商業(yè)銀行績效管理優(yōu)化的問題研究

摘" 要：隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，商業(yè)銀行面對更為復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境與嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有效的績效管理已成為銀行經(jīng)營管理不可或缺的基礎(chǔ)與保障。鑒于商業(yè)銀行在績效管理領(lǐng)域的研究尚淺，如何通過績效管理促進(jìn)長遠(yuǎn)發(fā)展成為行業(yè)關(guān)注的焦點。本文基于商業(yè)銀行當(dāng)前經(jīng)營管理狀況，明確了績效管理的概念及其重要性，并深入剖析了現(xiàn)有績效管理體系的主要問題。從績效目標(biāo)制定、績效目標(biāo)分配、績效目標(biāo)管理、績效目標(biāo)測算、績效目標(biāo)分析等多個維度出發(fā)，本文提出了有針對性的優(yōu)化建議，旨在為提升商業(yè)銀行績效管理水平提供有益參考。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績效管理；優(yōu)化建議

DOI：10.12231/j.issn.1000-8772.2025.18.010

1 研究背景

1.1 績效管理的定義

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，對銀行業(yè)而言，績效管理的參與者是管理者和一般員工，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以基礎(chǔ)指標(biāo)為出發(fā)點，其核心在于通過溝通協(xié)作明確具體的目標(biāo)任務(wù)，并以此驅(qū)動機(jī)構(gòu)和員工共同努力達(dá)成業(yè)績目標(biāo)。這一過程具備系統(tǒng)性、全面性、針對性的特征，同時強(qiáng)調(diào)持續(xù)性改進(jìn)。它涵蓋了績效方案的商討與確定、績效管理制度的制定、績效考核的具體執(zhí)行、考核結(jié)果的反饋，以及對績效數(shù)據(jù)的深入分析和有效應(yīng)用等多個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼母咀谥荚谟诖_保銀行的穩(wěn)健發(fā)展，實現(xiàn)銀行利潤的最大化及員工個人價值的提升，從而為銀行的良性、長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

1.2 商業(yè)銀行實施績效管理的意義

績效管理作為商業(yè)銀行運(yùn)營管理的核心機(jī)制，其重要性不言而喻。它貫穿于銀行運(yùn)作的各個環(huán)節(jié)，構(gòu)建了一個全員參與、上下聯(lián)動的管理框架。在這一框架下，從高層管理者到基層員工，均被納入統(tǒng)一的績效管理體系中，通過明確的績效目標(biāo)和激勵機(jī)制，促進(jìn)了銀行內(nèi)部管理的精細(xì)化與高效化?？冃Ч芾淼膶嵤粌H優(yōu)化了銀行內(nèi)部資源配置，增強(qiáng)了組織凝聚力與執(zhí)行力，還為員工個人成長與銀行長遠(yuǎn)發(fā)展鋪設(shè)了雙贏的路徑。其次，通過績效管理，能直觀反映出商業(yè)銀行的指標(biāo)完成情況，進(jìn)而有針對性地調(diào)整業(yè)務(wù)思路和工作方向，彌補(bǔ)經(jīng)營中的業(yè)務(wù)短板，化解不同種類不同程度的風(fēng)險，保持商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營的發(fā)展態(tài)勢。最后，實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)是銀行進(jìn)行績效管理的終極目標(biāo)，有效的績效管理能更好地指導(dǎo)各部門開展工作，統(tǒng)一思想，上下齊心，形成良好、積極的工作氛圍，能更有效地推進(jìn)績效工作，完成績效任務(wù)，達(dá)成既定的經(jīng)營目標(biāo)和利潤水平，從而增強(qiáng)市場地位和提升市場競爭力。

