從“主從”到“互補(bǔ)”：近代中國(guó)教會(huì)大學(xué)治校體制的演變

關(guān)鍵詞：中國(guó)教會(huì)大學(xué)；治校體制；董事會(huì)；托事部；華人校長(zhǎng)摘要：中國(guó)教會(huì)大學(xué)發(fā)展的早期階段，形成了以西方托事部為主導(dǎo)，中國(guó)董事會(huì)、外籍校長(zhǎng)為輔翼的治校體制，呈現(xiàn)出明顯的上下級(jí)關(guān)系。完成立案后，新成立的董事會(huì)與托事部共同組成中國(guó)教會(huì)大學(xué)權(quán)力決策機(jī)構(gòu)，華人校長(zhǎng)及其領(lǐng)導(dǎo)的校務(wù)委員會(huì)負(fù)責(zé)學(xué)校日常行政，西方托事部、中國(guó)董事會(huì)、華人校長(zhǎng)三方參與，共同治理的治校體制得以形成。治校體制的根本性轉(zhuǎn)變，引發(fā)了教會(huì)大學(xué)經(jīng)費(fèi)、事工、人員、對(duì)外交流等方面的變軌。綜合來(lái)看，中國(guó)教會(huì)大學(xué)治校體制從“主從”演變?yōu)椤盎パa(bǔ)”的歷史演變過(guò)程，不僅通過(guò)平衡內(nèi)部各權(quán)力主體關(guān)系有效維持了校園秩序，還使學(xué)校在保持自身辦學(xué)特色的同時(shí)，進(jìn)入更為精細(xì)化的辦學(xué)軌道。

中圖分類號(hào)：G529 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-2435（2025）04-0088-10

From\"Hierarchy\"to \"Complementarity\"：TheEvolutionofAdministrativeGovermanceinModem Chinese Msionary Universities

SHEN Chang（School ofHumanities，JiangHan University，Wuhan Hubei 43oo56，China）

Keywords：Chinesemissionaryuniversities;administrativesystem;boardofdirectors;boardof trustes;Chinesepresident

Abstract：Intheearly development stageof Chinesemissonary universities，a governance systememerged that was primarily led by Western mission boards，with Chinese boardsof directors and foreign presidents serving asauxiliary components，exhibitingaclear hierarchical relationship.After the formal establishmentof theinstitution，the newly formed boardof directors and the mision board jointly constituted the decision-making authorityof Chinese missionaryuniversities.TheChinesepresidentand the school afairs committeeundertheir leadershipwere responsible fordailyadministration.Consequently，a governance system emerged characterized bythe joint participation and cogovemance of the Westernmision board，the Chineseboardof directors，and the Chinese president.The fundamentaltransformationofthegovernancesystemtriggeredsignificantshiftsithefunding，ministries，personnel，andeter nal exchanges ofmissionaryuniversities.Overall，thehistorical evolutionof governance in Chinesemissionaryuniversities—froma\"hierarchical\" toa\"complementary\" model—notonlyeffctively maintained campus order bybalancing the relationships among internal power holders but also enabled the institutions to enter a more refined operational trajectory while preserving their distinctive educational characteristics.

治校體制是影響學(xué)校辦學(xué)成效的基礎(chǔ)性要素，其涉及學(xué)校為誰(shuí)治理、誰(shuí)來(lái)治理以及如何治理等問(wèn)題，并深度作用于學(xué)校的辦學(xué)主權(quán)、教育方針、資源配置、運(yùn)行特色。近代中國(guó)教會(huì)大學(xué)①由外國(guó)傳教士以及相關(guān)教會(huì)組織出資興辦，辦學(xué)受到宗教與世俗、政治與教育、市場(chǎng)與學(xué)術(shù)等因素的共同影響，不可避免地打上了西式教育的烙印。②在充分借鑒西方大學(xué)治校體制的基礎(chǔ)上，中國(guó)教會(huì)大學(xué)逐步形成以托事部為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)為派出監(jiān)管機(jī)構(gòu)，校長(zhǎng)負(fù)責(zé)學(xué)校行政的一元化治校體制。及至20世紀(jì)20年代向中國(guó)政府“立案”后，教會(huì)大學(xué)的治校體制在國(guó)家教育行政權(quán)力介入下發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，形成西方托事部、中國(guó)董事會(huì)、華人校長(zhǎng)三方參與、共同治理的治校體制，但又在一定程度上仍保有自身特色。

