基于財務共享中心的國央企業(yè)財協(xié)同機制的構(gòu)建

引言

隨著國央企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和復雜性的增加，財務管理的集中化需求日益凸顯。財務共享中心作為財務管理模式的創(chuàng)新實踐，近年來在國央企業(yè)得到了廣泛應用，其通過集中處理事務性工作、優(yōu)化資源配置，為提升管理效率和降低運營成本提供了重要支撐。然而，財務共享中心的運行不僅需要高效的技術(shù)支持，還依賴于健全的業(yè)財協(xié)同機制，以實現(xiàn)財務與業(yè)務的深度融合。因此，研究基于財務共享中心的業(yè)財協(xié)同機制的構(gòu)建路徑，對優(yōu)化企業(yè)資源配置、提升數(shù)字化管理能力具有重要意義。

一、基于財務共享中心的國央企業(yè)財協(xié)同機制構(gòu)建存在的問題

（一）組織與職能分配不合理

在基于財務共享中心的國央企業(yè)財協(xié)同機制中，組織架構(gòu)與職能分配不合理的問題尤為突出。首先，許多企業(yè)的組織架構(gòu)層級過于復雜，導致財務共享中心與業(yè)務部門之間的溝通效率低下。共享中心作為集中處理財務事務的核心部門，但其功能在具體實施中常因?qū)蛹壎唷⒘鞒谭爆嵍y以充分發(fā)揮。其次，職能分配存在模糊性，導致職責邊界不清晰。一些企業(yè)在共享中心的職能劃分中，既未明確其與傳統(tǒng)財務部門的關(guān)系，也未厘清其與業(yè)務部門的協(xié)作范圍，容易出現(xiàn)職責交叉或責任推諉現(xiàn)象。以某國有制造企業(yè)為例，該企業(yè)在引入財務共享中心后，將集中核算和資金結(jié)算職能全部交由共享中心處理，但未明確共享中心與傳統(tǒng)財務部門及業(yè)務部門的具體職責范圍。一次重大設(shè)備采購中，業(yè)務部門在完成供應商選擇和合同簽訂后，將支付申請?zhí)峤恢凉蚕碇行?，但共享中心以合同信息不完整為由拒絕處理，而業(yè)務部門則認為合同細節(jié)審核不在其職責范圍，導致支付流程被嚴重延誤，最終影響了設(shè)備的及時到貨。類似的職責交叉和推諉現(xiàn)象還發(fā)生在預算管理方面，共享中心負責預算執(zhí)行的審核，而具體項目預算的執(zhí)行由業(yè)務部門落實，但由于缺乏明確的協(xié)作機制和責任劃分，當預算執(zhí)行出現(xiàn)偏差時，各方都以不屬于自身職能為由推卸責任，導致問題遲遲得不到解決。這種職能分配的模糊性不僅增加了內(nèi)部溝通成本，還影響了財務共享中心高效協(xié)同的初衷。

（二）流程設(shè)計與動態(tài)適應性不足

在基于財務共享中心的國央企業(yè)財協(xié)同機制中，流程設(shè)計與動態(tài)適應性不足是一個普遍存在的問題。首先，許多企業(yè)在建立共享中心時，沿用了傳統(tǒng)的財務流程，缺乏對新模式下業(yè)務需求的充分考慮，導致流程僵化且效率低下。其次，流程設(shè)計未能實現(xiàn)端到端的全面覆蓋，共享中心與業(yè)務部門的工作存在斷層。如在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，共享中心僅負責資金劃撥的核算與審批，但未參與預算執(zhí)行的監(jiān)督與反饋，導致整體預算管理難以有效落地。以某企業(yè)為例，該企業(yè)在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的流程設(shè)計中，共享中心僅負責資金劃撥的核算與審批，未參與預算執(zhí)行的監(jiān)督與反饋。一次工程項目在施工過程中，因市場原材料價格上漲，導致預算超支，項目團隊多次向共享中心申請資金追加，但由于缺乏對項目預算執(zhí)行進度和原因的有效監(jiān)督，共享中心在核算時無法全面了解預算調(diào)整的必要性，最終資金劃撥過程被反復退回和修改，嚴重拖延了項目進展。最后，共享中心的流程設(shè)計還存在過于強調(diào)標準化的情況，未能針對不同業(yè)務類型設(shè)計彈性流程。流程設(shè)計的僵化和動態(tài)適應性的不足，直接影響了共享中心在業(yè)財協(xié)同機制中的實際運作效果，也暴露了流程設(shè)計未充分考慮企業(yè)業(yè)務多樣性和復雜性的缺陷。