2 商業(yè)銀行績效管理存在的不足

2.1 目標(biāo)設(shè)定偏離戰(zhàn)略規(guī)劃

銀行業(yè)的金融產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程同質(zhì)化程度很高，為了在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，結(jié)合近年的經(jīng)營情況，商業(yè)銀行通常每年會對現(xiàn)有的績效方案內(nèi)容進(jìn)行修訂，以便明確新一年的業(yè)務(wù)目標(biāo)和工作重點。在此期間，部分商業(yè)銀行為了完成總行下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，加上支行管理人員任期考核影響，在擬定KPI考核指標(biāo)時，會將注意力轉(zhuǎn)移到短期目標(biāo)上，以此來緩解業(yè)務(wù)壓力，由于短期目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃是相對獨(dú)立的，短期經(jīng)營中很容易將長期戰(zhàn)略目標(biāo)忽略，導(dǎo)致現(xiàn)有考核體系偏離商業(yè)銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過上述管理手段，短期效益成果顯著，潛在的經(jīng)營風(fēng)險伴隨而來，激進(jìn)的短視行為，極易損害銀行的品牌價值及社會公信力。若現(xiàn)代商業(yè)銀行無法從財務(wù)效益、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)及規(guī)模結(jié)構(gòu)調(diào)整、風(fēng)險管理、合規(guī)經(jīng)營、社會責(zé)任目標(biāo)等方面綜合考量，即使短期利潤目標(biāo)再完善，也會因缺乏持續(xù)發(fā)展的動力，這不僅削弱了商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展能力，還導(dǎo)致績效管理過程缺乏連貫性和戰(zhàn)略協(xié)同性[1]。

2.2 績效分配不夠合理

在一些商業(yè)銀行的績效管理實踐中，盡管KPI績效考核法以其量化指標(biāo)明確、考核優(yōu)勢顯著而廣泛應(yīng)用于各業(yè)務(wù)條線，但在目標(biāo)分配與考核實施層面仍暴露出若干關(guān)鍵問題，亟待優(yōu)化解決。一方面，績效分配的不均衡性尤為突出。受逐利性驅(qū)動，一些商業(yè)銀行往往將更多的績效資源傾斜于前臺業(yè)務(wù)部門，導(dǎo)致前后臺之間的薪酬差距顯著擴(kuò)大。這種分配模式忽視了后臺部門在風(fēng)險管理、運(yùn)營支持等方面的關(guān)鍵作用，不僅削弱了后臺員工的工作動力，也對其職業(yè)晉升路徑構(gòu)成了隱形障礙，長遠(yuǎn)來看，將不利于銀行構(gòu)建健康的人才梯隊與維持穩(wěn)定的運(yùn)營生態(tài)；另一方面，績效管理過程中的評估方法與反饋機(jī)制存在顯著缺陷。特別是對后臺部門而言，由于多數(shù)工作性質(zhì)偏向于定性分析，缺乏直觀的量化指標(biāo)，使績效考評依賴于主觀評分，導(dǎo)致考核結(jié)果失真。加之溝通反饋環(huán)節(jié)的不完善，員工對績效考評的公正性與透明度產(chǎn)生質(zhì)疑，進(jìn)一步削弱了績效管理的激勵作用。此外，部分崗位因缺乏具體、有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，使績效管理流于形式，難以真實反映員工貢獻(xiàn)與工作成效，阻礙了銀行整體績效水平的提升。

2.3 績效管理缺乏過程類考核

目前，部分商業(yè)銀行采用的績效考核模式傾向于最終性考核法，這種方法的缺點在于它忽視了對過程的評估。在經(jīng)營績效層面，業(yè)務(wù)運(yùn)營過程中的動態(tài)變化可能引發(fā)經(jīng)營成果的變動，而這些變化在最終性考核中往往被忽略。同樣，在員工績效管理中，由于考核周期內(nèi)部門人員的流動，難以全面、真實地評估每位員工的工作表現(xiàn)。過程管理的缺失或中間環(huán)節(jié)的復(fù)雜性，使一些關(guān)鍵的過程變化在經(jīng)營績效和員工績效中未能得到準(zhǔn)確記錄和反映，從而影響了績效考核的準(zhǔn)確性。其次，從長遠(yuǎn)發(fā)展的視角來看，最終性績效考核法的指導(dǎo)作用和參考價值在當(dāng)今環(huán)境下已大打折扣。相比之下，實時的、注重過程管控的精細(xì)化管理績效考核法展現(xiàn)出更為顯著的優(yōu)勢。因此，商業(yè)銀行必須對現(xiàn)有的最終性績效考核方法進(jìn)行全面革新與優(yōu)化，以適應(yīng)新時期的發(fā)展需求。