縱觀現(xiàn)有教會(huì)大學(xué)史研究，學(xué)人多從某所教會(huì)大學(xué)的個(gè)案出發(fā)，考察其獨(dú)特的治校體制，蔣寶麟指出金陵大學(xué)完成立案后，代表“西”的托事部、同時(shí)包含“中”“西”的校董會(huì)與代表“中”的校方并存，治理結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出“從內(nèi)外到中西”的特點(diǎn)。③劉家峰認(rèn)為立案前后齊魯大學(xué)治校權(quán)力的演變引發(fā)了易長(zhǎng)風(fēng)波，展現(xiàn)出中國(guó)教會(huì)大學(xué)從國(guó)際化到本土化轉(zhuǎn)變過(guò)程中的不適和沖突。④章博發(fā)現(xiàn)在南京國(guó)民政府推行高等教育“國(guó)立化”政策的影響下，華中大學(xué)等教會(huì)大學(xué)出現(xiàn)了世俗化的辦學(xué)傾向，內(nèi)部的宗教因素影響有所下降?？傮w來(lái)看，這些研究尚未從宏觀層面系統(tǒng)梳理中國(guó)教會(huì)大學(xué)治校體制的發(fā)展趨勢(shì)及特點(diǎn)。同時(shí)，學(xué)界又過(guò)于強(qiáng)調(diào)中國(guó)政府、中外關(guān)系變動(dòng)等外在因素對(duì)學(xué)校的影響，將不同學(xué)校對(duì)時(shí)局的因應(yīng)置于本土化的整體性敘事之中，而相對(duì)忽視了學(xué)校自身的努力。鑒于此，本文充分利用中英文檔案資料，以貫通的視野梳理教會(huì)大學(xué)治校體制的演變歷程，并從整體上考察立案前后教會(huì)大學(xué)辦學(xué)機(jī)制演變的特征、成效及其影響，發(fā)掘不同教會(huì)大學(xué)治校體制的異與同，以期深化教會(huì)大學(xué)史研究。

一、立案前中國(guó)教會(huì)大學(xué)的治校實(shí)踐

清末民初，基督教教育作為一股特殊的力量，游離于中國(guó)教育體制之外。③作為教會(huì)教育發(fā)展至高級(jí)階段的教會(huì)大學(xué)，其辦學(xué)資質(zhì)的取得不受中國(guó)政府控制，在海外登記注冊(cè)。教會(huì)大學(xué)雖由不同教會(huì)創(chuàng)制，也存在單一教會(huì)創(chuàng)設(shè)和多個(gè)教會(huì)合作創(chuàng)設(shè)的區(qū)別，但在教會(huì)之下設(shè)置托事部作為學(xué)校最高權(quán)力機(jī)關(guān)，再在校園所在地設(shè)立執(zhí)行機(jī)構(gòu)成為當(dāng)時(shí)中國(guó)教會(huì)大學(xué)的普遍做法。相關(guān)材料顯示，美國(guó)法律規(guī)定各州均擁有提供大學(xué)許可證之權(quán)，教會(huì)在美國(guó)組織董事會(huì)，并在教會(huì)總會(huì)所在地向州政府注冊(cè)登記，便可得到辦學(xué)許可。中國(guó)教會(huì)大學(xué)地位由注冊(cè)地教育主管部門認(rèn)證并接受美國(guó)法律保護(hù)。③

