企業(yè)預(yù)算管理的困境與解決方法分析

摘" 要：新時期，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的多樣性、復(fù)雜性隨之增加，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式無法滿足企業(yè)需要，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)不明確、編制不精細(xì)、執(zhí)行監(jiān)控不到位等問題頻發(fā)。為了響應(yīng)國家政策號召，進(jìn)一步適應(yīng)市場環(huán)境，加強企業(yè)的管理效能，實現(xiàn)良性、可持續(xù)的發(fā)展愿景，論述了預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的意義，重點探討了預(yù)算管理的困境、難點，并提出解決問題的相關(guān)方法、策略。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；企業(yè)發(fā)展；風(fēng)險防控；跨部門協(xié)作

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.13.049

引言

預(yù)算管理是對預(yù)算進(jìn)行編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整等一系列工作的總和，應(yīng)根據(jù)實際經(jīng)營情況，定期更新已編制的預(yù)算，協(xié)調(diào)、平衡各預(yù)算責(zé)任部門的利益，并通過擬訂方法、完善流程、編寫制度等手段，對涉及財務(wù)相關(guān)事項、邏輯及表述出具意見，進(jìn)行財務(wù)預(yù)測、提交報告。從實際情況來看，企業(yè)的運營環(huán)境充滿不確定性，預(yù)算管理作為企業(yè)經(jīng)營的重要抓手，應(yīng)不斷完善管理方法，踐行“算為管用”的理念，以滿足企業(yè)日益增長的管理需求。

1 預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的意義

1.1 推動戰(zhàn)略“落地”

戰(zhàn)略是企業(yè)管理層領(lǐng)導(dǎo)制定的長、短期規(guī)劃。從戰(zhàn)略的初定到實施，標(biāo)志著企業(yè)戰(zhàn)略意圖向著操作層面轉(zhuǎn)化，是確保企業(yè)資源、能力圍繞核心目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化配置、高效利用的關(guān)鍵機制。戰(zhàn)略能否成功“落地”，直接關(guān)系企業(yè)能否在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中保持競爭力，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。預(yù)算管理通常要求企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，將長期目標(biāo)細(xì)化分解為年度、季度乃至月度經(jīng)營計劃和財務(wù)目標(biāo)，形成一套包含收入、成本、利潤、現(xiàn)金流等多要素的預(yù)算體系，使戰(zhàn)略目標(biāo)具備具體性、可操作性，使各個部門、各個層級員工對戰(zhàn)略方向達(dá)成共識，明確自身在戰(zhàn)略實施中的角色及責(zé)任。通過這一過程，層層貫穿企業(yè)戰(zhàn)略，指引每一位員工的日常工作。另外，預(yù)算管理還要求企業(yè)定期對比實際經(jīng)營成果與預(yù)算目標(biāo)之間的差異性，及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行是否存在相應(yīng)的偏差或問題，并采取有針對性地調(diào)整措施，形成閉環(huán)管理，從而提升企業(yè)的應(yīng)變能力和決策效率，使企業(yè)戰(zhàn)略在動態(tài)環(huán)境中保持正確方向。

1.2 實現(xiàn)業(yè)財融合

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加速推進(jìn)，以及信息技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日益激烈。在過去，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門各司其職、各自為戰(zhàn)，存在信息壁壘、溝通不暢等問題，不利于企業(yè)的管理、決策。業(yè)財融合是指業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度結(jié)合，力求信息層面的共享、通暢，要求財務(wù)人員深入了解業(yè)務(wù)運營，將財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)語言，為業(yè)務(wù)管理提供有價值的信息，業(yè)務(wù)部門也應(yīng)增強財務(wù)意識，應(yīng)用財務(wù)工具優(yōu)化資源配置。預(yù)算管理作為企業(yè)管理體系中的關(guān)鍵一環(huán)，通過預(yù)算編制整合業(yè)務(wù)規(guī)劃與財務(wù)資源，實現(xiàn)二者目標(biāo)的高度一致[1]；在預(yù)算制定時，業(yè)、財兩個部門應(yīng)緊密合作，深入理解業(yè)務(wù)需求，將業(yè)務(wù)規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的財務(wù)預(yù)測及配置方案；在預(yù)算執(zhí)行中，財務(wù)部門應(yīng)實時跟蹤業(yè)務(wù)進(jìn)展，客觀評價業(yè)務(wù)成果。如此一來，既提升了預(yù)算管理的有效性，也強化了業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的協(xié)同作用。

