探討集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的必要性

中圖分類號(hào)：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1004-4914（2025）07-075-02

引言

隨著集團(tuán)化、多元化經(jīng)營(yíng)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理模式已無法適應(yīng)企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)的需要。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新興的管理模式，通過集中管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、信息共享等方式，在提升財(cái)務(wù)效率、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控、支持企業(yè)決策等方面發(fā)揮著越來越重要的作用。然而，當(dāng)前許多企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)方面還存在不少短板，亟需加強(qiáng)系統(tǒng)謀劃和統(tǒng)籌推進(jìn)，不斷提升財(cái)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化水平，更好地服務(wù)于企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的必要性

（一）提升運(yùn)營(yíng)效率的需要

隨著集團(tuán)化、多元化經(jīng)營(yíng)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理模式已難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要。財(cái)務(wù)共享中心通過對(duì)財(cái)務(wù)資源的集中管理和優(yōu)化配置，可以顯著提高財(cái)務(wù)工作效率，降低運(yùn)營(yíng)成本。然而，如果缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程和操作規(guī)范，共享中心的運(yùn)營(yíng)效率將大打折扣。標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范操作規(guī)程等措施，可以減少重復(fù)勞動(dòng)，提高工作質(zhì)量和效率，實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)和持續(xù)改進(jìn)，從而為集團(tuán)企業(yè)的高效運(yùn)營(yíng)提供有力支撐。

（二）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的需要

在當(dāng)前復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，集團(tuán)企業(yè)面臨著諸多財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，如資金管理風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)舞弊風(fēng)險(xiǎn)等。財(cái)務(wù)共享中心作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的核心平臺(tái)，肩負(fù)著防范化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重任。然而，如果共享中心內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)和控制措施，就容易出現(xiàn)職責(zé)不清、控制失效等問題，埋下風(fēng)險(xiǎn)隱患。標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)可以從制度、流程、系統(tǒng)等方面入手，建立起全面完善的風(fēng)險(xiǎn)管控體系。通過標(biāo)準(zhǔn)化的授權(quán)審批機(jī)制、預(yù)警監(jiān)測(cè)機(jī)制、異常處理機(jī)制等，可以有效識(shí)別和防范各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的合規(guī)性和安全性。

（三）實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的需要

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已難以滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需要。財(cái)務(wù)共享中心作為一種新興的組織形態(tài)和管理模式，代表了財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的創(chuàng)新方向。通過集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、智能化的運(yùn)作方式，共享中心可以突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的時(shí)空限制，實(shí)現(xiàn)流程再造和價(jià)值創(chuàng)造。然而，如果缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的頂層設(shè)計(jì)和實(shí)施路徑，共享中心的變革效果就會(huì)大打折扣，無法真正實(shí)現(xiàn)管理升級(jí)。標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)可以從戰(zhàn)略、組織、流程、人才等多個(gè)維度系統(tǒng)謀劃，建立起與集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管控模式，促進(jìn)財(cái)務(wù)從“數(shù)字搬運(yùn)工”向“業(yè)務(wù)策略師”的角色轉(zhuǎn)變，為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展提供有力保障2。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的現(xiàn)狀

（一）標(biāo)準(zhǔn)化程度不足

目前，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)還存在較大的提升空間。雖然不少企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到標(biāo)準(zhǔn)化的重要性，并開始著手推進(jìn)相關(guān)工作，但在實(shí)際執(zhí)行中卻往往流于形式，缺乏系統(tǒng)性和持續(xù)性。表現(xiàn)在財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、業(yè)務(wù)處理流程各異、數(shù)據(jù)交換接口不兼容等問題突出，導(dǎo)致共享中心運(yùn)行效率低下，數(shù)據(jù)質(zhì)量難以保證。究其原因，主要在于企業(yè)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的認(rèn)識(shí)不到位，沒有從戰(zhàn)略高度予以重視和推動(dòng)；標(biāo)準(zhǔn)化的頂層設(shè)計(jì)不完善，缺乏明確的目標(biāo)、原則和實(shí)施路徑；標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行機(jī)制不健全，缺乏有效的考核、監(jiān)督和優(yōu)化手段。