中國(guó)教會(huì)大學(xué)托事部的名稱雖不盡相同，但作為學(xué)校產(chǎn)業(yè)的擁有者，其擁有購(gòu)買、租賃、出售、轉(zhuǎn)讓學(xué)校產(chǎn)業(yè)以及指派校長(zhǎng)、監(jiān)督學(xué)校辦學(xué)的權(quán)力，承擔(dān)著維持基督教辦學(xué)特色，籌募經(jīng)費(fèi)、添置校產(chǎn)、制定預(yù)決算、提供辦學(xué)師資的責(zé)任?！阒袊?guó)教會(huì)大學(xué)由教會(huì)合作出資興建，受教會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，托事部理事由教會(huì)推薦產(chǎn)生。以之江大學(xué)為例，其托事部由3名合作差會(huì)的傳教士以及3名由長(zhǎng)老會(huì)推薦的人士共同組成，校長(zhǎng)和工作人員由托事部推選、任命產(chǎn)生。①全面抗戰(zhàn)爆發(fā)后不久，金陵大學(xué)校長(zhǎng)陳裕光回憶稱，清末民初，金大辦學(xué)實(shí)力較為弱小，在國(guó)人無(wú)力負(fù)擔(dān)辦學(xué)的現(xiàn)實(shí)下，依仗西方管理校政具有一定合理性。作為精英化辦學(xué)的典范，教會(huì)大學(xué)學(xué)生繳納的學(xué)費(fèi)、雜費(fèi)、體育健身費(fèi)、實(shí)驗(yàn)室費(fèi)用、校服、雜志訂閱費(fèi)等較之本土院校更為高昂，需要依靠托事部和西籍教職員利用自身與教會(huì)組織親近的身份為學(xué)校爭(zhēng)取經(jīng)費(fèi)。②為使學(xué)校辦學(xué)兼具基督教性和科學(xué)性，托事部在不違背教會(huì)意愿前提下邀請(qǐng)北美教育界精英擔(dān)任顧問(wèn)，為其出謀劃策。例如，嶺南大學(xué)托事部曾邀請(qǐng)關(guān)心遠(yuǎn)東教育事業(yè)發(fā)展的美國(guó)布朗大學(xué)校長(zhǎng)方斯（W.H.P.Faunce）擔(dān)任托事部顧問(wèn)一職。③

隨著教會(huì)大學(xué)辦學(xué)規(guī)模的擴(kuò)大、層次的提高、影響的增強(qiáng)，學(xué)校與中國(guó)社會(huì)的聯(lián)系日趨密切，華籍教職員人數(shù)不斷增加，在宗教熱情、專業(yè)水平等方面也逐漸追上西方傳教士教師，提出了分享學(xué)校行政權(quán)力的要求。④然而，西方傳教士并不愿主動(dòng)放棄主導(dǎo)校政的地位，華籍職員只能有限度地參與學(xué)校行政事務(wù)。③以嶺南大學(xué)為例，20世紀(jì)20年代之前，除鐘榮光擔(dān)任教務(wù)長(zhǎng)外，校長(zhǎng)、副校長(zhǎng)、財(cái)務(wù)主管、學(xué)校秘書等要職均由西人擔(dān)任。同時(shí)期內(nèi)，圣約翰大學(xué)更是在美國(guó)圣公會(huì)的嚴(yán)密控制下固守“小而精”的傳統(tǒng)，權(quán)力集中于以校長(zhǎng)卜舫濟(jì)為代表的西方傳教士之手，華籍職員處于邊緣位置。③教會(huì)大學(xué)在中國(guó)辦學(xué)卻在美國(guó)立案，其關(guān)鍵職位基本由西籍職員執(zhí)掌，華籍教職員處處遭致掣肘，治校權(quán)力操于西人之手。為了完全掌控中國(guó)教會(huì)大學(xué)，西方教會(huì)控制下的托事部做了周詳?shù)闹贫劝才?，其設(shè)計(jì)主要有二：一是使托事部成為學(xué)校唯一的法定代表；二是確保托事部擁有學(xué)校行政的最高決定權(quán)，負(fù)責(zé)學(xué)校日常工作的校長(zhǎng)一職亦由西方傳教士擔(dān)任。

