企業(yè)績效管理實踐研究

杜磊

摘 要：在知識型社會，員工作為企業(yè)發(fā)展的核心性資源，使人力資源轉(zhuǎn)化效率成為影響企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的關(guān)鍵性因素?，F(xiàn)代企業(yè)通過績效管理促進(jìn)人力資源轉(zhuǎn)化效率提升，將其作為一項戰(zhàn)略性的管理手段，被越來越多的企業(yè)關(guān)注和重視。本文以機(jī)械制造企業(yè)為案例，研究績效管理在機(jī)械制造企業(yè)的實踐應(yīng)用，重點(diǎn)分析機(jī)械制造企業(yè)績效管理需求，構(gòu)建績效管理實踐科學(xué)方案，供相關(guān)企業(yè)借鑒參考。

關(guān)鍵詞：機(jī)械制造企業(yè)? 績效管理? 反饋機(jī)制

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）04（a）--03

具備戰(zhàn)略性意義的績效管理以個人成長目標(biāo)與企業(yè)組織目標(biāo)為引導(dǎo)，相互協(xié)調(diào)、配合，共同參與到績效管理方案制定、績效考核評價、評價結(jié)果反饋、績效目標(biāo)提升等工作中，從主動及被動兩個層面同時出發(fā)，促進(jìn)企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)化，最終實現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的同時滿足。國內(nèi)機(jī)械制造企業(yè)開展績效管理工作的時間不長，現(xiàn)有績效管理方案在實踐過程中仍然存在一定問題，與企業(yè)發(fā)展需求間矛盾凸顯，需要對績效管理實踐經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)。

1 機(jī)械制造企業(yè)績效管理需求分析

1.1 機(jī)械制造企業(yè)特點(diǎn)分析

企業(yè)特點(diǎn)影響績效管理實踐成效，績效管理模式的選擇及方案的制訂也需要遵從企業(yè)自身特點(diǎn)進(jìn)行，因此將機(jī)械制造企業(yè)特點(diǎn)總結(jié)如下：第一，基層員工眾多。機(jī)械制造企業(yè)員工群體中絕大多數(shù)為一線人員，崗位級別及部門設(shè)置相對復(fù)雜，因此績效管理方案必須具備較高的可執(zhí)行性，盡量簡化管理流程。第二，崗位間工作內(nèi)容及性質(zhì)差異大。機(jī)械制造企業(yè)崗位可大致分為管理崗、技術(shù)崗和操作崗，但同類別不同崗位間的工作內(nèi)容及職責(zé)存在顯著差異，對人員的要求也不相同，因此績效管理必須具備一定的差異性，針對不同崗位采取不同的考核評價側(cè)重點(diǎn)及標(biāo)準(zhǔn)[1]。第三，員工個人素質(zhì)分層明顯。機(jī)械制造企業(yè)基層員工普遍不具備較高的受教育水平，在理解績效管理戰(zhàn)略性意義、辨析個人利益與企業(yè)利益關(guān)系時存在一定阻礙，績效管理需與企業(yè)文化建設(shè)、員工素質(zhì)教育相結(jié)合，清理績效管理阻礙，實現(xiàn)全員參與。第四，機(jī)械制造技術(shù)要求高。機(jī)械制造生產(chǎn)環(huán)節(jié)專業(yè)性較高，多個工種相交叉，各崗位有其相應(yīng)的技術(shù)要求，績效管理的指標(biāo)體系必須盡可能詳細(xì)、具體，與崗位特點(diǎn)相適應(yīng)，確保實施順利。

1.2 機(jī)械制造企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

1.2.1 績效管理戰(zhàn)略意義不明確

績效管理意在輔助企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)更好地實現(xiàn)，通過績效管理，將員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)積累更多人力資源。由此看來，機(jī)械制造企業(yè)績效管理具備突出的戰(zhàn)略性特點(diǎn)，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段，然而該意義在部分企業(yè)并未得到明確。例如，不少機(jī)械制造企業(yè)的績效管理與員工管理掛鉤，并未認(rèn)識到員工績效與企業(yè)績效之間的必然關(guān)系，對企業(yè)績效的重視程度不夠，由此引發(fā)員工個人工作業(yè)績突出，但企業(yè)經(jīng)營發(fā)展效益上升緩慢的現(xiàn)象。

