財(cái)務(wù)共享服務(wù)在我國新能源發(fā)電企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)狀及優(yōu)化探析

中圖分類號(hào)：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1004-4914（2025）07-079-02

引言

在“雙碳”戰(zhàn)略背景下，新能源發(fā)電行業(yè)迎來快速發(fā)展機(jī)遇，企業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，業(yè)務(wù)邏輯更趨復(fù)雜，傳統(tǒng)分散式財(cái)務(wù)管理模式已難以適應(yīng)發(fā)展需求。財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為提升財(cái)務(wù)管理效能和價(jià)值的重要手段，在新能源發(fā)電企業(yè)中的應(yīng)用不斷深化。然而，由于行業(yè)特點(diǎn)和管理基礎(chǔ)等因素的影響，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施效果與預(yù)期仍存在差距，亟需從多個(gè)維度優(yōu)化提升，以更好地助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

一、新能源發(fā)電企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

（一）投資規(guī)模大，資金需求高

新能源發(fā)電企業(yè)因其行業(yè)屬性和技術(shù)特征，呈現(xiàn)出顯著的資金密集型特點(diǎn)，主要體現(xiàn)在項(xiàng)目建設(shè)過程中土地租賃、發(fā)電設(shè)備采購、電站建設(shè)和配套設(shè)施投入等方面的巨額固定資產(chǎn)投資，而這些前期投入往往需要數(shù)億甚至數(shù)十億元的資金支持，且投資回收期較長(zhǎng)，通常需要15～20年才能實(shí)現(xiàn)投資收益。除固定資產(chǎn)投資外，電場(chǎng)運(yùn)維期間技術(shù)研發(fā)投入、人才儲(chǔ)備、設(shè)備檢修以及智能化運(yùn)維系統(tǒng)建設(shè)和維護(hù)等方面也需要持續(xù)性的資金支持，這種高強(qiáng)度的資本投入特征使得企業(yè)在項(xiàng)目建設(shè)期和運(yùn)營(yíng)初期面臨較大的資金壓力1。由于新能源發(fā)電項(xiàng)目建設(shè)過程的大額資金需求和運(yùn)維期間的資金安全要求，促使企業(yè)不得不通過多元化的融資渠道和手段來滿足資金的及時(shí)性、適配性和安全性需求，這進(jìn)一步加大了企業(yè)的資金管理難度。

（二）業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新快，財(cái)務(wù)管理復(fù)雜度提升

新能源發(fā)電企業(yè)在技術(shù)進(jìn)步和市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)下，不斷創(chuàng)新商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)方式，如“光伏+\"多能互補(bǔ)、分布式能源、儲(chǔ)能聯(lián)動(dòng)等新型業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，使得企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)日益多元化和復(fù)雜化。這種業(yè)務(wù)創(chuàng)新帶來的財(cái)務(wù)核算、成本分?jǐn)?、稅收籌劃和收益核算方式的變化，對(duì)財(cái)務(wù)管理工作提出了更高要求，特別是在多種業(yè)務(wù)形態(tài)交織的情況下，如何準(zhǔn)確劃分各業(yè)務(wù)單元的成本收益，如何建立科學(xué)的內(nèi)部結(jié)算體系，都成為財(cái)務(wù)管理面臨的新課題2。同時(shí)，新能源發(fā)電項(xiàng)目往往涉及多個(gè)利益主體，包括政府部門、電網(wǎng)公司、金融機(jī)構(gòu)等，這種復(fù)雜的利益相關(guān)方關(guān)系也增加了財(cái)務(wù)管理的難度和復(fù)雜性。

二、我國新能源發(fā)電企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用現(xiàn)狀分析

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃不完善，頂層設(shè)計(jì)有待加強(qiáng)

當(dāng)前，我國新能源發(fā)電企業(yè)在推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)過程中，普遍存在財(cái)務(wù)共享規(guī)劃與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度不足的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在共享服務(wù)中心的定位、職能劃分和發(fā)展路徑等方面缺乏系統(tǒng)性和前瞻性的規(guī)劃設(shè)計(jì)。雖然部分企業(yè)已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，但在組織架構(gòu)設(shè)置、管理權(quán)限劃分以及與業(yè)務(wù)單元的協(xié)同機(jī)制等方面仍需進(jìn)一步優(yōu)化，特別是在共享中心與子公司之間的職責(zé)界定和業(yè)務(wù)協(xié)同上尚未形成清晰的框架體系。