1.3 強化風(fēng)險防控

在多數(shù)情況下，企業(yè)的風(fēng)險由兩部分組成，即內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險。其中，內(nèi)部風(fēng)險主要包括企業(yè)的管理、運營、財務(wù)、人力資源等方面，如產(chǎn)品質(zhì)量、營銷手段、成本控制、組織結(jié)構(gòu)等；外部風(fēng)險則包含了市場環(huán)境、政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)波動、技術(shù)革新造成的沖擊以及競爭對手動態(tài)等。這些因素難以預(yù)測且難以完全控制，都會對企業(yè)經(jīng)營造成不利影響。例如，企業(yè)因經(jīng)營管理不善導(dǎo)致資本結(jié)構(gòu)不合理、資產(chǎn)負(fù)債率過高，其償債能力會受到質(zhì)疑，進(jìn)而增加企業(yè)的融資難度，甚至可能引發(fā)資金鏈斷裂，危及企業(yè)的生存。預(yù)算管理能對未來一段時間內(nèi)財務(wù)狀況、經(jīng)營活動和市場環(huán)境進(jìn)行預(yù)測分析，揭示潛在的風(fēng)險因素，為企業(yè)提供預(yù)警信號，使企業(yè)能夠提前采取措施進(jìn)行防范、應(yīng)對，根據(jù)自身的發(fā)展目標(biāo)和市場環(huán)境，對有限的資源進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃分配，并對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行強力控制，確保企業(yè)運營的合規(guī)性、有效性。

1.4 “節(jié)流”促進(jìn)“開源”

企業(yè)發(fā)展無非是“節(jié)流”與“開源”，預(yù)算管理的“節(jié)流”效應(yīng)通常是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的內(nèi)部控制、成本優(yōu)化，踐行精細(xì)化管理原則，構(gòu)建與事權(quán)相匹配的目標(biāo)任務(wù)計劃體系，制定合理的預(yù)算管理制度，實施嚴(yán)格的風(fēng)險管理體系，確保每一分錢都花在刀刃上；在“開源”層面，預(yù)算管理能夠幫助企業(yè)系統(tǒng)性地分析市場需求、競爭態(tài)勢及自身資源，深入分析不同產(chǎn)品或服務(wù)的市場潛力與盈利能力，優(yōu)先投入資源于那些增長空間大、回報率高的領(lǐng)域，從而提升市場占有率，使主營收入穩(wěn)步增長。另外，在預(yù)算管理下的業(yè)績目標(biāo)會更加明確，能夠激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值[2]。當(dāng)員工意識到自己的工作成果與企業(yè)的整體業(yè)績緊密相連時，將更加努力地尋求創(chuàng)新、提升效率，并主動尋找新的業(yè)務(wù)增長點，這種自下而上的動力匯聚，將為企業(yè)的“開源”工作注入源源不斷的活力。

2 企業(yè)預(yù)算管理的困境分析

2.1 預(yù)算方法不適配

部分企業(yè)沿用傳統(tǒng)的增量預(yù)算法，而未根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手策略及自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需求進(jìn)行調(diào)整。增量預(yù)算法顧名思義，是在上一期預(yù)算的基礎(chǔ)上，通過增減一定比例或金額來編制新預(yù)算，這種方法簡便易行，但其通病在于忽略了非經(jīng)常性支出、效率提升帶來的成本節(jié)約潛力，或是新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資需求，導(dǎo)致預(yù)算分配出現(xiàn)單一性，無法靈活應(yīng)對外部環(huán)境的變化。由于預(yù)算方法難以準(zhǔn)確反映企業(yè)的真實情況，關(guān)鍵領(lǐng)域就會因資金不足而錯失發(fā)展良機，如技術(shù)創(chuàng)新、市場拓展或供應(yīng)鏈優(yōu)化等項目的投資不足，限制了企業(yè)的成長潛力。同時，非關(guān)鍵或低效項目卻可能因慣性問題而占用大量資源，造成資源錯配，挫傷員工積極性，特別是當(dāng)預(yù)算無法快速響應(yīng)市場變化時，員工的創(chuàng)造力和執(zhí)行力將受到抑制，影響企業(yè)整體的競爭力。

2.2 預(yù)算調(diào)整不當(dāng)