在牢牢掌握治校權(quán)力的前提下，托事部?jī)?yōu)化校內(nèi)資源配置，提升行政運(yùn)轉(zhuǎn)效率。實(shí)踐過(guò)程中，考慮到自身與學(xué)校遠(yuǎn)隔重洋，托事部往往在學(xué)校開(kāi)辦地設(shè)置董事會(huì)作為其代表，監(jiān)督和引導(dǎo)校長(zhǎng)按照其思路治理校園，形成了治校雙軌制。為了顯示自身愿意與華人教職員分享治校權(quán)力的姿態(tài)，董事會(huì)在確保西籍代表人數(shù)優(yōu)勢(shì)的前提下，由學(xué)校西籍教師與華籍教職員共同組成。例如，之江大學(xué)在民國(guó)初年即在董事會(huì)中保有4名華人名額。？有學(xué)者指出，中國(guó)教會(huì)大學(xué)雙層董事會(huì)模式是應(yīng)對(duì)主辦方與校方兩地相隔的一種制度安排。③董事會(huì)的存在無(wú)疑會(huì)增加運(yùn)營(yíng)成本，降低管理效率，與學(xué)校精簡(jiǎn)行政環(huán)節(jié)、提升運(yùn)轉(zhuǎn)效率的目標(biāo)背道而馳。托事部堅(jiān)持如此行事，既是囿于現(xiàn)實(shí)處境的選擇，也顯示出其寧愿犧牲效率也決不放松對(duì)學(xué)校掌控的態(tài)度。

作為由西方教會(huì)一手創(chuàng)辦的教會(huì)大學(xué)，其辦學(xué)完全受教會(huì)與托事部的領(lǐng)導(dǎo)，董事會(huì)則負(fù)責(zé)學(xué)校日常行政，制訂院系發(fā)展計(jì)劃，收取學(xué)生學(xué)雜費(fèi)等日常性工作。然而，由于在財(cái)權(quán)和事權(quán)上缺乏話語(yǔ)權(quán)，董事會(huì)的行政權(quán)威極為有限，其無(wú)力對(duì)自身組織進(jìn)行有效整合，也無(wú)法對(duì)教職員加以嚴(yán)格的監(jiān)管，更談不上高水平的辦學(xué)實(shí)踐。①此階段內(nèi)，托事部與中國(guó)董事會(huì)之間保持著一體化的上下級(jí)關(guān)系。立案前的教會(huì)大學(xué)普遍形成了托事部總攬學(xué)校行政大權(quán)和經(jīng)費(fèi)大權(quán)，董事會(huì)執(zhí)行落實(shí)托事部政策，校長(zhǎng)負(fù)責(zé)學(xué)校日常行政的一元化的治校體制。①需要指出的是，大學(xué)校長(zhǎng)在負(fù)責(zé)學(xué)校日常行政時(shí)往往提出自己的主張，不會(huì)始終與托事部保持一致。例如，之江大學(xué)校長(zhǎng)費(fèi)佩德在辦學(xué)過(guò)程中經(jīng)常根據(jù)學(xué)校的實(shí)際辦學(xué)需求對(duì)辦學(xué)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，并強(qiáng)調(diào)自身行政自主權(quán)應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶鹬?。②不過(guò)，此種自主性只是在某些具體議題得到體現(xiàn)，托事部仍是這一時(shí)期中國(guó)教會(huì)大學(xué)治校體制的主導(dǎo)者。

近代中國(guó)教會(huì)大學(xué)一元化的治校體制，與同時(shí)期內(nèi)國(guó)立大學(xué)的情況存有一定差別，展現(xiàn)出鮮明的管理特色。國(guó)立大學(xué)董事會(huì)往往依托地方社會(huì)和教育組織作為管理核心，由地方教育組織隱于幕后掌握著董事會(huì)。③