（二）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，精簡(jiǎn)與自動(dòng)化空間大

盡管企業(yè)普遍認(rèn)識(shí)到流程標(biāo)準(zhǔn)化的重要性，但在實(shí)際執(zhí)行過程中，由于新能源發(fā)電項(xiàng)目類型多樣、地域分布廣泛，導(dǎo)致統(tǒng)一流程標(biāo)準(zhǔn)的制定和推廣面臨較大挑戰(zhàn)。而在業(yè)務(wù)流程的精簡(jiǎn)和自動(dòng)化方面，許多重復(fù)性工作仍然依賴人工處理，數(shù)據(jù)采集、憑證處理、報(bào)表編制等環(huán)節(jié)的自動(dòng)化水平有待提高，不僅影響了財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營(yíng)效率，也制約了流程優(yōu)化和服務(wù)升級(jí)的進(jìn)程。

（三）財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)集成性不足，數(shù)據(jù)管理亟需規(guī)范與優(yōu)化

新能源發(fā)電企業(yè)在信息化建設(shè)過程中，由于歷史發(fā)展和技術(shù)演進(jìn)的原因，形成了財(cái)務(wù)核算、資金管理、預(yù)算管理等多個(gè)相對(duì)獨(dú)立的信息系統(tǒng)，這些系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交互和業(yè)務(wù)協(xié)同存在一定的壁壘。在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，財(cái)務(wù)共享中心需要面對(duì)來自不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)流，而系統(tǒng)間的接口標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)格式差異導(dǎo)致信息傳遞效率受限，數(shù)據(jù)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性也面臨挑戰(zhàn)。

（四）財(cái)務(wù)共享服務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系不健全，激勵(lì)機(jī)制有待完善

目前，新能源發(fā)電企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在績(jī)效評(píng)價(jià)方面主要關(guān)注工作量和處理效率等基礎(chǔ)指標(biāo)，而對(duì)服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)價(jià)值和創(chuàng)新貢獻(xiàn)等維度的評(píng)估相對(duì)不足?，F(xiàn)有的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系尚未充分體現(xiàn)共享服務(wù)的戰(zhàn)略價(jià)值和專業(yè)特色，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果與實(shí)際工作成效之間存在一定差距。在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)上，由于缺乏科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，薪酬分配和職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)置也相對(duì)單一，這在一定程度上影響了財(cái)務(wù)共享中心員工的工作積極性和職業(yè)發(fā)展預(yù)期，也制約了共享服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)提升。

（五）財(cái)務(wù)共享服務(wù)人員轉(zhuǎn)型困難，專業(yè)能力提升空間大

隨著新能源發(fā)電企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的深入推進(jìn)，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員面臨著從獨(dú)立核算向共享服務(wù)模式轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，這種轉(zhuǎn)變不僅需要適應(yīng)新的工作方式和管理模式，還需要掌握更多的專業(yè)技能和工具方法。在實(shí)際工作中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)人員除了要具備扎實(shí)的財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)外，還要掌握信息技術(shù)應(yīng)用、流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)分析等跨領(lǐng)域知識(shí)，而這種復(fù)合型人才的培養(yǎng)和能力提升需要一個(gè)漸進(jìn)的過程。

三、新能源發(fā)電企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)優(yōu)化策略

（一）頂層設(shè)計(jì)優(yōu)化：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、管控模式

新能源發(fā)電企業(yè)首先應(yīng)制定與企業(yè)整體戰(zhàn)略相匹配的共享服務(wù)發(fā)展規(guī)劃，明確共享中心的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建“戰(zhàn)略一規(guī)劃一執(zhí)行\(zhòng)"的閉環(huán)管理體系。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)需依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理需求，統(tǒng)籌規(guī)劃共享中心的組織架構(gòu)，設(shè)立專業(yè)化的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，形成涵蓋核算、資金、稅務(wù)等不同職能的矩陣式管理結(jié)構(gòu)[3。

管控模式的創(chuàng)新設(shè)計(jì)則應(yīng)著重構(gòu)建共享中心與業(yè)務(wù)單元的協(xié)同機(jī)制，明確界定各方職責(zé)與權(quán)限，建立基于服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的考核標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)集團(tuán)總部作為決策層，負(fù)責(zé)制定共享服務(wù)的整體方案和管控政策；共享服務(wù)中心作為執(zhí)行層，承擔(dān)標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)作業(yè)處理；各業(yè)務(wù)單元作為需求層，聚焦業(yè)務(wù)發(fā)展和價(jià)值創(chuàng)造。三層架構(gòu)之間建立暢通的溝通渠道和反饋機(jī)制，實(shí)現(xiàn)信息共享和業(yè)務(wù)協(xié)同。在具體實(shí)施過程中，企業(yè)還應(yīng)建立動(dòng)態(tài)優(yōu)化機(jī)制，定期評(píng)估共享服務(wù)的運(yùn)行效果，及時(shí)調(diào)整管理策略和工作重點(diǎn)，推動(dòng)共享中心由單純的后臺(tái)處理向管理支持和決策支持轉(zhuǎn)型。

