式。在設(shè)計(jì)完成后，學(xué)生回答包括布局勢(shì)、心理勢(shì)、機(jī)會(huì)感知以及戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力等問(wèn)題的測(cè)量問(wèn)卷，理論模型如圖3所示。研究發(fā)現(xiàn)，管理者的結(jié)構(gòu)需求和分析性思維在布局勢(shì)產(chǎn)生和轉(zhuǎn)化為心理勢(shì)的過(guò)程中扮演著重要角色，心理勢(shì)進(jìn)一步影響機(jī)會(huì)的感知和評(píng)估。作為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力研究中的關(guān)鍵維度，結(jié)構(gòu)需求和分析性思維顯著影響了管理者感受風(fēng)口的可能性。中國(guó)文化中提到，“智者造勢(shì)，庸者趨利”。換言之，具有更高戰(zhàn)略認(rèn)知能力的管理者才能夠認(rèn)清自己和對(duì)方的后續(xù)行為意圖，這是形勢(shì)布局的能力基礎(chǔ)。這一研究結(jié)果也說(shuō)明，投入大量精力進(jìn)行布局準(zhǔn)備，后期才能減少無(wú)助感和盲目的資源浪費(fèi)。

3.3 基于組織勢(shì)視角的未來(lái)研究展望

“可能風(fēng)過(guò)去的時(shí)候，豬都會(huì)掉下來(lái)”，這種現(xiàn)象在產(chǎn)業(yè)界并不鮮見(jiàn)。特別是在數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)的成長(zhǎng)速度很快，衰亡速度也很快。勢(shì)是一種維持組織在同一方向上保持發(fā)展的力量，可能會(huì)給管理者帶來(lái)一種凡事都盡在掌握的控制幻覺(jué)（Illusion of Control）。因此，當(dāng)環(huán)境改變的時(shí)候，管理者可能仍舊沉浸在過(guò)去的成功所帶來(lái)的積極心理能量中，無(wú)法及時(shí)踩下剎車（Dutton amp; Duncan， 1987； Granqvist amp; Gustafsson， 2016）。因此，面臨快速變化的環(huán)境，企業(yè)如何才能真正地順勢(shì)而又不受制于勢(shì)成為未來(lái)重要的研究話題，這給未來(lái)的管理教育范式和方法也提出更高的要求（井潤(rùn)田、羅媛，2023）。

4 結(jié)束語(yǔ)

在復(fù)雜的組織環(huán)境中，順勢(shì)而為和布局造勢(shì)對(duì)于組織變革和組織成長(zhǎng)都非常重要。無(wú)論是成都公交公司的陳總還是小米的雷軍，他們所采取的行動(dòng)在本質(zhì)上是相通的，都為了促成目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而利用間接性效能進(jìn)行某種安排。這點(diǎn)與《孫子兵法》的戰(zhàn)爭(zhēng)哲學(xué)也互相呼應(yīng)，戰(zhàn)爭(zhēng)開始之前就要做好充分的布局，把各種可能性和變化吸納在布局之中，才能營(yíng)造有利的情景勢(shì)能并最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

［ 1 ］ AGHINA W， SMET A D， WEERDA K. Agility： it rhymes with stability［J］. McKinsey Quarterly， 2015， 51（4）： 2-9.

［ 2 ］ ALBERT D， KREUTZER M， LECHNER C. Resolving the paradox of interdependency and strategic renewal in activity systems［J］. Academy of Management Review， 2015， 40（2）： 210-234.

［ 3 ］ DUTTON J E， DUNCAN R B. The creation of momentum for change through the process of strategic issue diagnosis［J］. Strategic Management Journal， 1987， 8： 279-295.

［ 4 ］ GRANQVIST N， GUSTAFSSON R. Temporal institutional work［J］. Academy of Management Journal， 2016， 59（3）： 1009-1035.

［ 5 ］ ISO-AHOLA S E， DOTSON C O. Psychological momentum： why success breeds success［J］. Review of General Psychology， 2014， 18（1）： 19-33.

［ 6 ］ JANSEN K J. From persistence to pursuit： a longitudinal examination of momentum during the early stages of strategic change［J］. Organization Science， 2004， 15（3）： 276-294.

［ 7 ］ JI L J. The leopard cannot change his spots， or can he： culture and the development of lay theories of change［J］. Personality and Social Psychology Bulletin， 2008， 34（5）： 613–622.

［ 8 ］ JING R， VAN DE VEN A H. A yin-yang model of organizational change： The case of Chengdu Bus Group［J］. Management and Organization Review， 2014， 10（1）： 29-54.

［ 9 ］ JING R. Chapter 8： eastern Yin-yang model of change [M]//POOLE M， VAN DE VEN A H. Oxford handbook of organization change and innovation. 2nd Edition. Oxford： Oxford University Press， 2020：186-208.

［10］ LEE Y T， HAN A， BYRON T K， et al. Leadership and management in China： philosophies， theories， and practices［M］. Cambridge： Cambridge University Press， 2008.

［11］ MILLER D， FRIESEN P H. Momentum and revolution in organizational adaptation［J］. Academy of Management Journal， 1980， 23（4）： 591-614.

［12］ 柯林斯. 飛輪效應(yīng)［M］.李祖濱， 譯. 北京： 中信出版社， 2020.

［13］ 井潤(rùn)田， 程生強(qiáng)， 王文靜. 探索“風(fēng)口法則”的理論智慧：基于案例詮釋和情景實(shí)驗(yàn)的混合研究［J］. 管理世界， 2023， 39（10）： 169-189.

［14］ 井潤(rùn)田， 羅媛. 跨學(xué)科教育模式及其制度整合機(jī)制［J］. 新文科教育研究， 2023（4）： 88-100.

［15］ 尼斯貝特. 思維版圖［M］. 2版. 李秀霞，譯. 北京： 中信出版社， 2010.

作者簡(jiǎn)介：井潤(rùn)田（1971—）陜西蒲城人，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授，研究方向?yàn)榻M織變革與成長(zhǎng)；耿菊徽（本文通信作者，E-mail： gengjuhui@sjtu.edu.cn），上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院博士生，研究方向?yàn)榻M織變革與人機(jī)協(xié)同。