在預(yù)算制定后，若未能根據(jù)外部環(huán)境變化或內(nèi)部戰(zhàn)略進(jìn)行適時、合理的調(diào)整，便極易陷入預(yù)算僵化的困境。目前，市場環(huán)境瞬息萬變，客戶需求轉(zhuǎn)變、新政策法規(guī)出臺等都可能對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生重大影響，如果預(yù)算管理機制沒有預(yù)留足夠的彈性空間以應(yīng)對此類不確定性，而是固守年初或既定時期的預(yù)算計劃，就會導(dǎo)致企業(yè)錯失市場機遇，造成資源錯配或成本超支，從而影響整體業(yè)績目標(biāo)。究其原因：一方面，是企業(yè)在制定預(yù)算時往往基于對未來一段時間的預(yù)測或假設(shè)，雖經(jīng)過審慎分析，但仍難以完全預(yù)見所有可能的變化；另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整通常是一個動態(tài)過程，會隨著市場環(huán)境、技術(shù)革新、消費者偏好的變化而不斷演進(jìn)，如果預(yù)算管理制度難以適配企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，就無法確保預(yù)算的有效性和前瞻性。

2.3 跨部門協(xié)作難

例如，在某些企業(yè)中，銷售部門設(shè)定了較為激進(jìn)的銷售目標(biāo)以推動業(yè)績增長，而財務(wù)部門則應(yīng)考慮資金流動性、成本控制及風(fēng)險管理的綜合平衡，二者之間若缺乏有效溝通，便容易在預(yù)算分配上產(chǎn)生分歧。各個部門在爭奪有限資源（如人力、物力、財力）時，若未能基于企業(yè)整體最優(yōu)化的原則進(jìn)行協(xié)商、妥協(xié)，便會導(dǎo)致資源配置效率低下，甚至引發(fā)內(nèi)部競爭與不滿情緒。當(dāng)預(yù)算管理無法有效促進(jìn)跨部門間的協(xié)同合作時，預(yù)算的分散化、碎片化就會使企業(yè)難以集中資源攻克關(guān)鍵領(lǐng)域，造成項目推進(jìn)受阻、部門間的利益沖突、資源爭奪，削弱企業(yè)的內(nèi)部凝聚力，致使工作效率低下，侵蝕企業(yè)的信任基礎(chǔ)，導(dǎo)致內(nèi)部信息流通不暢，創(chuàng)新活力受限，特別是部分員工會因感受到不公平待遇或工作壓力太大而失去工作熱情，增加人才流失風(fēng)險，這些負(fù)面因素的累積將成為阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重大障礙[3]。

2.4 專業(yè)人才短缺

部分企業(yè)缺乏具備財務(wù)分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)理解能力的綜合型預(yù)算管理人才，在年度或季度預(yù)算制定初期，通常依賴歷史數(shù)據(jù)或簡單線性預(yù)測，忽略外部環(huán)境變化對企業(yè)經(jīng)營活動的潛在影響，使預(yù)算計劃缺乏靈活性，難以應(yīng)對突發(fā)情況，導(dǎo)致與實際經(jīng)營脫節(jié)。其主要原因是企業(yè)內(nèi)部對于預(yù)算管理崗位的重要性認(rèn)識不足，將其視為財務(wù)部門的附屬工作，沒有給予足夠的重視。同時，企業(yè)在招聘這些人才時也未充分考慮預(yù)算管理崗位的特殊性，選拔標(biāo)準(zhǔn)和培養(yǎng)路徑不具有針對性。特別是在一些企業(yè)中，預(yù)算管理被視為一種“技術(shù)活”，忽視了其背后的大局觀、戰(zhàn)略觀，存在著認(rèn)知偏差，降低了該崗位對外部人才的吸引力，導(dǎo)致人才供給出現(xiàn)惡性循環(huán)。