2.4 目標(biāo)測算存在取值困難

由于績效考核涵蓋多個環(huán)節(jié)，所收集到的考核數(shù)據(jù)相當(dāng)繁瑣復(fù)雜，為保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和共享性，商業(yè)銀行投入大量的資源在信息技術(shù)的整合上。以某商業(yè)銀行為例，績效考核系統(tǒng)就嵌入了取值財務(wù)指標(biāo)的財務(wù)系統(tǒng)，取值業(yè)務(wù)規(guī)模指標(biāo)的信貸系統(tǒng)和核心結(jié)算系統(tǒng)，取值風(fēng)險指標(biāo)的撥備系統(tǒng)、關(guān)聯(lián)薪酬系數(shù)的人力資源系統(tǒng)及反饋客戶關(guān)系管理的的OCRM系統(tǒng)等，績效考核系統(tǒng)功能齊全，信息化程度較高，理論上能很好地服務(wù)于績效考核。但實際上，當(dāng)前一些商業(yè)銀行績效管理的痛點卻是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集時各條線沒有認(rèn)真對待，等到考核結(jié)果匯總時才指出某些交叉數(shù)據(jù)取值不準(zhǔn)確。這種情況下就會增加線下的數(shù)據(jù)采集工作，人工采集引入得越多，越會導(dǎo)致采集工作存在大量的重復(fù)勞動及考核工作的滯后性?？己穗y度增加的同時，也會影響績效考核的效率和科學(xué)性。

2.5 績效分析不夠?qū)I(yè)深入

在一些商業(yè)銀行的績效管理實踐中，盡管考核過程管理得到了應(yīng)有的重視，但考核結(jié)果的分析運(yùn)用卻往往被忽視，這嚴(yán)重制約了績效管理價值的充分發(fā)揮。當(dāng)前，一些商業(yè)銀行在運(yùn)用考核結(jié)果時顯得較為單一和局限，主要將其作為績效分配的依據(jù)，忽視了其在戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)優(yōu)化及結(jié)構(gòu)調(diào)整中的深遠(yuǎn)影響。這種短視的做法，不僅限制了績效考核的深層次價值挖掘，也影響了銀行整體管理水平的提升和可持續(xù)發(fā)展能力的增強(qiáng)。

具體而言，商業(yè)銀行在績效考核結(jié)果分析運(yùn)用方面存在的問題主要表現(xiàn)為兩個方面：一是分析深度不足，缺乏專業(yè)性?？冃Э己瞬块T（如財務(wù)部、辦公室）往往因業(yè)務(wù)局限性，難以對前臺業(yè)務(wù)進(jìn)行深入了解，導(dǎo)致在業(yè)績分析時缺乏業(yè)財融合的能力，無法精準(zhǔn)把握業(yè)務(wù)背后的經(jīng)濟(jì)邏輯與風(fēng)險點。如EVA、營收創(chuàng)利、撥備計提管控及FTP政策運(yùn)用等關(guān)鍵指標(biāo)的分析往往流于表面，難以提供具有戰(zhàn)略高度和業(yè)務(wù)洞察力的價值參考。二是應(yīng)用范圍狹窄，價值實現(xiàn)受限?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用大多局限于員工薪酬調(diào)整與獎金分配，未能有效拓展至銀行戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場拓展等更廣泛的領(lǐng)域。這種單一的應(yīng)用模式，不僅削弱了績效考核對銀行整體經(jīng)營管理的推動作用，也限制了其作為管理工具在提升銀行競爭力方面的潛力。