二、立案后董事會(huì)的重建與轉(zhuǎn)向

20世紀(jì)20年代“非基運(yùn)動(dòng)”爆發(fā)，對(duì)基督教會(huì)及其附屬事業(yè)產(chǎn)生極大影響。在近代中國(guó)民族主義情緒覺(jué)醒的背景下，中國(guó)教會(huì)大學(xué)內(nèi)部雖有堅(jiān)持基督教特性辦學(xué)方針，繼續(xù)按原定軌道辦學(xué)的聲音，但也出現(xiàn)了遵照中國(guó)社會(huì)環(huán)境需求改變辦學(xué)方式的意見(jiàn)。

新興國(guó)民政府秉持排拒帝國(guó)主義的態(tài)度，改變了以往北京政府教育部形式大于實(shí)際的私立大學(xué)立案政策④，頒布立案條例，明令包括中國(guó)教會(huì)大學(xué)在內(nèi)的私立院校嚴(yán)格遵循要求向政府立案。③立案是影響近代中國(guó)教會(huì)大學(xué)辦學(xué)的關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)和重要事件。一般認(rèn)為，中國(guó)教會(huì)大學(xué)立案存有兩個(gè)面向，一是向歐美國(guó)家立案取得辦學(xué)資質(zhì)，一是向中國(guó)教育主管部門申請(qǐng)認(rèn)可，以求獲得政府承認(rèn)，獲得合法辦學(xué)資質(zhì)。面對(duì)國(guó)民政府的要求，司徒雷登指出，在中國(guó)國(guó)家主義和民族主義興起以及國(guó)民政府對(duì)宗教教育進(jìn)行限制的背景下，教會(huì)大學(xué)想要維持辦學(xué)秩序，必須改進(jìn)與中國(guó)政府的關(guān)系。①司徒雷登的表態(tài)想要落實(shí)并非易事，教會(huì)大學(xué)要成為受中國(guó)法律承認(rèn)的私立大學(xué)，勢(shì)必對(duì)學(xué)校運(yùn)轉(zhuǎn)方式和辦學(xué)性質(zhì)做出根本性改變。金陵大學(xué)文學(xué)院教授程湘帆曾于1927年5月2日致信中華基督教教育會(huì)，向該會(huì)尋求學(xué)校應(yīng)對(duì)時(shí)局之策。對(duì)方回復(fù)稱，成立以華人為主體的董事會(huì)最為關(guān)鍵。③

作為中國(guó)教會(huì)大學(xué)治校權(quán)力掌控者，托事部自然不想交出學(xué)校的管理權(quán)，也不愿主動(dòng)接受華籍教職員校內(nèi)地位不斷上升的事實(shí)。然而，面對(duì)學(xué)校不斷受到?jīng)_擊甚至被迫停課的現(xiàn)實(shí)處境，托事部做出妥協(xié)，同意按照中國(guó)政府要求成立新的董事會(huì)。以嶺南大學(xué)為例，在保持校園宗教氛圍的前提下，托事部允諾將學(xué)校交還華人自辦，改組董事會(huì)，托事部改稱嶺南大學(xué)美國(guó)基金委員會(huì)?！沌姌s光等中國(guó)教職員在取得托事部移交學(xué)校主權(quán)的承諾后，制訂了新的董事會(huì)章程?！稁X南大學(xué)校董會(huì)章程》規(guī)定：“本會(huì)為接收美國(guó)人在廣州所創(chuàng)立之私立基督教及國(guó)際的嶺南大學(xué)，由本會(huì)全權(quán)管理?！闭鲁桃?guī)定校董會(huì)職權(quán)主要包括選任校董、聘任校長(zhǎng)、籌劃學(xué)校經(jīng)費(fèi)、審核學(xué)校預(yù)算及決算、保管學(xué)校財(cái)產(chǎn)、監(jiān)管學(xué)校財(cái)務(wù)等。①總括言之，該章程對(duì)嶺南大學(xué)董事會(huì)的人事布局、職權(quán)范圍、組織架構(gòu)做了清晰界定，董事會(huì)擁有籌劃經(jīng)費(fèi)、審核預(yù)算決算、保管財(cái)產(chǎn)、監(jiān)察財(cái)務(wù)等關(guān)鍵性權(quán)力。金陵大學(xué)強(qiáng)調(diào)董事會(huì)行使權(quán)力應(yīng)兼顧校友會(huì)和西方差會(huì)意見(jiàn)，董事會(huì)成員則應(yīng)由華籍教員和外籍教師共同選舉產(chǎn)生。②