3 強化企業(yè)預(yù)算管理的具體策略

3.1 采用科學(xué)的預(yù)算編制法

在預(yù)算編制初期，企業(yè)應(yīng)確立清晰的目標(biāo)導(dǎo)向，企業(yè)高層管理者應(yīng)深入?yún)⑴c預(yù)算制定的過程，基于對市場環(huán)境、歷史數(shù)據(jù)及未來趨勢的深入分析，設(shè)定既具挑戰(zhàn)性又切實可行的預(yù)算目標(biāo)，然后建立多層次的預(yù)算管理體系，將預(yù)算目標(biāo)層層分解至各部門、各崗位，形成全員參與、上下聯(lián)動的預(yù)算編制格局。在具體編制過程中，企業(yè)應(yīng)采用零基預(yù)算與增量預(yù)算相結(jié)合的方式，既考慮歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)性，又強調(diào)對新項目、新費用進(jìn)行預(yù)估審批，規(guī)避資源浪費和盲目擴(kuò)張的風(fēng)險。與此同時，注重預(yù)算項目之間的邏輯關(guān)聯(lián)與數(shù)據(jù)鉤稽，確保銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算及現(xiàn)金流預(yù)算等相互銜接、協(xié)調(diào)一致，形成一套完整、系統(tǒng)的預(yù)算體系。在預(yù)算編制執(zhí)行階段，不僅應(yīng)通過嚴(yán)格的審批程序和內(nèi)部控制機制避免隨意調(diào)整預(yù)算或超預(yù)算支出的情況發(fā)生，也應(yīng)賦予預(yù)算管理部門一定的靈活性，以應(yīng)對市場變化、政策調(diào)整等不可預(yù)見因素帶來的問題。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)應(yīng)及時啟動預(yù)算調(diào)整程序，按照既定的調(diào)整規(guī)則和審批流程開展工作，保證預(yù)算與實際經(jīng)營活動的匹配度。

3.2 明確預(yù)算調(diào)整原則

第一，建立預(yù)算調(diào)整的制度框架，企業(yè)應(yīng)清晰界定什么情況下進(jìn)行怎樣的調(diào)整。例如，因原材料價格波動、客戶需求急劇變動的市場因素，產(chǎn)品線重組、市場布局變化下的企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略調(diào)整，或是因自然災(zāi)害、政策變動等突發(fā)事件引起的問題，因此，應(yīng)設(shè)立明確的觸發(fā)機制，當(dāng)這些情況發(fā)生時，預(yù)算調(diào)整程序即刻啟動[4]。第二，制定詳細(xì)的預(yù)算調(diào)整流程。這是一個從預(yù)算執(zhí)行部門提交調(diào)整申請，經(jīng)各級審批部門審核、評估，再到最終決策及執(zhí)行的全過程。具體而言，相關(guān)部門應(yīng)向企業(yè)預(yù)算委員會提交書面報告，詳細(xì)說明調(diào)整的原因、影響程度、建議調(diào)整方案等，委員會組織相關(guān)部門進(jìn)行審議，評估調(diào)整的必要性、合理性，最終形成調(diào)整建議并報請企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)。值得一提的是，小額或常規(guī)的預(yù)算調(diào)整可由預(yù)算委員會直接審批，而涉及重大金額或戰(zhàn)略層面的調(diào)整則必須提交更高層級的管理機構(gòu)審議。第三，強化責(zé)任制。對于在預(yù)算調(diào)整過程中表現(xiàn)突出的部門和個人給予獎勵，對于未能按時完成調(diào)整任務(wù)或調(diào)整效果不佳的部門及個人，則應(yīng)追究相應(yīng)的責(zé)任，從而激發(fā)員工參與預(yù)算管理的積極性，提高預(yù)算管理的整體水平。

3.3 建立跨部門協(xié)作機制

首先，建立一個集成化的預(yù)算管理平臺，包含預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)控、調(diào)整及分析等全鏈條環(huán)節(jié)，旨在打破部門間的信息壁壘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的即時共享、全線流通。例如，引入先進(jìn)的預(yù)算管理軟件，確保各個部門在預(yù)算編制時采用統(tǒng)一化模板，減少文檔、數(shù)據(jù)合并的工作量，利用多維數(shù)據(jù)庫技術(shù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理。在平臺中，應(yīng)設(shè)置精細(xì)化的權(quán)限控制，使不同部門能夠訪問到適當(dāng)級別的數(shù)據(jù)，既能保障信息安全，又能促進(jìn)數(shù)據(jù)的細(xì)粒度共享，有助于各部門在遵守數(shù)據(jù)保密原則的前提下，實現(xiàn)高效的交流協(xié)作。此外，還應(yīng)梳理優(yōu)化現(xiàn)有的預(yù)算管理流程，減少不必要的審批環(huán)節(jié)，明確各環(huán)節(jié)的責(zé)任人和時間節(jié)點，確保預(yù)算管理流程有序進(jìn)行。其次，根據(jù)預(yù)算管理的需求，成立由財務(wù)部門牽頭、各業(yè)務(wù)部門參與的跨部門協(xié)作團(tuán)隊，負(fù)責(zé)制定預(yù)算管理制度、流程和規(guī)范，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行過程中遇到的問題，通過建立定期會議、問題協(xié)商和共同決策等機制，促進(jìn)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間緊密協(xié)作。對于重大的預(yù)算項目或關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可以實行項目負(fù)責(zé)人制，由具有豐富經(jīng)驗和高度責(zé)任心的員工擔(dān)任項目負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)推進(jìn)項目，提高執(zhí)行力，確保預(yù)算項目按時、按質(zhì)完成。

