關于建立企業(yè)人才評價體系的思考

翁清

中圖分類號：F272.92 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2020）05-154-02

摘 要 人才是企業(yè)第一資源，第一生產力和第一競爭力。如何持續(xù)保護和激發(fā)人才的積極性和創(chuàng)造力，如何依靠人才強企，是一項永恒課題。關于如何加強人才隊伍建設，總被反復的調研和探討。企業(yè)認為對人才的關心關注并不少，但是員工的感受卻不似如此。本文通過梳理企業(yè)人才現(xiàn)狀，當下企業(yè)對人才施行的政策，以及員工的真實感受，分析問題癥結所在，并提出解決思路。

關鍵詞 人才流動 人才培養(yǎng)政策 信息壁壘 人才評價體系

毋庸置疑，企業(yè)間的競爭歸根結底是人才的競爭。特別在企業(yè)改革發(fā)展的關鍵期，要想做強做大做優(yōu)企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)高質量發(fā)展，擁有一支穩(wěn)定、忠誠、高素質的人才隊伍顯得至關重要。企業(yè)每年都根據內需大量招人，堅持梯隊建設，但仍覺得缺少可用之人；員工對企業(yè)的忠誠度低，總愛“這山望著那山高”。但就發(fā)展和效益而言，企業(yè)和員工的目標其實是一致的。因此，在穩(wěn)定人才隊伍、堅實企業(yè)發(fā)展中流砥柱方面，企業(yè)做了些什么？還能做什么？這值得我們好好思考和探索。

一、企業(yè)近三年人才流動分析

近三年，企業(yè)經營規(guī)模、施工產值逐年攀升，正是企業(yè)用人之際。但是人難招、人難留卻是企業(yè)目前面臨的人才困境。據公司人事數(shù)據統(tǒng)計，近三年（2017- 2019年）企業(yè)新招員工總數(shù)和辭職員工總數(shù)竟然持平，苦心培養(yǎng)多年的人才，卻是為他人作嫁衣。為何企業(yè)在走上坡路，人才依然留不住？

分析離職人員去向，跳槽到其他施工單位的占離職比率18.9%；去業(yè)主單位（地產企業(yè)）的占離職比率37.9%；去事業(yè)單位、考上公務員的占離職比率10.8%；轉行或從事自由職業(yè)的占離職比率32.4%。從數(shù)據來看，因找到高薪或更體面的工作而選擇離職的職工比例不到半數(shù)，且竟有近三分之一的離職人員放棄苦讀四年的本科專業(yè)選擇了轉行。由此可見，隨著社會經濟發(fā)展，生活條件改善，員工對美好生活有了更高的期待和要求，對施工企業(yè)高風險、高壓力、快節(jié)奏且居無定所的工作性質感到無所適從。因此，對工作性質不滿、迫于家庭壓力、想要改變生活方式，成為離職人數(shù)居高不下的主要原因。

進一步了解分析，在這近三年辭職員工中，離職后又選擇重新回來的占離職比率8.1%。員工在對自身職業(yè)規(guī)劃不明確時，更容易因遭遇困難而被其他因素左右、灰心繼而失去信心，萌發(fā)辭職念頭；又因長時間未被關注和化解，使得矛盾擴大，這才致使員工在決定辭職之時已是覆水難收。企業(yè)“留人三部曲”為待遇留人、事業(yè)留人、感情留人，但是企業(yè)擅打“感情牌”，而職工則更看重“事業(yè)”和“待遇”。反思一下，企業(yè)是否了解我們的員工，又是否做到了人盡其用？企業(yè)與人才是雙向選擇，并不是要求只進不出，而是要像伯樂相馬，“留”住對企業(yè)有用的可造之材，放“走”渾水摸魚之人，才能凈化企業(yè)干事創(chuàng)業(yè)氛圍，促進企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。因此，企業(yè)必須了解員工，才能做到慧眼識英雄。

二、企業(yè)人才培養(yǎng)政策緣何收效甚微

行業(yè)性質短時間無法改變，企業(yè)發(fā)展卻迫在眉睫。為了培養(yǎng)人才，自上而下出臺的政策不在少數(shù)，政策都是好政策，但是多管齊下卻收效甚微。