改組后的中國(guó)教會(huì)大學(xué)董事會(huì)對(duì)外代表學(xué)校，對(duì)內(nèi)接受托事部移交的事權(quán)、財(cái)權(quán)，成為學(xué)校的權(quán)力中心，履行籌劃經(jīng)費(fèi)、審核預(yù)決算、財(cái)務(wù)監(jiān)督等職責(zé)，并就學(xué)校發(fā)展中遇到的重大事宜行使決策權(quán)。③由于董事會(huì)的權(quán)力合法性源自中國(guó)政府的承認(rèn)，故而其積極參與官方活動(dòng)，密切與政府聯(lián)系。④以嶺南大學(xué)為例，其在與廣東省教育廳、教育部的函件往來(lái)中自稱“職會(huì)”，而教育廳和教育部以“令”“批復(fù)”為主。就稱謂論，中國(guó)政府與學(xué)校之間形成了一種統(tǒng)屬關(guān)系。國(guó)民政府教育部和廣東省教育廳主動(dòng)將嶺大納人監(jiān)管，定期委派官員赴嶺大視察，評(píng)估其辦學(xué)狀況。③東吳大學(xué)董事會(huì)則遵照中國(guó)官方指示，將附屬中學(xué)與大學(xué)完全分離，并在學(xué)生中開(kāi)展黨義教育與軍事訓(xùn)練。③

董事會(huì)成為治校體制重心后，如何選舉校董，推選誰(shuí)為校董，成為擺在中國(guó)教會(huì)大學(xué)面前的重要議題。嶺南大學(xué)校董中既有孫科、唐紹儀、金曾澄等政界名流，又有譚禮庭、馬應(yīng)彪等商界領(lǐng)袖，還有黃啟明、林逸民這樣的學(xué)界精英，亦有金佛、龔約翰等教會(huì)人士，構(gòu)建起橫跨政治、商業(yè)、學(xué)術(shù)、教會(huì)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。③作為同時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)者，中國(guó)私立大學(xué)對(duì)自身董事會(huì)和辦學(xué)機(jī)制不斷進(jìn)行調(diào)整，謀求辦學(xué)資源。其一般從兩個(gè)面向著手，一是面向社會(huì)，爭(zhēng)取社會(huì)力量的參與和支持；一是面向自身，設(shè)置應(yīng)用性學(xué)科與延聘優(yōu)質(zhì)師資。？由此可見(jiàn)，在近代中國(guó)社會(huì)資源極為有限的歷史背景下，高校通過(guò)進(jìn)行內(nèi)部改組尋求各方支持是共性行為，具有時(shí)代合理性。

在充分借鑒近代歐美大學(xué)成功辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，改組后的中國(guó)教會(huì)大學(xué)董事會(huì)繼續(xù)將行政權(quán)與決策權(quán)剝離，由校長(zhǎng)及其領(lǐng)導(dǎo)的校務(wù)委員會(huì)負(fù)責(zé)學(xué)校日常行政，自身只負(fù)責(zé)重大事項(xiàng)決策。再以嶺南大學(xué)為例，其董事會(huì)成立不久，迅速依照國(guó)民政府公布的《大學(xué)組織法》訂立《嶺南大學(xué)組織大綱》。@《大綱》明確了校長(zhǎng)在大學(xué)行政中的中心地位，“校長(zhǎng)對(duì)外代表全校，對(duì)內(nèi)綜理校務(wù)。校長(zhǎng)由董事會(huì)選任，任期五年，得連選連任?！敝劣诟毙ｉL(zhǎng)、學(xué)院院長(zhǎng)、系主任等職務(wù)則由校長(zhǎng)舉薦，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后任命。此外，嶺南大學(xué)各院系分別從教授中選任代表組成校務(wù)會(huì)議和院務(wù)會(huì)議，負(fù)責(zé)課程設(shè)置、學(xué)則制訂、學(xué)生考試、學(xué)生訓(xùn)育、大學(xué)紀(jì)律等工作。@