1.2.2 績效管理員工參與度不高

科學(xué)的績效管理能夠由內(nèi)而外激發(fā)員工工作熱情，提高其工作能力及工作責(zé)任感，但以上目標(biāo)的實現(xiàn)必須建立在高度員工參與的基礎(chǔ)之上，企業(yè)需自上而下傳遞績效管理觀念，強(qiáng)調(diào)績效管理對企業(yè)發(fā)展及個人價值實現(xiàn)的重要意義，以取得全體員工的認(rèn)可和配合[2]。然而在實踐過程中，企業(yè)績效管理方案多由管理層制定，員工少有機(jī)會對績效管理發(fā)表個人建議，不了解績效管理的執(zhí)行流程、方式、結(jié)果反饋等，導(dǎo)致績效管理實施效果低下。另外，大多數(shù)機(jī)械制造企業(yè)績效管理的透明度不高，再加上缺少員工的有效參與，當(dāng)員工日常表現(xiàn)評價涉及員工基本利益時，易引發(fā)矛盾和沖突，員工對評價結(jié)果存在質(zhì)疑，阻礙績效管理工作的順利實施，甚至引發(fā)員工的不滿情緒。

1.2.3 績效管理結(jié)果反饋不到位

績效管理是企業(yè)管理者了解員工工作情況、判斷個人工作能力的主要參考，將績效考核結(jié)果運(yùn)用到員工管理當(dāng)中，才能促使企業(yè)人力資源進(jìn)入良性循環(huán)，在不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中，激發(fā)員工工作潛能，為企業(yè)發(fā)展帶來更鮮活的人力資源動力。目前，機(jī)械制造企業(yè)績效管理結(jié)果反饋機(jī)制尚未形成，績效考核結(jié)果得不到有效利用，導(dǎo)致績效管理束之高閣，無法發(fā)揮實質(zhì)性作用。

1.3 機(jī)械制造企業(yè)績效管理需求

機(jī)械制造市場的全球化發(fā)展要求國內(nèi)企業(yè)必須不斷提高自身技術(shù)水平及制造能力，提升在全球市場的競爭實力，尋求更多的發(fā)展機(jī)遇。同時還需加強(qiáng)企業(yè)管理，提高企業(yè)抗擊外部風(fēng)險的能力及資源轉(zhuǎn)化效率，更好地對接國際市場?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)管理中的重點(diǎn)，在傳統(tǒng)企業(yè)管理階段，以財務(wù)報表作為績效管理的主要依據(jù)。然而該績效管理方式的量化程度不足，無法通過績效管理對企業(yè)發(fā)展做出實質(zhì)性的指導(dǎo)，已不能滿足現(xiàn)代機(jī)械制造企業(yè)的發(fā)展需求。

戰(zhàn)略性的績效管理被提出，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為引導(dǎo)，將傳統(tǒng)管理模式中的財務(wù)質(zhì)保與其他指標(biāo)相結(jié)合，直觀反映利益相關(guān)者的需求，給出更加細(xì)致、全面的績效管理指標(biāo)體系，以達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。另外，傳統(tǒng)績效管理重視財務(wù)結(jié)果分析，對企業(yè)長期利益的獲取關(guān)注度不足，績效管理有失公平。靜態(tài)的經(jīng)營管理成果也很難真實反映企業(yè)發(fā)展實際情況，影響管理者戰(zhàn)略決策的制定。

綜上，機(jī)械制造企業(yè)進(jìn)行績效管理戰(zhàn)略化創(chuàng)新勢在必行，需結(jié)合機(jī)械制造企業(yè)特點(diǎn)，構(gòu)建科學(xué)、獨(dú)特的績效管理方案，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)增添籌碼。