（二）流程優(yōu)化：標(biāo)準(zhǔn)化、精簡(jiǎn)化、自動(dòng)化

流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)首先需對(duì)新能源發(fā)電企業(yè)各業(yè)務(wù)單元現(xiàn)有財(cái)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理，識(shí)別核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，提煉共性業(yè)務(wù)規(guī)則?；谑崂斫Y(jié)果，企業(yè)編制統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理規(guī)范和操作指引，明確各環(huán)節(jié)的處理標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)限要求和質(zhì)量控制措施。針對(duì)各地區(qū)、各項(xiàng)目公司的特殊業(yè)務(wù)需求，建立差異化處理機(jī)制，在保持核心標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的同時(shí)，預(yù)留適當(dāng)?shù)膹椥钥臻g。

流程精簡(jiǎn)化方面，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行價(jià)值分析，消除冗余環(huán)節(jié)和重復(fù)操作。財(cái)務(wù)共享中心可采用價(jià)值流程分析方法，識(shí)別流程中的無效作業(yè)和瓶頸環(huán)節(jié)，優(yōu)化審批層級(jí)和處理路徑4。在保證內(nèi)控要求的前提下，合并同類業(yè)務(wù)處理流程，壓縮處理時(shí)間，提高運(yùn)營(yíng)效率。

自動(dòng)化改造則應(yīng)立足業(yè)務(wù)場(chǎng)景，運(yùn)用智能化技術(shù)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化后的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行升級(jí)改造。企業(yè)可引入智能票據(jù)識(shí)別、自動(dòng)核算、智能審核等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)憑證處理、賬務(wù)核算、報(bào)表編制等環(huán)節(jié)的自動(dòng)化處理。同時(shí)，搭建業(yè)務(wù)協(xié)同平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的無縫對(duì)接，建立端到端的自動(dòng)化處理鏈條，提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)的自動(dòng)化水平和智能化程度。

（三）系統(tǒng)優(yōu)化：集成性、智能化、擴(kuò)展性

財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)的集成優(yōu)化始于構(gòu)建統(tǒng)一的系統(tǒng)架構(gòu)平臺(tái)，將財(cái)務(wù)核算、資金管理、預(yù)算管理、稅務(wù)管理等各子系統(tǒng)有機(jī)整合。企業(yè)應(yīng)基于業(yè)務(wù)全流程視角，梳理系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)路徑，制定統(tǒng)一的接口標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)規(guī)范，搭建數(shù)據(jù)交換中臺(tái)，確保各系統(tǒng)之間信息傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。

智能化升級(jí)則聚焦于業(yè)務(wù)場(chǎng)景深度應(yīng)用，企業(yè)應(yīng)將人工智能、機(jī)器學(xué)習(xí)等新技術(shù)嵌入財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)。智能機(jī)器人在票據(jù)識(shí)別、數(shù)據(jù)錄入、憑證生成等環(huán)節(jié)替代人工操作，大數(shù)據(jù)分析技術(shù)對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行多維度分析，為管理決策提供數(shù)據(jù)支撐。財(cái)務(wù)預(yù)警模型的搭建則實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的智能監(jiān)控和預(yù)警，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理由事后把控向事前預(yù)防轉(zhuǎn)變。

系統(tǒng)擴(kuò)展性建設(shè)強(qiáng)調(diào)前瞻性規(guī)劃和彈性設(shè)計(jì)，企業(yè)應(yīng)預(yù)留充足的系統(tǒng)接口和功能模塊擴(kuò)展空間。微服務(wù)架構(gòu)的采用使系統(tǒng)具備快速響應(yīng)業(yè)務(wù)變化的能力，模塊化設(shè)計(jì)便于新功能的靈活開發(fā)和集成。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)建立完善的系統(tǒng)運(yùn)維體系，保障系統(tǒng)安全穩(wěn)定運(yùn)行，制定應(yīng)急預(yù)案確保業(yè)務(wù)連續(xù)性。云計(jì)算技術(shù)的引入則為系統(tǒng)擴(kuò)展提供了彈性可伸縮的資源支持，滿足業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)的需求。

（四）數(shù)據(jù)優(yōu)化：數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)分析應(yīng)用