3 商業(yè)銀行績效管理優(yōu)化策略

3.1 優(yōu)化績效管理目標(biāo)體系

商業(yè)銀行在追求經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的過程中，需要平衡短期項目與長期項目的投入，二者并非對立關(guān)系，而是相輔相成、共同支撐銀行的穩(wěn)健發(fā)展。據(jù)相關(guān)信息顯示，眾多企業(yè)的短期經(jīng)濟(jì)效益情況通過盈利性指標(biāo)反映，而企業(yè)的長效發(fā)展則通過結(jié)構(gòu)性指標(biāo)進(jìn)行調(diào)節(jié)。因此，商業(yè)銀行在制定績效考核體系時，應(yīng)精心權(quán)衡盈利性指標(biāo)與結(jié)構(gòu)性指標(biāo)的權(quán)重比例，這一決策需要緊密結(jié)合當(dāng)前市場趨勢及銀行自身的經(jīng)營情狀況。若結(jié)構(gòu)性指標(biāo)比重過高，可能會犧牲短期經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致市場份額的流失。反之，若盈利性指標(biāo)占比偏重，雖能短期內(nèi)提振經(jīng)濟(jì)效益，卻可能使銀行錯失戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時機(jī)。因此商業(yè)銀行必須摒棄單一追求短期目標(biāo)的傳統(tǒng)管理模式，轉(zhuǎn)而以業(yè)務(wù)發(fā)展為引領(lǐng)，不斷更新目標(biāo)體系，確立既符合實際又具前瞻性的長期發(fā)展目標(biāo)。這一轉(zhuǎn)變將為商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)，確保其既能把握眼前的機(jī)遇，又能穩(wěn)健邁向未來。

3.2 建立強(qiáng)績效導(dǎo)向的企業(yè)文化

商業(yè)銀行在規(guī)劃績效目標(biāo)時，需要綜合考慮業(yè)績成果、時間框架及評價標(biāo)準(zhǔn)等多個維度，并根據(jù)各崗位的特點進(jìn)行個性化設(shè)定，以確保整個績效體系的相對公平性。各部門績效考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)緊密貼合其業(yè)務(wù)職能，針對被考核部門的業(yè)務(wù)特性，將績效考核與員工的職業(yè)發(fā)展路徑緊密結(jié)合，建立強(qiáng)績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，尤其要加強(qiáng)后臺管理部門的績效文化，促進(jìn)轉(zhuǎn)型。在設(shè)定后臺部門的績效考核指標(biāo)時，應(yīng)力求指標(biāo)的量化處理。對可以量化的指標(biāo)，需要依據(jù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的完成情況來設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)。而對難以量化的指標(biāo)，則應(yīng)以工作任務(wù)的形式進(jìn)行表述，并對任務(wù)流程進(jìn)行細(xì)致劃分，從任務(wù)完成的質(zhì)量、效益及效率等多個角度進(jìn)行評價。此外，還應(yīng)根據(jù)前臺與后臺員工的不同能力與優(yōu)勢，為其量身定制職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，記錄并跟蹤員工的學(xué)習(xí)與成長軌跡，以便更有針對性地提升員工的工作效能，從而暢通前后臺員工職業(yè)晉升的通道。

3.3 建立動態(tài)績效管理體系

商業(yè)銀行應(yīng)著手建立動態(tài)的績效管理體系，該體系需要具備足夠的靈活性以應(yīng)對市場環(huán)境變化與內(nèi)部運(yùn)營中的突發(fā)情況[2]。體系的核心在于制訂詳細(xì)的“重點工作任務(wù)計劃書”，這些計劃應(yīng)針對各部門的具體職能與面臨的挑戰(zhàn)，細(xì)化并量化過程目標(biāo)，明確工作步驟與時間節(jié)點，確保每項任務(wù)都能被精準(zhǔn)地分配到每位員工。通過實施“一人一表”的管理模式，實現(xiàn)考核目標(biāo)的層層分解與考核責(zé)任的逐級落實，激發(fā)員工的責(zé)任感與執(zhí)行力。

同時，為強(qiáng)化過程管控與提升管理透明度，商業(yè)銀行應(yīng)引入“績效看板”制度。該制度遵循“全面覆蓋、突出警示、強(qiáng)化督導(dǎo)、預(yù)控風(fēng)險”的原則，定期對績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行深入分析、排序與多維度展示。通過將績效數(shù)據(jù)在各部門公開，不僅增強(qiáng)了員工對考核過程的認(rèn)知與參與感，還促進(jìn)了部門間的相互學(xué)習(xí)與良性競爭。此外，“績效看板”還承擔(dān)著激勵先進(jìn)、督導(dǎo)后進(jìn)的重要職能，通過直觀的績效對比，提升全員對量化考核的重視程度與執(zhí)行力，確保年度工作目標(biāo)任務(wù)得以全面、高效地完成。只有實現(xiàn)了預(yù)算管理和績效評價的有效鏈接，預(yù)算目標(biāo)與績效管理目標(biāo)相掛鉤，各級部門才會提高對預(yù)算目標(biāo)的重視，從而確保目標(biāo)的實現(xiàn)[3]。