2 機(jī)械制造企業(yè)績效管理實踐方案

2.1 管理模式的選擇

平衡計分卡績效管理模式應(yīng)用相對普遍，在實踐過程中績效管理成效突出。平衡計分卡是一種全面性、系統(tǒng)化的績效管理模式，精準(zhǔn)服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，同時關(guān)注企業(yè)過去及未來的業(yè)績狀況，具備提高溝通效率、加強(qiáng)員工培養(yǎng)、提升組織管理水平等優(yōu)點(diǎn)，與機(jī)械制造企業(yè)的特點(diǎn)及績效管理需求適應(yīng)度較高。因此建議選擇平衡計分卡作為機(jī)械制造企業(yè)的績效管理的基本模式。

2.1.1 績效管理內(nèi)容設(shè)置

為充分發(fā)揮平衡計分卡績效管理模式優(yōu)勢，對機(jī)械制造企業(yè)員工進(jìn)行全方位的管理和敦促，并確保績效管理的科學(xué)性和公平性，績效管理的內(nèi)容應(yīng)盡可能全面，具體應(yīng)包括員工道德品質(zhì)、工作狀態(tài)、技術(shù)能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新意識、責(zé)任意識、安全意識、服務(wù)能力等方面，分別制定詳細(xì)的考核及評價指標(biāo)，對員工績效進(jìn)行定性及定量分析。為突出績效管理的戰(zhàn)略性意義，績效考核應(yīng)分階段、全過程執(zhí)行，并將績效管理目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。例如，每月、每季度、每年開展績效管理總結(jié)性評價，將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分到每一工作階段，使績效管理發(fā)展為一項常態(tài)化的管理手段，對個人及部門的發(fā)展過程進(jìn)行監(jiān)督。過程化的績效管理優(yōu)勢在于能夠發(fā)揮員工激勵、敦促的作用，促使其時刻保持良好的工作狀態(tài)，得到更可靠的績效考核結(jié)果。

2.1.2 績效考核指標(biāo)設(shè)計

在使用平衡計分卡時，機(jī)械制造企業(yè)績效管理的指標(biāo)需打破財務(wù)模塊的限制，將指標(biāo)范圍擴(kuò)大至財務(wù)管理、客戶運(yùn)營、員工成長等各個方面。例如，員工成長指標(biāo)下劃分個人能力、道德素質(zhì)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)情況、活動參與情況等，在個人能力下繼續(xù)劃分失誤發(fā)生率、生產(chǎn)效率、考勤情況、有價值建議提出等三級指標(biāo)。

2.1.3 績效考核員工參與

前文提到，員工參與程度不足是機(jī)械制造企業(yè)績效管理工作存在的突出問題之一，在平衡計分卡模式下，企業(yè)可通過績效管理宣傳、員工培訓(xùn)、員工意見采集等方式，提高員工群體對績效管理工作的認(rèn)識和重視，依照員工意愿進(jìn)行績效管理具體方案的制定，從而消除員工對績效管理的誤解，積極參與到績效管理當(dāng)中，確保該工作長期穩(wěn)定實施。例如，組織專門的員工動員大會，闡述績效管理的實際意義，以及其與企業(yè)未來發(fā)展之間的關(guān)系;對績效管理創(chuàng)新模式實施后，員工薪酬模式的變動情況進(jìn)行介紹，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)績效提升能夠給員工帶來哪些好處，充分調(diào)動員工參與績效管理的積極性。