（三）數(shù)據(jù)共享與技術(shù)支持問題

在基于財務共享中心的國央企業(yè)財協(xié)同機制中，數(shù)據(jù)共享與技術(shù)支持問題是阻礙機制高效運行的重要障礙。首先，數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象嚴重，財務共享中心與其他部門或系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)充分對接，導致數(shù)據(jù)利用效率低下。如共享中心的財務數(shù)據(jù)需要從業(yè)務系統(tǒng)中手動導出，再進行人工整理，整個過程不僅耗時耗力，還容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)錯誤或遺漏。其次，信息系統(tǒng)之間缺乏互聯(lián)互通，ERP系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)往往獨立運行，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口標準，難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時共享與同步。以某國有交通建設(shè)企業(yè)為例，該企業(yè)在財務共享中心運營過程中，ERP系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時同步。在一個涉及多部門的項目中，預算管理系統(tǒng)生成的預算數(shù)據(jù)無法直接傳遞到ERP系統(tǒng)，導致財務共享中心在處理資金支付時需要手動核對預算額度和審批記錄。由于信息不對稱，財務人員在審核過程中未能發(fā)現(xiàn)預算超支的問題，資金支付完成后才被審計部門指出存在違規(guī)現(xiàn)象，進而引發(fā)內(nèi)部問責。除此之外，由于系統(tǒng)間缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口標準，每次跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合都需要耗費大量時間和資源，嚴重拖延了業(yè)務處理的效率。比如企業(yè)在進行年度預算調(diào)整時，需要從人力資源系統(tǒng)提取人力成本數(shù)據(jù)，再手動導人預算系統(tǒng)進行分析。這個過程由于涉及多個表格的人工錄入，既容易產(chǎn)生數(shù)據(jù)錯誤，又增加了工作量和溝通成本，最終影響了預算編制的準確性和及時性。

（四）人員與協(xié)同文化缺失

在基于財務共享中心的國央企業(yè)財協(xié)同機制中，人員與協(xié)同文化的缺失是軟性層面的一大問題。首先，人員能力結(jié)構(gòu)單一，無法適應共享中心對綜合型人才的需求。許多企業(yè)的財務人員擅長傳統(tǒng)核算工作，但對業(yè)務流程的理解和信息技術(shù)的應用能力相對不足。一些財務人員無法熟練使用智能化財務工具，導致數(shù)據(jù)處理效率低下，進一步影響了共享中心的整體運作能力。其次，團隊內(nèi)缺乏有效的協(xié)同意識，部門之間的合作往往僅限于任務的簡單交接，而非深層次的互動。例如在預算編制中，財務人員與業(yè)務人員缺乏充分溝通，導致預算指標的制定與實際需求脫節(jié)。

