對標(biāo)管理在石油企業(yè)中的應(yīng)用研究

郭菲　丁勝鋒

摘要：石油企業(yè)通過建立對標(biāo)管理機(jī)制，能夠挖掘內(nèi)部潛力、推行精細(xì)化管理、實施科學(xué)決策、提升經(jīng)濟(jì)效益。但如果只注重與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行無差別對標(biāo)，忽視從本土化戰(zhàn)略視角分析標(biāo)準(zhǔn)的適用性；注重與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行一步到位的對標(biāo)，忽視自身發(fā)展階段；注重標(biāo)桿企業(yè)的先進(jìn)性，忽視標(biāo)桿企業(yè)的不足之處；注重標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)越性，忽視自身優(yōu)點。這些勢必會影響到企業(yè)對標(biāo)管理實踐的效果。如何以本土化的戰(zhàn)略視角進(jìn)行對標(biāo)管理，是企業(yè)應(yīng)該研究的問題。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；對標(biāo)管理；應(yīng)用

中圖分類號：F203 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）006-0000-02

為了實現(xiàn)2020年建成世界一流的綜合性國際能源公司的發(fā)展目標(biāo)，中國石油天然氣集團(tuán)公司開展了一系列與國際大石油公司對標(biāo)管理工作，促使基礎(chǔ)管理工作規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，管理創(chuàng)效能力本質(zhì)性提高，并形成基礎(chǔ)管理工作科學(xué)發(fā)展的有效機(jī)制。但仍存在傳統(tǒng)產(chǎn)品產(chǎn)能過剩與高端專用化學(xué)品缺乏的結(jié)構(gòu)性失衡同時并存、成本增長較快與安全環(huán)保要求日益提高的雙重壓力同時并存、企業(yè)創(chuàng)新能力較弱與行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系不完善的體制機(jī)制障礙同時并存等難題[1-4]。石油企業(yè)在對標(biāo)管理時要以本土化的視角進(jìn)行，才能保證取得最大效果。

一、對標(biāo)管理概述

1.對標(biāo)管理的概念

對標(biāo)管理是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標(biāo)桿，從各個方面與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，通過學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗來改善自身的不足，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

對企業(yè)而言，通過對標(biāo)管理以把企業(yè)生產(chǎn)過程、管理流程、管理方法和基礎(chǔ)建設(shè)等工作，從上而下的進(jìn)行梳理和規(guī)范，使企業(yè)做到有完善的指標(biāo)體系，科學(xué)的考核辦法，平衡的分配模式，能夠客觀地評價工作，實施合理有效的辦法進(jìn)行管理控制，通過對標(biāo)管理，企業(yè)可將管理精細(xì)化，持續(xù)改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營模式，使企業(yè)具備核心競爭力[5]。

2.對標(biāo)管理實踐現(xiàn)狀

在發(fā)展過程中，中石油煉實施對標(biāo)管理，爭創(chuàng)一流業(yè)績，與國際先進(jìn)石油公司一一對比，既看到了進(jìn)步，也認(rèn)清了企業(yè)之間與先進(jìn)水平的差距。

在優(yōu)勢方面，第一，具有較強(qiáng)的規(guī)模實力，主營業(yè)務(wù)收入、資產(chǎn)規(guī)模不斷增大，公司綜合實力不斷增強(qiáng)。第二，具有較強(qiáng)的可持續(xù)發(fā)展能力，主要經(jīng)營和財務(wù)指標(biāo)領(lǐng)先，收入、資產(chǎn)、油氣儲量、投資等指標(biāo)增長速度較快。

在劣勢方面，第一，盈利能力較弱，資產(chǎn)規(guī)模、油氣產(chǎn)儲量雖接近國際先進(jìn)石油公司水平，但公司利潤和投資回報率仍有較大差距。第二，軟實力較弱，近年來中石油成本上升較快，上游操作成本水平接近國際先進(jìn)石油公司，操作成本優(yōu)勢正在消失。另外管理體系不完善，管理粗放，管理手段過于簡單，勞動生產(chǎn)率不高，在戰(zhàn)略管理、大型項目管理、品牌的國際影響力、技術(shù)創(chuàng)新能力、體制機(jī)制等方面存在差距。

二、本土化視角下對標(biāo)管理的必要性分析

1.傳統(tǒng)對標(biāo)管理存在的問題

中石油雖然已經(jīng)開始了一定規(guī)模的對標(biāo)管理實踐，學(xué)到了很多先進(jìn)的管理理念、方法，但存在一些認(rèn)識上的問題，沒有最大化的實現(xiàn)對標(biāo)管理應(yīng)有的成效[6-9]。這些問題包括：

（1）注重與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行無差別對標(biāo)，忽視從本土化戰(zhàn)略視角分析標(biāo)準(zhǔn)的適用性；