細數(shù)下來，企業(yè)給予職工的幫助和平臺其實很多。從員工入企第一年就有專屬的導師帶徒，基本較大的項目部都建立了工地夜校，還有每年常態(tài)化的各種技能競賽、技術總結交流、QC活動、科技創(chuàng)新活動等，針對處在入職五年內這段成才關鍵期的技術人員，企業(yè)每年都組織有針對性的專業(yè)技能考試。同時，企業(yè)還開展職業(yè)生涯導航，為職工發(fā)展指明方向；設高額獎勵，鼓勵職工考取建造師、造價師等執(zhí)業(yè)資格證書；督促到年限的職工及時參與職稱評定。在助力員工成長成才的道路上，企業(yè)是絞盡腦汁，出錢出力。

但是調查發(fā)現(xiàn)，員工對這些活動的參與度并不高，很多時候還需要采取分配任務的強制手段。其實，在員工心里也有本經濟賬，但是項目現(xiàn)場管理壓力大，點多線長事多，一個蘿卜一個坑的連軸轉，很容易陷入工作瑣事中難以抽身。在這個拼效率和效益的時代，現(xiàn)場通常采取以干代訓、以用代培，干好手上的活才是當務之急。短期來說，項目面臨工期、安全、質量、效益等各方壓力，誰都不敢松弦；長此以往，如果員工只專注于干好眼下的活，不自我提升，不創(chuàng)新創(chuàng)造，企業(yè)將失去發(fā)展動能。

三、打破內部“信息壁壘”，建立人才評價體系

眾所周知，一個人的履歷就好比一張名片，是個人實力的縮影、能力的象征，至關重要。但是企業(yè)并未建立人才評價體系，能查閱到的個人履歷只有基礎信息，例如個人簡歷、所經歷的項目、擔任過的職務、培訓經歷、獲得的榮譽等，且很多并不完善。企業(yè)對員工的信息收集還處在傳統(tǒng)簡單的方式，信息資料由個人填報，各部門收集后對口上報，所以存在一事一報、多頭收集、重復填報，此外個人的責任心和態(tài)度也決定了信息填報的質量和準確度。當企業(yè)評價一個人的工作能力和業(yè)績時，以收集主觀意見為主，而無法提供系統(tǒng)的評價作為支撐時，就容易造成很多弊端，無法做到客觀的公平公正。

（一）“信息壁壘”產生的弊端

1.“大鍋飯”弊端。大鍋飯的根本在于你干得好不好沒人關心和關注，干多干少一個樣。當所做的工作不被考核、無需評價的時候，人的惰性就容易滋生。要想破除“大鍋飯”，實現(xiàn)“按勞分配”，必須要真關注、嚴考核，只有將年度工作業(yè)績和評價與干部選拔、評優(yōu)評先、績效獎勵等員工目標因素掛鉤，才能調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)人才隊伍活力。

2.人才無用弊端。目前企業(yè)是好用的人干的活越來越多，越來越累，不好用的人當一天和尚撞一天鐘，長此以往容易失去平衡，也不利于人才培養(yǎng)。沒有人甘做無用之人，企業(yè)必須了解員工，才能根據每個人的特長、興趣愛好、能力水平，幫助其選擇最佳的工作崗位；針對人才的欲望、能力、潛質，幫助其擬定一個和企業(yè)共同發(fā)展的規(guī)劃，增強其內動力。就像《西鄰五子》中的西鄰公“使樸者農，敏者賈，蒙者卜，僂者績，跛者紡，五子皆不愁于衣食焉?！?/p>

3.干部選拔弊端。企業(yè)對干部選拔并沒有明確的標準線，例如工作年限要求，證書、職稱要求，參與過什么急難險重或條件艱苦項目，有什么突出業(yè)績，獲得過什么級別的榮譽等，這些雖然也都作為人才選拔的參考因素，卻不是必要條件。目前企業(yè)干部選拔是由黨委干部部根據企業(yè)實際摸底提拔人選（主要由各級推薦），再對推薦人選動議、經會議討論產生提拔人選名單后進行考察。因此也就在某些員工心里形成干好活、得到領導的認可才是最重要的思維導向。

