基于短板指標改進提升的項目化管理模式研究

黃穎 岳光輝 葉伏虎

[摘 要]為落實國網(wǎng)公司建設(shè)“具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”戰(zhàn)略目標，切實提高指標管理水平和經(jīng)營管理效益，國網(wǎng)湖南電力有限公司聚焦短板指標的精準識別、重點突破和全面提升，通過對基于短板指標改進提升的項目化管理模式的研究與實踐，實現(xiàn)了改進提升項目的跨部門合作，提升了改進工作方案的針對性和科學性，助力公司“四個一流”高質(zhì)量發(fā)展目標實現(xiàn)。

[關(guān)鍵詞]對標管理；項目化管理；短板指標改進提升

中圖分類號：G221 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2022）04-0007-03

2020年年初，國家電網(wǎng)有限公司將“具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”確立為引領(lǐng)公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略目標，為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展注入強大動力，對基層供電單位提質(zhì)增效提出更高要求。國網(wǎng)湖南省電力有限公司（以下簡稱“湖南公司”）堅持以指標為抓手，積極開展對標管理工作，針對短板指標，進行了指標分析、制定了提升目標及提升措施，使管理提升工作取得了一定成效。但湖南公司在短板指標提升過程中仍存在著對標分析診斷深度不足、指標協(xié)同性和整合性不夠、指標提升工作缺乏項目化管理方法等問題，嚴重影響了改進提升的針對性和實施效率。湖南公司面對當前新形勢的變化和內(nèi)部短板指標提升問題，創(chuàng)新構(gòu)建并實施了基于短板指標改進提升的項目化管理模式，促進了改進提升項目的跨部門合作，提升了改進工作方案的科學性，切實提高了指標管理水平和經(jīng)營管理效益，助力湖南公司建設(shè)一流電網(wǎng)、打造一流管理、提供一流服務(wù)、錘煉一流隊伍的“四個一流”高質(zhì)量發(fā)展目標實現(xiàn)。

（一）對標管理理論

對標管理（Benchmarking management）是20世紀70年代由北美施樂公司率先提出的一種幫助組織通過借鑒標桿進行持續(xù)性改進、謀求進步的方法，被美國、歐洲、日本等發(fā)達國家企業(yè)廣泛采用[1]。21世紀初期，對標管理逐漸進入中國。自2005年起，國家電網(wǎng)公司開始引入對標管理方法和思路，經(jīng)歷十多年的研究與探索，對標管理體系已成為國家電網(wǎng)公司改進提升、改善績效、提高國際競爭力和企業(yè)實力的重要工具。對標管理主要可分對標現(xiàn)狀分析、對標目標管理、確立標桿和關(guān)鍵指標、對標分析、比較學習、管理改進、編制方案七個過程。

（二）項目化管理理論

項目化管理是將業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)進行重新設(shè)計與優(yōu)化，將經(jīng)營活動作為項目來運營的管理模式，是項目管理的發(fā)展和延伸[2]。美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute，PMI）將項目管理定義為一種被承辦的旨在創(chuàng)造某種獨特產(chǎn)品或服務(wù)的臨時性努力。

項目化管理模式真正出現(xiàn)于20世紀80年代，而當時信息技術(shù)類企業(yè)的飛速發(fā)展和技術(shù)的急速變化使企業(yè)在管理模式上出現(xiàn)了質(zhì)的飛躍[3]。國內(nèi)外先進企業(yè)的管理實踐經(jīng)驗表明，項目化管理模式對于組織實現(xiàn)項目化管理、強化過程管控、提升管理成效具有重要作用。

圍繞國網(wǎng)公司“具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”戰(zhàn)略和湖南公司“四個一流”目標，湖南公司堅持問題導向，以對標管理為手段，聚焦當前管理短板，應(yīng)用對標管理理論、項目化管理理論，構(gòu)建涵蓋計劃制定（Plan）、過程監(jiān)控（Control）、工作分析（Analyze）、工作考核（Check）、經(jīng)驗提煉（Extract）全過程的指標改進提升項目化管理模式，全面提升對標管理水平和對標管理實效，為指標改進提升工作的高效開展提供保障，促進國網(wǎng)戰(zhàn)略落地推動公司部分領(lǐng)域、重點指標率先達到國內(nèi)一流水平。