數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)從制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理規(guī)范入手，企業(yè)首先需對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面梳理和分類，建立涵蓋數(shù)據(jù)項(xiàng)、數(shù)據(jù)格式、編碼規(guī)則等在內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)體系。財(cái)務(wù)共享中心根據(jù)不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景，制定相應(yīng)的數(shù)據(jù)采集規(guī)范和處理標(biāo)準(zhǔn)，明確各類數(shù)據(jù)的口徑定義、計(jì)量單位、更新周期等關(guān)鍵要素，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一和規(guī)范。

數(shù)據(jù)質(zhì)量管控貫穿數(shù)據(jù)全生命周期，從源頭抓起建立數(shù)據(jù)采集和驗(yàn)證機(jī)制，設(shè)置數(shù)據(jù)質(zhì)量檢驗(yàn)規(guī)則和異常預(yù)警指標(biāo)。財(cái)務(wù)共享中心建立數(shù)據(jù)核查機(jī)制，對(duì)重要數(shù)據(jù)實(shí)施多維度交叉驗(yàn)證，形成數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)估報(bào)告[。數(shù)據(jù)清洗和修正則依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則進(jìn)行，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和一致性，為后續(xù)分析應(yīng)用奠定基礎(chǔ)。

數(shù)據(jù)分析應(yīng)用則立足企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需求，構(gòu)建多層次的數(shù)據(jù)分析模型。財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)用多維分析工具，對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘和價(jià)值分析，形成包括經(jīng)營(yíng)分析、成本分析、效益分析等在內(nèi)的分析報(bào)告體系。智能分析平臺(tái)的搭建實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的可視化展示，為管理決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確、直觀的數(shù)據(jù)支撐，推動(dòng)企業(yè)由數(shù)據(jù)管理向數(shù)據(jù)治理轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)價(jià)值的深度挖掘和應(yīng)用。

（五）人員優(yōu)化：角色定位、能力提升、績(jī)效管理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)人員的角色定位需重點(diǎn)明確專業(yè)分工與崗位職責(zé)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)置核算專員、資金專員、稅務(wù)專員等專業(yè)崗位，并制定詳細(xì)的崗位說明書。人員角色轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)由傳統(tǒng)的賬務(wù)處理向業(yè)務(wù)分析支持轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)人員在掌握基礎(chǔ)業(yè)務(wù)技能的同時(shí)，還需承擔(dān)起數(shù)據(jù)分析、業(yè)務(wù)支持等增值服務(wù)職能。

能力提升體系建設(shè)圍繞崗位勝任力要求展開，企業(yè)制定專業(yè)化的培訓(xùn)計(jì)劃，包含財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)、信息系統(tǒng)應(yīng)用、數(shù)據(jù)分析工具等多個(gè)維度。在具體實(shí)施中，可采用線上學(xué)習(xí)平臺(tái)與線下實(shí)戰(zhàn)演練相結(jié)合的方式，并開展案例教學(xué)和經(jīng)驗(yàn)分享。導(dǎo)師制的推行則幫助新員工快速適應(yīng)工作環(huán)境，促進(jìn)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的傳承與創(chuàng)新。

績(jī)效管理體系的優(yōu)化注重全方位考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，將工作量、質(zhì)量、效率、創(chuàng)新等維度納入考核范圍?？?jī)效考核指標(biāo)體系細(xì)化為崗位KPI和業(yè)務(wù)目標(biāo)，建立客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和量化指標(biāo)。薪酬激勵(lì)機(jī)制的完善則將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬待遇、職業(yè)發(fā)展緊密掛鉤，設(shè)立專業(yè)技術(shù)序列和管理序列雙通道發(fā)展路徑，激發(fā)員工持續(xù)提升專業(yè)能力的積極性。

結(jié)語

新能源發(fā)電企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)化是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，需要在戰(zhàn)略引領(lǐng)下統(tǒng)籌推進(jìn)，既要注重頂層設(shè)計(jì)的科學(xué)性，也要關(guān)注具體實(shí)施的有效性。企業(yè)應(yīng)以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為契機(jī)，持續(xù)完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理向智能化、價(jià)值化方向發(fā)展。未來研究可進(jìn)一步探索財(cái)務(wù)共享服務(wù)在新能源發(fā)電企業(yè)集團(tuán)化管控中的創(chuàng)新應(yīng)用。

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（作者單位：中電建新能源集團(tuán)股份有限公司華東分公司浙江杭州 310012）

[作者簡(jiǎn)介：武光鋒（1979一），男，漢族，山西省孝義市人，大學(xué)本科，審計(jì)師/會(huì)計(jì)師，從事新能源財(cái)務(wù)、資金、稅務(wù)管理工作。]

（責(zé)編：若佳）