（二）流程整合不完善

當(dāng)前，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心在流程整合方面還存在諸多不足。一方面，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化工作尚未全面鋪開，許多企業(yè)對(duì)現(xiàn)有流程的盲點(diǎn)和痛點(diǎn)缺乏清晰認(rèn)識(shí)，難以形成端到端的流程視圖，導(dǎo)致整合效果不佳。另一方面，財(cái)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程的協(xié)同銜接機(jī)制尚不健全，跨部門、跨系統(tǒng)的業(yè)務(wù)對(duì)接存在諸多障礙，影響了財(cái)務(wù)共享對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐作用。此外，部分企業(yè)對(duì)流程整合的長(zhǎng)期性、復(fù)雜性估計(jì)不足，缺乏持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)的動(dòng)力，難以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。這些問題導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享中心的流程整合陷入了“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的被動(dòng)局面，無法充分發(fā)揮體系化、集成化的優(yōu)勢(shì)。

（三）系統(tǒng)支持不充分

當(dāng)前，許多企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)還處于初級(jí)階段，系統(tǒng)功能單一、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一、接口對(duì)接困難等問題較為普遍，無法有效支撐財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)的高效運(yùn)作。一些企業(yè)盲目引進(jìn)新系統(tǒng)，卻沒有充分考慮與原有系統(tǒng)的兼容性和集成性，導(dǎo)致系統(tǒng)割裂、數(shù)據(jù)孤島等問題頻發(fā)，增加了財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)的成本和風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的規(guī)劃和建設(shè)往往缺乏戰(zhàn)略性和前瞻性，難以適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，也無法充分利用大數(shù)據(jù)、人工智能等新興技術(shù)賦能財(cái)務(wù)管理。

（四）人員適應(yīng)性問題

在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)過程中，人員適應(yīng)性問題日益凸顯。財(cái)務(wù)共享模式對(duì)員工的業(yè)務(wù)能力、技術(shù)素養(yǎng)等提出了更高要求，但當(dāng)前許多企業(yè)的財(cái)務(wù)人才儲(chǔ)備尚不充分，專業(yè)化、復(fù)合化人才匱乏，難以滿足共享中心運(yùn)營(yíng)的實(shí)際需要。部分財(cái)務(wù)人員思維觀念比較陳舊、學(xué)習(xí)意愿不強(qiáng)，對(duì)新業(yè)務(wù)、新流程、新系統(tǒng)的抵觸情緒較重，影響了共享中心工作的推進(jìn)實(shí)施。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心與業(yè)務(wù)部門在溝通協(xié)調(diào)方面還存在一定障礙，財(cái)務(wù)人員不善于站在業(yè)務(wù)的角度思考問題，業(yè)務(wù)部門對(duì)共享中心的價(jià)值認(rèn)同度不高，導(dǎo)致雙方在工作中頻生齟齬。此外，績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的不完善，也在一定程度上影響了員工的積極性和創(chuàng)造力。

三、財(cái)務(wù)共享中心標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的實(shí)施策略

（一）頂層設(shè)計(jì)策略

首先，企業(yè)需要將財(cái)務(wù)共享中心的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)納入集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，明確定位共享中心的戰(zhàn)略地位和發(fā)展目標(biāo)，并將其分解為具體的任務(wù)舉措和時(shí)間表，形成上下貫通、執(zhí)行有力的戰(zhàn)略落地機(jī)制。這就要求企業(yè)高層要親自掛帥，成立由分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門共同參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌規(guī)劃、指導(dǎo)實(shí)施、監(jiān)督評(píng)估等重大事項(xiàng)，形成“主要領(lǐng)導(dǎo)重視、分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、各方力量協(xié)同”的工作格局。