在推進過程中又可以細化為13個環(huán)節(jié)，在運行前開展理念宣貫培訓、明確項目范圍、成立項目組織；在計劃制定階段編制行動計劃模板、組織編寫行動計劃；在過程監(jiān)控階段實施指標改進提升工作質(zhì)量監(jiān)控、指標改進提升計劃進度監(jiān)控；在工作分析階段開展指標改進提升分析、建立問題分析解決機制；在工作考核階段，進行績效評價，表彰激勵；在經(jīng)驗提煉階段，優(yōu)化管理模式，提煉優(yōu)秀做法。如圖1所示。

（一）宣貫管理理念，轉(zhuǎn)變工作思路

當前指標改進提升工作，主要存在以下兩個問題：一是各自為政，埋頭蠻干。埋頭編制各部門單位行動計劃，各部門之間無協(xié)同內(nèi)容，行動計劃沒有得到較好落實。二是不易管控，雜亂無序。項目缺乏管控工具，管控易雜亂無序，給組織管理部門帶來較大工作壓力，管控效率較低。

為解決上述問題，針對指標改進提升涉及多個項目、多個部門，在指標改進提升過程中使用項目群（PMO）管理方式，構(gòu)建一體化管控平臺，來系統(tǒng)監(jiān)控、協(xié)調(diào)項目群中各個部門行動計劃的有效推進。項目群管理模式是把要求各部門的各項任務(wù)通過精細化分析，制定為可執(zhí)行的計劃，分配給執(zhí)行人，對各項計劃進行過程管控，同時對目標提升進行監(jiān)控。

（二）識別短板指標，明確項目范圍

一是分析歷年數(shù)據(jù)，確定提升重點。湖南公司法律合規(guī)部企業(yè)管理處對國網(wǎng)公司發(fā)布的年度對標數(shù)據(jù)進行分析，明確相對落后、對整體對標成績形成制約的指標，組織專業(yè)部門判斷其改善空間和提升潛力，篩選出年度重點改善指標，將其作為各基層供電單位指標改進提升需求填報的方向建議。公司專業(yè)部門對年度重點改善指標進行深入分析，判斷基層供電單位對指標的影響，基于分析結(jié)果對基層供電單位提出要求。湖南公司法律合規(guī)部企業(yè)管理處與專業(yè)部門配合擬定《公司短板指標改進重點提升方向意見》。各基層供電單位在參考《公司短板指標改進重點提升方向意見》的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司內(nèi)部對標數(shù)據(jù)，開展內(nèi)部診斷工作，篩選出短板指標及重點提升指標。二是結(jié)合自身情況，申報提升需求。各基層供電單位結(jié)合短板指標分析結(jié)果和湖南公司下發(fā)的指標改進重點提升方向建議，基于自身情況與意愿，申報指標改進提升需求，明確短板指標、歷史數(shù)據(jù)段位、目標段位、目標值及指標季度分解值等，指標的目標設(shè)定應(yīng)科學合理。三是確定指標改進提升項目清單。湖南公司結(jié)合《公司短板指標改進重點提升方向意見》和各單位指標改進提升申報情況，確定指標改進提升項目立項清單。