3.4 加強人才建設(shè)

針對不同層級、不同職能的預(yù)算管理人員，設(shè)計有差異化的培訓(xùn)課程。初級員工學(xué)習(xí)基礎(chǔ)財務(wù)知識、預(yù)算編制技巧及工具的使用，中層管理者需要掌握預(yù)算分析、成本控制及風(fēng)險管理等進(jìn)階類技能，高層領(lǐng)導(dǎo)則必須深入理解宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢、企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的深度融合。培訓(xùn)應(yīng)為不同學(xué)員定制化課程，先以理論學(xué)習(xí)為主，然后是實戰(zhàn)階段，引入真實或模擬的預(yù)算管理案例，讓學(xué)員在創(chuàng)設(shè)的環(huán)境中面對復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)場景，采用小組討論、角色扮演等方法，鍛煉其問題解決能力、決策判斷力和團(tuán)隊協(xié)作能力，實現(xiàn)“學(xué)中做，做中學(xué)”，從而有效縮短理論與實踐之間的距離[5]。此外，也可以在企業(yè)內(nèi)部選拔經(jīng)驗豐富的預(yù)算管理專家作為導(dǎo)師，與新入職員工或需要進(jìn)階的同事建立一對一或小組指導(dǎo)關(guān)系，傳授實戰(zhàn)經(jīng)驗、分享行業(yè)洞察，加速人才成長，促進(jìn)組織內(nèi)部的知識文化交流。企業(yè)還應(yīng)鼓勵團(tuán)隊成員敢于嘗試、勇于擔(dān)當(dāng)，建立相應(yīng)的容錯機制，對在預(yù)算管理創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的合理失誤給予一定程度的寬容、理解，定期開展復(fù)盤分析、經(jīng)驗總結(jié)等活動，將失敗轉(zhuǎn)化為寶貴的學(xué)習(xí)資源，為未來的成功奠定基礎(chǔ)。

3.5 提升預(yù)算管理的透明度

基于云計算、大數(shù)據(jù)及人工智能等技術(shù)，將預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控、調(diào)整審批及績效評估等各個環(huán)節(jié)無縫銜接，形成一個閉環(huán)管理系統(tǒng)。通過圖表、儀表盤等呈現(xiàn)方式，將預(yù)算數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為易于理解的信息，無論是高層管理者還是一線員工，都能迅速掌握預(yù)算執(zhí)行情況，包括收入、成本、利潤等關(guān)鍵指標(biāo)的實際與預(yù)算對比，以及項目進(jìn)度的實時反饋，即數(shù)據(jù)可視化，既增強了數(shù)據(jù)的可讀性，也促進(jìn)了信息快速傳播，使預(yù)算管理不再是財務(wù)部門的“獨角戲”，而是全員參與、共同關(guān)注的議題。該系統(tǒng)應(yīng)支持多個部門、多個層級用戶同時在線訪問，各個部門也可以根據(jù)權(quán)限查看相關(guān)預(yù)算數(shù)據(jù)，了解資源分配情況。同時，平臺應(yīng)設(shè)置預(yù)警機制，當(dāng)某項預(yù)算指標(biāo)接近或超出預(yù)設(shè)閾值時，自動向相關(guān)人員發(fā)送提醒，以便及時采取措施，避免預(yù)算超支或資源浪費。此外，應(yīng)將預(yù)算管理作為企業(yè)文化的一部分，層層滲透進(jìn)相關(guān)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動中，不僅要講解預(yù)算編制的方法、流程，更要傳達(dá)預(yù)算管理的重要性，使每位員工明確自身的職責(zé)和使命，消除誤會、抵觸等情緒，并鼓勵員工對預(yù)算管理中的問題提出建議，營造上下一心、共同推進(jìn)的良好氛圍。

4 結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)預(yù)算管理將步入一個以精細(xì)化、動態(tài)化和智能化為顯著特征的新時代，其破除了信息不對稱、執(zhí)行監(jiān)控不力、調(diào)整機制僵化等一系列問題，從制度、方法、人員、保障方面進(jìn)行調(diào)整，能夠提高預(yù)算管理的科學(xué)性、靈活性，是推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

參考文獻(xiàn)

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作者簡介：王小楊（1988-），女，漢族，甘肅天水人，本科，中級會計師，研究方向：財務(wù)信息化建設(shè)、預(yù)算管理。