二、基于財務共享中心的國央企業(yè)財協(xié)同機制的構(gòu)建策略

（一）優(yōu)化組織與職能分配

優(yōu)化組織與職能分配是構(gòu)建基于財務共享中心的國央企業(yè)財協(xié)同機制的重要起點。首先，企業(yè)應通過組織架構(gòu)的扁平化設(shè)計減少管理層級，縮短溝通鏈條，提升信息傳遞的效率。例如，可以通過建立以共享中心為核心的矩陣式管理架構(gòu)，將共享中心與業(yè)務部門的財務職能整合為一個協(xié)同運行的網(wǎng)絡體系。其次，要明確各職能部門的責任邊界，優(yōu)化財務與業(yè)務部門的職責劃分。對于共享中心，重點明確其在標準化、流程化事務處理中的核心作用，而業(yè)務部門則應負責業(yè)務驅(qū)動和數(shù)據(jù)需求的反饋。再次，完善職能交叉協(xié)作機制，設(shè)立專項協(xié)作小組，針對跨部門的重大財務事務進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，避免職責交叉和重復工作。最后，為保障組織協(xié)同的持續(xù)性，應定期開展組織職能的動態(tài)評估，依據(jù)實際業(yè)務需求和外部環(huán)境變化調(diào)整職能分配，確保組織結(jié)構(gòu)的靈活性與適應性。以某國有建筑企業(yè)集團為例，該企業(yè)在梳理財務共享中心與下屬單位的職能分工時，發(fā)現(xiàn)共享中心負責所有項目的預算編制和執(zhí)行監(jiān)督，但由于項目數(shù)量眾多、分布廣泛，中心的工作效率受到嚴重影響。為解決這一問題，企業(yè)調(diào)整職能分配，將預算編制的初步工作下放到各區(qū)域單位，由區(qū)域單位根據(jù)實際業(yè)務需求擬定預算草案，共享中心僅對預算進行審核和最終確認。這一調(diào)整不僅減輕了共享中心的工作負擔，還使預算編制更貼合實際需求。為了確保新的職能分配高效運轉(zhuǎn)，企業(yè)還設(shè)立了區(qū)域財務服務小組，專門負責跨部門協(xié)調(diào)和突發(fā)問題處理。在一次緊急項自的資金調(diào)撥中，區(qū)域小組快速響應，在短時間內(nèi)完成了多部門間的協(xié)同，保障了項目的正常推進。這一案例表明，通過動態(tài)調(diào)整職能分配，可以有效提升財務共享中心的服務能力和組織效率。

（二）動態(tài)優(yōu)化與流程再造

動態(tài)優(yōu)化與流程再造是業(yè)財協(xié)同機制高效運行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。首先，應對現(xiàn)有的財務流程進行全面梳理，以業(yè)務需求為導向，剔除冗余流程，優(yōu)化關(guān)鍵節(jié)點。例如在預算審批環(huán)節(jié)，可以采用線上審批與智能化規(guī)則校驗相結(jié)合的方式，實現(xiàn)審批流程的自動化與透明化。其次，構(gòu)建柔性化流程體系，通過靈活的規(guī)則配置滿足不同業(yè)務場景下的個性化需求。以某央企為例，該企業(yè)在項目類資金支付中，原有流程要求所有資金支付都經(jīng)過統(tǒng)一審批路徑，即便是緊急項目也需要逐級提交審批，導致一些關(guān)鍵項目因流程過于繁瑣而延誤。在一次能源項目的施工中，由于緊急設(shè)備采購需要快速支付，企業(yè)設(shè)計了特殊流程，對符合條件的緊急事項實行快速審批機制。在這一案例中，區(qū)域負責人被授權(quán)在一定支付額度內(nèi)直接審批，同時通過財務共享中心的動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)，實時跟蹤資金支付進度和使用情況。這一特殊流程的引入使得企業(yè)在短短兩天內(nèi)完成了設(shè)備采購的資金支付，保障了項目的按時推進。與此同時，為進一步優(yōu)化流程，企業(yè)還定期組織流程評估和調(diào)整，根據(jù)實際業(yè)務需求對標準流程和特殊流程進行動態(tài)優(yōu)化，例如發(fā)現(xiàn)某些特殊事項頻繁發(fā)生時，將其納入標準流程范圍，減少臨時審批的次數(shù)。這種靈活的流程管理模式有效提升了企業(yè)的應急響應能力和資金管理效率。

（三）加強數(shù)據(jù)共享與技術(shù)支持

加強數(shù)據(jù)共享與技術(shù)支持是實現(xiàn)業(yè)財協(xié)同機制數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要保障。首先，應搭建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的集中存儲與管理，通過數(shù)據(jù)湖或數(shù)據(jù)中臺技術(shù)解決傳統(tǒng)數(shù)據(jù)孤島問題。例如在共享中心建立財務數(shù)據(jù)大屏，實時呈現(xiàn)財務指標和關(guān)鍵業(yè)務數(shù)據(jù)，為管理決策提供直觀支持。其次，推進跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，優(yōu)化ERP系統(tǒng)與其他業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口設(shè)計，通過API技術(shù)實現(xiàn)無縫對接，確保業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的實時同步。