（三）成立項目小組，制定改進計劃

一是成立專項小組，夯實組織基礎(chǔ)?；鶎訂挝粐@短板指標，成立由指標牽頭部門，指標相關(guān)責任部門為主要成員，湖南公司專業(yè)部門為指導專家，外部科研單位、咨詢單位為支撐機構(gòu)的指標改進提升聯(lián)合項目組（以下簡稱“指標改進提升專項項目組”），明確責任分工，為指標改進提升項目實施提供組織保障。其中，領(lǐng)導小組由基層供電單位對標歸口部門及牽頭業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導構(gòu)成，在指標改進提升中擔任“項目管理協(xié)調(diào)者”的角色，負責跟蹤和管控指標改進進展情況，溝通協(xié)調(diào)跨部門之間的主要問題，對工作成果進行審核并提供建議；實施小組由基層單位指標牽頭部門及指標責任部門部分人員、縣公司相關(guān)人員構(gòu)成。負責組織現(xiàn)狀調(diào)研和指標診斷，制定指標改進提升工作方案、指標改進提升工作計劃，開展具體實施工作，協(xié)調(diào)溝通并定期總結(jié)工作情況；指導專家由指標對應(yīng)的省公司專業(yè)部門人員構(gòu)成，負責對指標改進提升專項項目組提供專業(yè)指導和必要的資源支持；支撐機構(gòu)是各單位可根據(jù)需要聘請的科研單位和咨詢單位，為指標改進提升項目實施全過程提供技術(shù)支持，針對實施過程中遇到的問題提供解決思路與建議。二是指標診斷分析，制定工作計劃。應(yīng)用項目管理工具制定指標的改進計劃模板，包括改進提升目標分解、指標診斷分析、工作計劃。運用指標分解法設(shè)計指標改進提升目標分解模板，指導基層單位將短板指標分解成若干指標因子，分析各指標因子現(xiàn)狀、制定改進提升目標。設(shè)計指標診斷分析模板，指導基層單位圍繞公司短板指標，開展短板指標診斷分析，根據(jù)指標特征選擇分析工具，識別業(yè)務(wù)存在的問題及原因，借鑒典型經(jīng)驗、最佳實踐，明確短板指標的改進思路，制定針對性地改進措施。運用5W2H原則，制定指標改進提升計劃模板，指導基層單位明確改進內(nèi)容、責任部門、責任人、交付標志、開始時間、完成時間。

（四）強化過程管控，保障提升質(zhì)效

湖南公司通過會議管理和進度管理強化過程管控，開展指標改進行動計劃管控，切實保障對標管理質(zhì)效提升。一是健全會議管理機制。湖南公司法律合規(guī)部企業(yè)管理處通過健全會議管理機制，組織定期、不定期會議的方式，促進對指標改進提升項目實施過程的有效管控，為指標改進提升工作提供支持，輔助解決實施過程中遇到的問題，進而達到“理念宣貫、信息共享、過程監(jiān)控、問題解決”的目的。其中，定期會議包括初期的工作啟動會、實施過程中的季度例會和末期的項目驗收會；不定期會議包括專項研討會、經(jīng)驗交流會等。二是建立項目月度管理機制。專項項目組由牽頭部門對各部門計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)控，每月向省公司法律合規(guī)部企業(yè)管理處提交工作月報，以確保各項工作按進度開展。一方面，對項目進度實時監(jiān)控。由指標牽頭部門對責任部門改進計劃落實情況進行跟蹤監(jiān)控，各責任部門按改進計劃的時間節(jié)點提交交付品，由牽頭部門對改進計劃進度及責任指標的完成情況進行評價，對計劃完成情況標識“進行中”“已延期”“已完成”等項，并作為對標過程評價考核依據(jù)。另一方面，實行工作月報。各指標改進提升專項項目組結(jié)合“指標改進提升計劃管控表”，每月對項目進展情況進行總結(jié)，根據(jù)實際情況明確項目進度、總結(jié)本月工作成果、分析偏差、制定糾偏措施，并明確下個月的重點工作及預(yù)期成果。

（五）實施績效考核，強化正向激勵

湖南公司法律合規(guī)部組織專業(yè)部門對指標改進提升工作的評價與激勵，針對各基層供電單位指標改進提升項目參與數(shù)量及質(zhì)量情況進行綜合評價，并基于評價結(jié)果給予榮譽激勵和對標成績加分激勵?？冃гu價方面，省指標改進提升評價是以指標改進提升項目完成情況評價為基礎(chǔ)，同時考慮到基層供電單位項目參與數(shù)量差異，對基層供電單位參與指標改進提升工作的綜合評價。表彰激勵方面，依據(jù)指標改進提升評價結(jié)果，對指標改進提升的參與方進行激勵。設(shè)定指標改進提升優(yōu)秀項目組、指標改進提升先進單位，給予先進稱號榮譽。