2.2 配套機(jī)制的完善

2.2.1 激勵機(jī)制

將績效管理與員工激勵機(jī)制相結(jié)合，適當(dāng)給予員工一定的獎勵或懲罰，提高員工工作積極性，努力完成本職工作。從員工需求的角度分析，其在企業(yè)工作的目標(biāo)主要為滿足經(jīng)濟(jì)需求及個人發(fā)展需求，給予達(dá)到企業(yè)績效要求員工一定的物質(zhì)獎勵，并將績效考核結(jié)果與個人崗位晉升相掛鉤，由此帶來的員工激勵作用最為明顯，能夠充分激發(fā)員工個人潛能，促進(jìn)人力資源轉(zhuǎn)化，在滿足個人需求的同時，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值[3]。目前大多數(shù)機(jī)械制造企業(yè)采取底薪加績效的薪酬模式，為使薪酬模式與績效管理相互配合，建議適當(dāng)調(diào)低基本工資比例，依照工作年限、崗位級別等設(shè)置底薪，確保其維持穩(wěn)定的上升趨勢，將更大比例的薪酬納入績效工資當(dāng)中，結(jié)合績效考核指標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的績效工資額度，并添加安全獎、戰(zhàn)略貢獻(xiàn)獎等，激發(fā)員工工作積極性，薪酬模式調(diào)整后，員工整體薪資水平應(yīng)高于以往。

2.2.2 反饋機(jī)制

戰(zhàn)略性的績效管理具有互動性和雙向性，在溝通、協(xié)調(diào)的過程中，不斷提高員工工作能力及對企業(yè)的依附性，實現(xiàn)人力資源的持續(xù)性轉(zhuǎn)化和輸出，因此企業(yè)必須高度重視績效考核結(jié)果的反饋，搭建相應(yīng)的反饋機(jī)制。例如，在部門內(nèi)部公示各階段員工績效考核結(jié)果，詳細(xì)呈現(xiàn)員工每一指標(biāo)的得分情況，通過橫向?qū)Ρ?，使員工能夠發(fā)現(xiàn)自身工作不足，引發(fā)良性競爭努力進(jìn)行自我提升。在企業(yè)內(nèi)部公示各階段部門整體的績效考核結(jié)果，做法及原因同上。結(jié)果公示后，要求各部門組織進(jìn)行績效管理總結(jié)，分析員工在本階段工作上的問題，適當(dāng)進(jìn)行表揚(yáng)和批評，注意員工批評教育應(yīng)單獨(dú)進(jìn)行，結(jié)合一定的引導(dǎo)及鼓勵，敦促員工積極改進(jìn)自身問題，最終實現(xiàn)全體員工績效水平的共同提升，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.3 保障措施的創(chuàng)新

2.3.1 企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)相統(tǒng)一

以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)矩陣為原型，將企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)劃分為階段性發(fā)展目標(biāo)，并將其具體羅列。依照部門職能，將階段性戰(zhàn)略目標(biāo)劃分為部門的具體任務(wù)，然后再細(xì)化、落實到每名員工頭上。這樣將企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)相統(tǒng)一，員工績效水平的提高即意味著企業(yè)績效的提升，以此來解決個人績效突出，但企業(yè)總體績效提升緩慢的問題。為保證每名員工明確自身績效任務(wù)及階段性工作目標(biāo)，每一階段績效管理之前，管理人員都應(yīng)將本階段的個人目標(biāo)、部門目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)明確告知員工，使員工意識到企業(yè)對自身的重視以及個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一性，加強(qiáng)績效管理目標(biāo)落實。

2.3.2 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

良好的文化氛圍有利于提高員工的團(tuán)結(jié)意識及主人翁意識，提升工作自主性及積極性，變被動的績效管理為員工自我約束。因此將企業(yè)文化建設(shè)作為保障績效管理實施成效的一項基本措施。例如，積極舉辦員工集體性活動、提供員工學(xué)習(xí)及培訓(xùn)機(jī)會、開展員工一對一交流會等，滿足員工的精神需求，逐漸形成友愛、積極的企業(yè)工作氛圍，確保績效管理工作順利、高效實施。

3 結(jié)語

機(jī)械制造企業(yè)績效管理需從企業(yè)特點(diǎn)及績效管理需求出發(fā)，細(xì)化績效管理內(nèi)容及指標(biāo)，加強(qiáng)員工參與，完善員工激勵機(jī)制及績效管理反饋機(jī)制，將企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)相統(tǒng)一，并加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，形成全面、細(xì)致的績效管理方案，發(fā)揮績效管理戰(zhàn)略性優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

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