（2）注重與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行一步到位的對標(biāo)，忽視自身發(fā)展階段；

（3）注重標(biāo)桿企業(yè)的先進(jìn)性，沒有考慮到標(biāo)桿企業(yè)的不足之處；

（4）注重標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)越性，沒有考慮到自身的優(yōu)點。

2.“引進(jìn)本土化”的涵義

所謂“本土化”，是指跨國公司的海外子公司在東道國從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動過程中，為迅速適應(yīng)東道國的經(jīng)濟(jì)、文化、政治環(huán)境，淡化企業(yè)的母國色彩，在人員、資金、產(chǎn)品零部件的來源、技術(shù)開發(fā)等方面都實施當(dāng)?shù)鼗呗裕蛊涑蔀榈氐赖漠?dāng)?shù)毓?。因此，本土化?zhàn)略又叫當(dāng)?shù)仨憫?yīng)能力，當(dāng)?shù)鼗?jīng)營。所謂“本土化”實際上就是當(dāng)事雙方所尋求到的一種戰(zhàn)略協(xié)調(diào)模式。“本土化”的實質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸方面全方位融入東道國經(jīng)濟(jì)中的過程，也是著實承擔(dān)在東道國公民責(zé)任，并將企業(yè)文化融入和植根于當(dāng)?shù)匚幕Ｊ降倪^程[10]。

“引進(jìn)本土化”是指一國企業(yè)為了提升企業(yè)競爭力，引進(jìn)國際先進(jìn)技術(shù)或管理模式，并對其進(jìn)行符合本地文化傳統(tǒng)和市場需求的適應(yīng)性改造。中國石油在對標(biāo)管理實踐時必須遵循本土化的原則，無論對國際標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識，還是具體標(biāo)準(zhǔn)對接都必須與本地區(qū)的傳統(tǒng)文化、區(qū)域環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展階段相結(jié)合。只有這樣才能保證對標(biāo)管理不流于形式，可以真正實現(xiàn)企業(yè)與國際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)對接，使對標(biāo)成果能夠服務(wù)于企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢[11]。

三、本土化視角下對標(biāo)管理具體策略

1.對標(biāo)管理本土化戰(zhàn)略視角體系設(shè)計

石油企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)可由企業(yè)向行業(yè)擴(kuò)展為三個層次：企業(yè)的近期目標(biāo)、企業(yè)的長期使命、集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過對戰(zhàn)略任務(wù)三個層次的辨識，設(shè)計出一個對標(biāo)管理本土化戰(zhàn)略視角體系，如圖1所示。該體系不僅為對標(biāo)管理提供一個理論框架，也具有很強(qiáng)的可操作性。這個體系闡明了在對標(biāo)管理實踐中要考慮、培植哪些重要的因素，而不是簡單的執(zhí)行與國際標(biāo)準(zhǔn)的對接。本土化戰(zhàn)略視角體系的第一個層次：中國傳統(tǒng)文化與西方先進(jìn)管理理念的融合。體系的第二個層次：即三個約束條件，區(qū)域環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展階段。

2.本土化視角下石油企業(yè)對標(biāo)管理的內(nèi)容

2008年來，中國石油西部管道公司通過與國際國內(nèi)先進(jìn)管道公司進(jìn)行對標(biāo)管理以推動精細(xì)化管理水平的提高，并取得了明顯的成效，也證明了對標(biāo)管理的重要性。下面以財務(wù)管理和黨工團(tuán)婦管理為例進(jìn)行說明。

（1）財務(wù)管理模塊

①西部管道公司與先進(jìn)石油公司財務(wù)管理差距分析

西部管道公司沒有獨立的固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)庫；報銷流程的工作效率有待進(jìn)一步提高，沒有對報銷的費用進(jìn)行審計；收款方面沒有對客戶的信用方面進(jìn)行相關(guān)的評估與管理；無法實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)分析。

②財務(wù)管理優(yōu)化方案

第一，基于ERP的財務(wù)管理信息系統(tǒng)整合，統(tǒng)一財務(wù)會計制度，集中重大財務(wù)決策權(quán)。

第二，健全基于ERP的全面預(yù)算管理體系，做好全面預(yù)算的編制工作，加強(qiáng)預(yù)算控制。

第三，加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險的控制和管理，強(qiáng)化財務(wù)管理制度的約束性，提高財務(wù)管理信息的真實性和決策有用性，提高財務(wù)管理信息質(zhì)量，提高財務(wù)管理信息披露的規(guī)范性，重視財務(wù)政策選擇的穩(wěn)健性，提高財務(wù)管理計算機(jī)系統(tǒng)的安全性。