4.評先評優(yōu)弊端。近年來，評先評優(yōu)陷入怪圈，雖然先進都來自基層的層層推薦，但是較真起被評選之人是否“真優(yōu)秀”“真先進”“真具代表性”，往往并沒有讓眾人很服氣。因為先進通常先自上而下分配名額，然后再自下而上推薦，很多時候沒有經過二次的篩選。因為名額的分配要兼顧區(qū)域和人數(shù)，也會造成推薦上來的先進質量參差不齊。二來先進的獎勵力度并不大，多為年度獎、單項獎，并不會對個人職業(yè)發(fā)展起到任何促進作用，因此很多職工在參與過程中無論作為推薦人和被推薦人都并沒有很上心，甚至很多先進材料的上報質量都不盡如人意。如果在基層推優(yōu)的基礎上能結合個人工作業(yè)績和先進評選標準進行二次的比選篩選，那么才能選出真先進。

小智治事，大智治制。目前企業(yè)出臺的人才培養(yǎng)政策很多，但都是獨立存在的，不成體系。習總書記強調，“新時代改革開放具有許多新的內涵和特點，其中很重要的一點就是制度建設分量更重，改革更多面對的是深層次體制機制問題，對改革頂層設計的要求更高，對改革的系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性要求更強，相應地建章立制、構建體系的任務更重”。[1]所以，建立人才評價體系，更全面地收集掌握員工的真實情況，然后再因循施策是很有必要的。

（二）建立員工成長檔案

知己知彼，方能運籌帷幄。員工成長檔案的建立有助于完善員工信息庫，專人專檔，跟蹤人才的培養(yǎng)成長過程，這樣在幫助企業(yè)全面了解員工的同時，也能夠讓員工重視自我提升，增強獲得感和成就感。

員工成長檔案建議每年更新一次，每年12月底由員工本人完成個人本年度工作總結、重要業(yè)績、參與的培訓、技能提升（考取證書、技能競賽獲獎）、科技創(chuàng)新、參與企業(yè)各項活動以及獲得榮譽等重要信息的填報，以業(yè)績和數(shù)據說話，經過總結和梳理一年的成績也能幫助員工認清自身的不足，在來年有針對性的改進和進步。普通員工的年度材料由所屬項目或部門的負責人予以審閱，并根據員工日常工作表現(xiàn)撰寫工作評價，并進行等級評定（優(yōu)秀、良好、合格、不合格）；項目和部門負責人的年度材料由分管領導予以審閱，結合其對項目部或部門整體管理工作開展情況撰寫工作評價，并進行等級評定。各級簽章認定后，將材料匯總上報人力資源部（黨委干部部），由人力資源部（黨委干部部）統(tǒng)一梳理匯總后，將等級評定情況上報公司黨委會討論通過，并進行公示后，存進個人成長檔案，確保評定結果公平公正。

（三）強化評價結果運用

建立員工成長檔案，可以讓員工的履歷更直觀清晰。其中，年度等級評定作為人才評價體系的重要一環(huán)，必須嚴考核，控制優(yōu)秀率，讓真正優(yōu)秀的人才脫穎而出；必須強兌現(xiàn)，加強對評價結果的運用，將其與員工目標因素相結合，作為績效獎勵、評優(yōu)評先、干部選拔等方面的重要依據；必須明導向，強化評價結果的正向激勵作用，實現(xiàn)“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”的鮮明導向[2]；必須強協(xié)調，推動建立信息共享、處理、反饋的有效渠道，促進跨部門、跨區(qū)域橫向協(xié)同、系統(tǒng)上下聯(lián)動，形成政策合力，實現(xiàn)從“制之優(yōu)”通向“治之善”。

四、結語

企業(yè)核心競爭力源于人力資本和創(chuàng)新精神，古有“三顧茅廬”求得賢才，今要將企業(yè)變?yōu)閱T工實現(xiàn)自我價值的樂土。在員工所需和企業(yè)能做之間，需要一個記錄者、反饋者、推動者，只有加強企業(yè)與員工之間的溝通和互動，讓員工能真正感受到重視、尊重和希望，企業(yè)和員工才能更緊密的綁定在一起，共同成長。

參考文獻：

[1]習近平.關于《中共中央關于堅持和完善中國特色社會主義制度、推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化若干重大問題的決定》的說明[N].人民日報，2019-11-06（04）.

[2]徐雙平.構建差異化分配新體系探索彈性激勵新模式——差異化彈性激勵薪酬研究與實踐[J].人才資源開發(fā)，2019（14）：52-53.