其次，財(cái)務(wù)共享中心要切實(shí)加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化管理制度建設(shè)，構(gòu)建起全面系統(tǒng)、科學(xué)規(guī)范的管理標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)程。一是要全面梳理各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，對(duì)涉及的組織架構(gòu)、管理職責(zé)、關(guān)鍵控制點(diǎn)等進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化，形成統(tǒng)一規(guī)范的業(yè)務(wù)操作和風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)；二是要加快財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，從會(huì)計(jì)科目、核算規(guī)則、報(bào)表格式等方面入手，建立健全統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策和核算規(guī)范，確保各級(jí)單位執(zhí)行到位；三是針對(duì)授權(quán)審批、檔案管理、稽核問責(zé)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，制定詳細(xì)的工作規(guī)程和內(nèi)控要求，強(qiáng)化過程控制和責(zé)任追究，做到“有規(guī)可依、有據(jù)可查”；四是要加強(qiáng)信息標(biāo)準(zhǔn)化管理，圍繞主數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等內(nèi)容，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和數(shù)據(jù)治理機(jī)制，促進(jìn)數(shù)據(jù)在采集、傳輸、處理等環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化，為管理決策提供高質(zhì)量的數(shù)據(jù)支撐。

（二）流程優(yōu)化策略

一方面，財(cái)務(wù)共享中心需要全面梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，運(yùn)用流程管理的先進(jìn)理念和方法，如精益管理、六西格瑪?shù)?，?duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)分析和優(yōu)化重組。針對(duì)流程中的痛點(diǎn)堵點(diǎn)，要敢于突破原有的業(yè)務(wù)條線和組織界限，按照業(yè)務(wù)相似性、關(guān)聯(lián)度等特征進(jìn)行歸類整合，打破部門墻和數(shù)據(jù)孤島，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能的集約化運(yùn)作。同時(shí)，共享中心還要重視流程的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作規(guī)程、控制要點(diǎn)、考核指標(biāo)等進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，建立健全流程運(yùn)行機(jī)制，確保優(yōu)化成果落地見效。另一方面，財(cái)務(wù)共享中心要充分利用信息技術(shù)手段，加快推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)流程的無縫對(duì)接、高效協(xié)同。一是要加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的集成整合，構(gòu)建統(tǒng)一的信息化架構(gòu)和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，打通業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等各領(lǐng)域系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)共享和業(yè)務(wù)的端到端貫通。二是要積極運(yùn)用RPA、人工智能等新興技術(shù)，對(duì)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行智能化改造，通過機(jī)器人流程自動(dòng)化等方式，替代人工完成大量重復(fù)性、規(guī)則性的操作，提高財(cái)務(wù)處理的效率和準(zhǔn)確性。三是要?jiǎng)?chuàng)新流程管控模式，利用大數(shù)據(jù)分析、可視化等手段，實(shí)現(xiàn)流程全生命周期的實(shí)時(shí)監(jiān)控和動(dòng)態(tài)優(yōu)化，快速發(fā)現(xiàn)和解決流程中的異常問題，不斷提升流程運(yùn)行的穩(wěn)定性和效能。

（三）系統(tǒng)支撐策略

首先，企業(yè)需要加快構(gòu)建一體化的財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)，將各地分散的財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行整合歸并，形成統(tǒng)一規(guī)范、集中管控的系統(tǒng)架構(gòu)。這就要求系統(tǒng)規(guī)劃要與財(cái)務(wù)共享中心的職能定位相匹配，全面梳理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)需求，合理劃分系統(tǒng)功能模塊，使之能夠支持財(cái)務(wù)核算、資金管理、稅務(wù)籌劃、風(fēng)險(xiǎn)控制等各項(xiàng)業(yè)務(wù)的高效運(yùn)作。同時(shí)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)要堅(jiān)持開放兼容的理念，嚴(yán)格遵循數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，預(yù)留必要的數(shù)據(jù)接口和二次開發(fā)空間，既要做到與集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)的無縫對(duì)接，也要支持與外部第三方平臺(tái)的互聯(lián)互通，不斷拓展系統(tǒng)功能邊界，延伸財(cái)務(wù)服務(wù)觸角。