在教會(huì)大學(xué)治校體制中，校長(zhǎng)在處理好與中國(guó)政府關(guān)系的同時(shí)，既要推進(jìn)學(xué)校學(xué)科建設(shè)，還要保證學(xué)校正常辦學(xué)，更要為學(xué)?；I募經(jīng)費(fèi)。有學(xué)者充分肯定了華人校長(zhǎng)推動(dòng)教會(huì)大學(xué)發(fā)展的歷史功績(jī)，指出鐘榮光、李應(yīng)林、陳序經(jīng)三任華人校長(zhǎng)在加強(qiáng)嶺南大學(xué)內(nèi)部管理、加緊經(jīng)費(fèi)籌措、培育人才等方面的努力直接促成了學(xué)校的中國(guó)化轉(zhuǎn)型。也有學(xué)者指出，在中國(guó)教會(huì)大學(xué)從國(guó)際化到本土化的轉(zhuǎn)變中，學(xué)校內(nèi)矛盾頻發(fā)沖突，華人校長(zhǎng)往往成為各方勢(shì)力博弈的交匯點(diǎn)而備受壓力，在問(wèn)題難以解決之下容易出現(xiàn)校

園風(fēng)波。①

在中國(guó)教會(huì)大學(xué)中，校長(zhǎng)擁有顯著的行政權(quán)力，但這種權(quán)威不應(yīng)被過(guò)分夸大。一方面，即便在相對(duì)特殊的社會(huì)背景下，自由思想和民主決策始終是中國(guó)教會(huì)大學(xué)的主流，不容許個(gè)人權(quán)力超越集體利益。另一方面，盡管校長(zhǎng)負(fù)責(zé)學(xué)校的日常行政工作，但重大決策仍需董事會(huì)的授權(quán)，并受到其監(jiān)督。董事會(huì)通過(guò)投票方式實(shí)行民主管理，確保政策的制定和執(zhí)行反映的是集體意志，而非個(gè)人的意志。當(dāng)然，鐘榮光、陳裕光、韋卓民、劉湛恩等華人校長(zhǎng)，在師生中享有極高的聲望，能夠促進(jìn)教職員的團(tuán)結(jié)合作，甚至能發(fā)揮出超越職權(quán)范圍的影響力。

三、立案后托事部的因應(yīng)與調(diào)適

在中國(guó)教會(huì)大學(xué)的很多中籍職員看來(lái)，學(xué)校主權(quán)變更后，托事部本無(wú)存續(xù)必要，只因?qū)W校實(shí)力有限，尚需其為學(xué)校承擔(dān)部分經(jīng)濟(jì)責(zé)任才得以保留。②在重構(gòu)與董事會(huì)關(guān)系的過(guò)程中，中國(guó)教會(huì)大學(xué)托事部在取得合作教會(huì)的許可后，在遵守美國(guó)當(dāng)?shù)胤傻那疤嵯聦?duì)自身進(jìn)行改組。以華中大學(xué)為例，其強(qiáng)調(diào)托事部的改組想真正要取得成效，合作差會(huì)應(yīng)當(dāng)更為團(tuán)結(jié)，消除彼此之間的成見(jiàn)，并按照經(jīng)費(fèi)撥付等條件分配理事名額，同時(shí)，華中大學(xué)還主張由校友會(huì)選派代表列席托事部會(huì)議，調(diào)和各差會(huì)之間的矛盾與分歧。③