（四）強化人員能力與協(xié)同文化建設(shè)

強化人員能力與協(xié)同文化建設(shè)是構(gòu)建業(yè)財協(xié)同機制的軟性支撐。首先，應加強復合型人才的培養(yǎng)，重點提升財務人員的業(yè)務理解能力與技術(shù)應用能力。如可以在共享中心內(nèi)部設(shè)立業(yè)務輪崗機制，讓財務人員參與業(yè)務前端的流程設(shè)計與數(shù)據(jù)需求分析中，全面提升財務與業(yè)務協(xié)同的能力。其次，針對共享中心內(nèi)部人員技能的多樣化需求，定期開展針對性培訓，如數(shù)據(jù)分析、智能工具操作和協(xié)同管理技能培訓，提升財務團隊的綜合素質(zhì)。以某國企為例，該企業(yè)在財務共享中心運營過程中發(fā)現(xiàn)部分財務人員對智能化工具和數(shù)據(jù)分析技術(shù)不夠熟悉，導致在使用新的共享服務平臺時效率較低。為解決這一問題，企業(yè)組織了為期兩個月的專項培訓，重點培訓內(nèi)容包括智能報表工具的操作、數(shù)據(jù)分析與挖掘方法以及協(xié)同管理技能。培訓期間，企業(yè)模擬真實業(yè)務場景進行實操練習，如在一項應收賬款催收任務中，學員通過智能工具迅速生成逾期客戶清單，并利用數(shù)據(jù)分析模型對回款風險進行評估，培訓結(jié)束后所有學員都掌握了相關(guān)工具的實際應用技能。與此同時，企業(yè)還通過一系列協(xié)作文化建設(shè)活動增強團隊協(xié)作意識，例如定期舉辦跨部門的業(yè)務沙龍，邀請共享中心與業(yè)務部門人員共同探討如何優(yōu)化協(xié)同流程。在一次沙龍活動中，財務團隊與市場部就預算編制的協(xié)同機制進行了深入交流，市場部提出了銷售數(shù)據(jù)的波動對預算預測的影響，而財務團隊則提供了基于歷史數(shù)據(jù)的預測模型，最終達成一致，通過數(shù)據(jù)共享和流程改進實現(xiàn)了預算編制的精準化。這些措施不僅提升了員工的專業(yè)能力，還強化了跨部門協(xié)作的意識，形成了以協(xié)作為核心的企業(yè)文化，為國央企業(yè)的業(yè)財協(xié)同機制提供了強大的組織支撐。

結(jié)論

通過對國央企業(yè)財協(xié)同機制的分析發(fā)現(xiàn)，財務共享中心的協(xié)同效率在很大程度上受到組織架構(gòu)、流程設(shè)計、數(shù)據(jù)技術(shù)支持和人員協(xié)同文化等多方面因素的制約。針對存在的問題，本文在優(yōu)化組織與職能分配、動態(tài)優(yōu)化流程、加強數(shù)據(jù)共享與技術(shù)支持、強化人員能力與協(xié)同文化建設(shè)等方面提出了一系列策略。這些措施的實施可有效提升共享中心的運行效能，實現(xiàn)財務與業(yè)務的無縫對接，為國央企業(yè)應對復雜業(yè)務需求提供強有力的支持。同時，業(yè)財協(xié)同機制的構(gòu)建不僅優(yōu)化了財務管理模式，還為企業(yè)在數(shù)字化和智能化轉(zhuǎn)型過程中提供了重要的理論基礎(chǔ)與實踐參考。未來，隨著技術(shù)的不斷進步與企業(yè)管理模式的持續(xù)變革，業(yè)財協(xié)同機制的研究和應用將面臨更為廣闊的發(fā)展空間，這也為后續(xù)研究提出了新的方向與課題。

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作者簡介：張亞芳 （1989.09-） ，女，漢族，安徽合肥人，碩士研究生，會計師，研究方向：財務共享中心。