其次，財(cái)務(wù)共享中心要加大新興技術(shù)在系統(tǒng)建設(shè)中的應(yīng)用力度，利用大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算等手段賦能財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。一是要加強(qiáng)數(shù)據(jù)治理，建立健全數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，優(yōu)化主數(shù)據(jù)管理流程，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，為系統(tǒng)應(yīng)用奠定良好基礎(chǔ)；二是要積極運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)，多維度、多角度分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，為企業(yè)決策提供有力支撐；三是要大力推進(jìn)智能財(cái)務(wù)建設(shè)，利用RPA等智能工具，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升核算效率，降低人工成本;四是要?jiǎng)?chuàng)新系統(tǒng)架構(gòu)，引入云計(jì)算、微服務(wù)等先進(jìn)理念，構(gòu)建靈活、彈性的系統(tǒng)平臺(tái)，滿足財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)變革和創(chuàng)新的需要4。企業(yè)需要加大資金投入，完善配套設(shè)施，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，為系統(tǒng)建設(shè)提供有力保障。

（四）人員保障策略

一方面，財(cái)務(wù)共享中心要加強(qiáng)專業(yè)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，建設(shè)一支既精通財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，又掌握現(xiàn)代管理技術(shù)的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)。在人才選拔上，要打破部門、地域界限，面向集團(tuán)內(nèi)外廣泛吸納優(yōu)秀人才，優(yōu)先考慮復(fù)合型、技術(shù)型人才；在人才培養(yǎng)上，要?jiǎng)?chuàng)新培養(yǎng)模式，搭建多元化的培訓(xùn)體系，開展財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、信息技術(shù)、管理方法等方面的系統(tǒng)化培訓(xùn)，同時(shí)鼓勵(lì)員工參與外部培訓(xùn)、交流學(xué)習(xí)，開闊視野、更新理念。此外，共享中心還要建立健全人才發(fā)展通道，完善員工職業(yè)生涯規(guī)劃，為優(yōu)秀人才提供向管理、技術(shù)等領(lǐng)域發(fā)展的機(jī)會(huì)，激發(fā)人才隊(duì)伍活力。

另一方面，財(cái)務(wù)共享中心要強(qiáng)化人員績(jī)效管理，將團(tuán)隊(duì)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合，激發(fā)員工潛能。一是要建立健全績(jī)效管理體系，圍繞財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定科學(xué)合理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，將員工績(jī)效與部門績(jī)效、組織績(jī)效有機(jī)聯(lián)系，形成分層分級(jí)、上下貫通的考核機(jī)制。二是要?jiǎng)?chuàng)新績(jī)效考核方式，運(yùn)用平衡計(jì)分卡、360度評(píng)估等先進(jìn)工具，定性與定量評(píng)估相結(jié)合，加強(qiáng)過程管控和結(jié)果運(yùn)用，將績(jī)效嵌入日常管理中。三是要建立常態(tài)化的溝通反饋機(jī)制，加強(qiáng)績(jī)效面談和輔導(dǎo)，幫助員工及時(shí)改進(jìn)和提高。四是要完善績(jī)效激勵(lì)措施，建立涵蓋薪酬、福利、榮譽(yù)等多方面的激勵(lì)機(jī)制，向業(yè)務(wù)骨干、關(guān)鍵人才傾斜，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)要加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，健全人力資源管理制度，優(yōu)化用人環(huán)境，為人員保障提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

結(jié)語(yǔ)

總之，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)高層統(tǒng)一思想、科學(xué)謀劃，上下聯(lián)動(dòng)、各方協(xié)同，從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、流程、人員等多方面系統(tǒng)推進(jìn)。未來，隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等新興技術(shù)的快速發(fā)展，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在賦能企業(yè)智慧管理方面還大有可為，企業(yè)需要繼續(xù)加大投入力度和創(chuàng)新力度，深化標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，加速財(cái)務(wù)數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，更好地支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

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（作者單位：中國(guó)煤炭銷售運(yùn)輸有限責(zé)任公司北京100000）

[作者簡(jiǎn)介：方圓（1989一），女，遼寧阜新人，大學(xué)本科，中級(jí)會(huì)計(jì)師，研究方向：集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享。]

（責(zé)編：若佳）