3.4 強(qiáng)化績效管理信息共享建設(shè)

為提升績效管理的精準(zhǔn)度與效率，商業(yè)銀行需要構(gòu)建一套高效的信息共享機(jī)制。這要求前后臺部門打破壁壘，加強(qiáng)溝通與合作，確?？己藬?shù)據(jù)的及時、準(zhǔn)確、全面錄入。通過采用先進(jìn)的信息技術(shù)手段，如大數(shù)據(jù)、云計算等，實現(xiàn)考核數(shù)據(jù)的自動化采集、處理與分析，為后續(xù)的智能化績效考核提供有力支撐。同時，建立數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控體系，確?？己藬?shù)據(jù)的真實性與可靠性，為管理決策提供科學(xué)依據(jù)。

績效管理是一個系統(tǒng)工程，需要各部門之間的密切配合與協(xié)同作業(yè)。商業(yè)銀行在信息共享建設(shè)中應(yīng)明確各部門在績效管理中的主體責(zé)任，建立跨部門協(xié)作機(jī)制，確保績效管理各個環(huán)節(jié)的無縫銜接。通過定期召開績效管理聯(lián)席會議、設(shè)立專項工作組等方式，加強(qiáng)部門間的溝通與交流，共同解決績效管理中遇到的問題與挑戰(zhàn)。此外，鼓勵員工跨部門合作，共同推動績效管理的持續(xù)改進(jìn)與創(chuàng)新，為商業(yè)銀行的穩(wěn)健發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

3.5 增強(qiáng)考核人員的專業(yè)素養(yǎng)

想要成為業(yè)財融合的復(fù)合型績效考核管理人才，就必須同時掌握財務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)能力和業(yè)務(wù)專業(yè)能力。通過績效考核結(jié)果運(yùn)用，能更準(zhǔn)確地了解企業(yè)經(jīng)營層面的優(yōu)劣勢，為結(jié)構(gòu)性指標(biāo)和盈利性指標(biāo)的分配提供有效建議，為商業(yè)銀行管理層在戰(zhàn)略目標(biāo)上提供決策依據(jù)，從而落實高效的績效考核管理。

績效考核結(jié)果對企業(yè)及員工均承載著重大意義，因此，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)充分挖掘并利用績效考核數(shù)據(jù)的價值。首要任務(wù)是深入剖析現(xiàn)有績效考核數(shù)據(jù)，為未來的戰(zhàn)略藍(lán)圖規(guī)劃提供堅實的數(shù)據(jù)基石，并為后續(xù)績效考核體系的優(yōu)化完善奠定良好基礎(chǔ)。其次，通過細(xì)致研究績效考核數(shù)據(jù)，可以洞察員工的工作態(tài)度、思維模式和積極性等內(nèi)在因素，一旦發(fā)現(xiàn)潛在問題，便需要迅速采取行動，激發(fā)員工的內(nèi)在潛能與成長動力，確保員工的思維理念與企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向同頻共振。

4 結(jié)束語

在當(dāng)前背景下，商業(yè)銀行應(yīng)給予績效管理更加全面且深入的重視與理解，并將其與內(nèi)部控制、風(fēng)險管理及銀行戰(zhàn)略等核心業(yè)務(wù)置于同等重要的位置進(jìn)行比較和考量。通過加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合，不斷優(yōu)化和完善績效考核管理體系，充分展現(xiàn)績效考核管理的作用和價值。同時，面對績效考核管理中出現(xiàn)的實際問題，商業(yè)銀行應(yīng)精準(zhǔn)施策，確保績效考核管理能真正為商業(yè)銀行的發(fā)展注入動力，提供堅實支撐。

參考文獻(xiàn)

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[3]盧振宏.商業(yè)銀行績效管理存在的問題及對策建議[J].企業(yè)改革與管理，2021（11）：113-114.

作者簡介：李玲（1987-），女，漢族，重慶人，本科，中級會計師，研究方向：管理會計。