針對湖南公司指標改進提升過程中的痛點、難點，應(yīng)用項目管理理論，明確重點指標，組織改進提升，保障各項工作落實到實處。

一是建立一套系統(tǒng)的指標改進提升模式。整合項目化管理理論，形成了涵蓋計劃制定（Plan）、過程監(jiān)控（Control）、工作分析（Analyze）、工作考核（Check）、經(jīng)驗提煉（Extract）全過程的具有湖南公司特色的精益化指標改進提升模式，促進關(guān)鍵指標的改進，提升工作高效組織、確保成效。

二是實現(xiàn)了指標改進流程的“標準化”。湖南公司通過應(yīng)用改進提升計劃模板、指標改進提升目標分解模板、指標診斷分析模板，明確了項目管理思路，用“標準化”的流程管控工具，減少了不同單位、部門之間在推進項目中的壁壘，增加項目實施過程的可控性，促進項目質(zhì)效提升。

三是保證了實施指標改進的“效益化”。湖南公司通過增加依據(jù)指標目標完成情況及提升舉措落實情況考核內(nèi)容，使指標的改進實施成效有據(jù)可查，充分反映了各單位、部門通過自身努力在管理和指標提升上取得的進步，積極營造出爭先創(chuàng)優(yōu)、不斷發(fā)展的良好氛圍。

四是促進了相關(guān)人員專業(yè)素養(yǎng)的提升。項目化的短板指標改進提升模式，拓展員工集中學習平臺，加大學習頻次，通過推動項目過程中的工作交流，相關(guān)工作人員獲得了學習系統(tǒng)內(nèi)外及身邊的先進理念、先進方法、先進經(jīng)驗的機會，帶動了員工思想作風轉(zhuǎn)變，增強立足崗位推陳出新、革故鼎新、賦能提升、持續(xù)改進的內(nèi)生動力，促進各專業(yè)人員業(yè)務(wù)技能和素養(yǎng)提升。

文章的亮點特色在于實現(xiàn)了對標管理與項目化管理的有機融合，形成了基于短板指標改進提升的項目化管理模式。但由于理論實踐方面還不夠系統(tǒng)成熟，處于初步探索研究階段，因此對該模式應(yīng)用與管控方案還不夠完善。因此，根據(jù)湖南公司在本項目實施過程中獲取的意見和建議，明確了下一階段的改進方向。

一是制定“基于短板指標改進提升的項目化管理模式應(yīng)用工作手冊”，促進短板指標改進工作高效開展，實現(xiàn)從“規(guī)范化”“標準化”向“體系化”轉(zhuǎn)變。

二是定期組織基于短板指標改進提升的項目化管理模式應(yīng)用調(diào)研專項學習活動，梳理各單位、部門的內(nèi)外部調(diào)研成果，形成培訓材料，在公司或部門范圍進行分享交流，深化員工對基于短板指標改進提升的項目化管理模式的理解，提升實踐應(yīng)用能力。

文章針對湖南公司指標改進提升過程中的痛點、難點，綜合應(yīng)用項目管理理論、對標管理理論，圍繞短板識別、指標診斷、改進提升、總結(jié)固化全過程，設(shè)計了一套涵蓋組織建設(shè)、計劃執(zhí)行、過程管控、績效考核的項目化管理體系，優(yōu)化了改進提升工具、實現(xiàn)了過程管控嚴格、強化了激勵效果，為指標改進提升工作的高效開展和“項目化”探索提供了寶貴經(jīng)驗。

[1]安秋凡，孫翠，曹亮亮.基于層次分析法的企業(yè)對標管理指標體系構(gòu)建[J].現(xiàn)代商業(yè)，2021（28）：154-157.

[2]趙永紅.基于創(chuàng)新性實驗的項目化管理分析[J].經(jīng)濟研究導刊，2021（24）：144-146.

[3]吳衛(wèi)平.對標管理在火力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營活動中的應(yīng)用價值研究[J].經(jīng)營管理者，2020（04）：80-81.