（2）黨團(tuán)工婦管理模塊

①黨團(tuán)工婦管理中存在的問題

經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，西部石油管道公司在黨工團(tuán)婦管理上存在以下幾方面的問題。首先，一

線黨員干部嚴(yán)重短缺，黨員的理論知識不足，黨員積極性不高，黨員對黨組織活動的重視程度不夠。其次，公司團(tuán)委與自治區(qū)團(tuán)組織加強(qiáng)聯(lián)系的過程中，發(fā)現(xiàn)無法獲得充足的經(jīng)費支持；團(tuán)基層骨干配備不足，素質(zhì)有待提高；團(tuán)委的活動比較形式化，實際意義不大。第三，女職工工作沒有受到重視，也不存在系統(tǒng)的管理制度與程序。

②黨團(tuán)工婦管理優(yōu)化方案

第一，在黨團(tuán)建設(shè)優(yōu)化方面。西部管道公司黨團(tuán)建設(shè)的模式應(yīng)該是“黨建帶團(tuán)建”。首先得達(dá)成三點共識，一是黨建離不開團(tuán)建；二是團(tuán)建更離不開黨建；三是黨團(tuán)共建，團(tuán)借黨威，可更具影響，黨組織借團(tuán)組織的力量可以更具朝氣。其次，應(yīng)該實現(xiàn)黨建和團(tuán)建在部署、運行、獎懲上的同步，在活動和考核驗收上的統(tǒng)一。最后還要再黨團(tuán)建設(shè)中形成六種機(jī)制。一是確定具體的目標(biāo)機(jī)制；二是建立制度保障機(jī)制；三是實施以陣地建設(shè)帶動組織建設(shè)運作機(jī)制；四是建立活動資金保障機(jī)制；五是建立嚴(yán)格的考評及激勵、獎懲機(jī)制；六是推行雙向負(fù)責(zé)的互為推動機(jī)制。

第二，在工會管理優(yōu)化方面。西部管道公司應(yīng)該加強(qiáng)工會組織體系建設(shè)，一是要建立健全基層工會組織；二是要開展工會工作規(guī)范化建設(shè)。建立高素質(zhì)的工會干部隊伍，一是要加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，二是要密切聯(lián)系群眾，建立良好的群眾基礎(chǔ)，樹立全心全意為群眾服務(wù)的思想和態(tài)度，不斷增強(qiáng)工會組織的凝聚力和工會干部的人格魅力。

第三，在女工工作優(yōu)化方面。首先管道公司應(yīng)該由工會委員會推薦產(chǎn)生出維護(hù)女職工特殊利益和合法權(quán)益的具有民主性、代表性的女職工組織，并按照《中國工會章程》制定西部管道女工委員會工作制度；其次應(yīng)該拓展女干部的參政途徑。一是要全面提高女職工的綜合素質(zhì)和綜合能力；二是大力宣傳女工在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的作用；三是努力探索在生產(chǎn)管理工作中發(fā)揮女工組織和女干部作用的途徑、方式、方法，充分調(diào)動她們的積極性；四是重視女干部工作，加強(qiáng)對女干部的培養(yǎng)；五是多渠道、多層次的選拔女工人才，為女工人才創(chuàng)造自我表現(xiàn)和公開公平的競爭機(jī)會。六是要根據(jù)女性特點發(fā)揮其優(yōu)勢，在適合女性特點的單位和部門，注意培養(yǎng)女干部，大膽使用，使她們有更多的決策權(quán)。

四、結(jié)語

石油企業(yè)應(yīng)該將對標(biāo)管理作為自己的一項重要任務(wù)，深入持久地開展下去。對標(biāo)管理是一種有目的、有目標(biāo)的學(xué)習(xí)過程。通過學(xué)習(xí)、借鑒國際先進(jìn)石油公司的管理理念和方法，再從本土化視角進(jìn)行改良，創(chuàng)造出適合本企業(yè)的全新最佳經(jīng)營模式。同時，石油企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識到對標(biāo)管理的科學(xué)性和復(fù)雜性，強(qiáng)化對標(biāo)管理的目標(biāo)分析與選擇，注意避免陷入對標(biāo)管理的陷阱。只有持之以恒的進(jìn)行對標(biāo)管理，才能真正實現(xiàn)與國際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的對接，進(jìn)而使中國石油企業(yè)躋身于世界前列。

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[10]http：//wenku.baidu.com/view/e948c4f5ba0d4a7302763aac.html.

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作者簡介：郭 菲（1996-），女，陜西延安人，研究方向：市場營銷。

丁勝鋒（1981-），男，湖北蘄春人，碩士，講師，研究方向：電子商務(wù)、數(shù)據(jù)挖掘。

基金項目：2015年國家級大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)訓(xùn)練計劃立項項目“本土化視角下的石油企業(yè)對標(biāo)管理研究”（201510148069）。