改組后，托事部將明確理事權(quán)責(zé)和規(guī)范會(huì)議制度作為工作重心。為了讓理事能夠更好地履行責(zé)任，華中大學(xué)要求理事盡可能在托事部附近居住，以便就近舉行會(huì)議，商討各項(xiàng)事宜。④在西方教會(huì)默許下，各校托事部大多認(rèn)可中國(guó)政府對(duì)于學(xué)校的監(jiān)管權(quán)，承認(rèn)董事會(huì)的自主地位和辦學(xué)主權(quán)，不再直接參與學(xué)校事務(wù)。不過(guò)，為了維護(hù)自身核心利益，托事部一般保有推選部分校董的權(quán)力，并在學(xué)校保有顧問(wèn)一職。比如燕京大學(xué)的校務(wù)長(zhǎng)，金陵大學(xué)的校長(zhǎng)外籍助理，嶺南大學(xué)的駐校顧問(wèn)，雖非正式職務(wù)，但他們可以列席董事會(huì)議和校務(wù)會(huì)議。有學(xué)者指出這類職務(wù)在學(xué)校的長(zhǎng)期存在昭示著外籍教職員和差會(huì)在中國(guó)教會(huì)大學(xué)校內(nèi)的權(quán)勢(shì)的延續(xù)。③此類職務(wù)的設(shè)置曾遭到國(guó)民政府教育部的嚴(yán)厲斥責(zé)，教育部認(rèn)為根據(jù)大學(xué)組織法，無(wú)需設(shè)立顧問(wèn)一職，學(xué)校應(yīng)當(dāng)立即將該職裁撤。不過(guò)，在托事部堅(jiān)持下，教會(huì)大學(xué)對(duì)教育部訓(xùn)令陽(yáng)奉陰違，以變通的方式加以保留。由于托事部在人才、經(jīng)濟(jì)上比董事會(huì)擁有優(yōu)勢(shì)，“外籍助理”和顧問(wèn)們往往將自身的觀點(diǎn)強(qiáng)加于校長(zhǎng)和校董。①

托事部如此行事有其能夠自洽的邏輯理路。站在西方教會(huì)立場(chǎng)，其迫于中國(guó)與論，退出了學(xué)校的日常運(yùn)營(yíng)，學(xué)校的辦學(xué)目標(biāo)也在中國(guó)政府的要求下被明確為替中國(guó)社會(huì)培育高素質(zhì)人才，但學(xué)校畢竟仍是教會(huì)大學(xué)，應(yīng)當(dāng)適度展現(xiàn)基督教特色。③此外，鑒于近代中國(guó)缺乏穩(wěn)定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，學(xué)校難以從本土社會(huì)和中國(guó)政府獲得持續(xù)的資助，在辦學(xué)經(jīng)費(fèi)方面仍需依賴合作差會(huì)通過(guò)托事部提供的資助。由于董事會(huì)在經(jīng)濟(jì)上無(wú)法獨(dú)立，托事部自然在學(xué)校的管理體系中占據(jù)重要位置，并確保辦學(xué)活動(dòng)符合其預(yù)期目標(biāo)。對(duì)此，有學(xué)者總結(jié)道，教會(huì)大學(xué)一方面在本質(zhì)上堅(jiān)持其基督教的辦學(xué)宗旨，另一方面也采取了多種策略來(lái)保持學(xué)校的基督教特色，以減輕世俗化對(duì)其基督教屬性的影響。③

據(jù)曾擔(dān)任嶺南大學(xué)托事部駐校顧問(wèn)一職的富倫回憶，嶺大托事部在內(nèi)部調(diào)整后保有以下幾種職能：一、在董事會(huì)的請(qǐng)求下，供給若干數(shù)目的美國(guó)教職員并負(fù)擔(dān)其薪水；二、在董事會(huì)期望和托事部的能力范圍內(nèi)，為嶺大辦學(xué)計(jì)劃提供經(jīng)費(fèi)補(bǔ)助；三、為嶺大制訂特種計(jì)劃，包括捐贈(zèng)自來(lái)水工程設(shè)備及新女生宿舍一座。①此外，中國(guó)教會(huì)大學(xué)的西籍教職員由托事部選派，薪俸費(fèi)用亦由托事部供給，人事和財(cái)權(quán)均在托事部手中，董事會(huì)和校方無(wú)法直接對(duì)西籍教職員進(jìn)行獎(jiǎng)懲。②由此，托事部得以繼續(xù)對(duì)學(xué)校的人事安排施加影響。

托事部承認(rèn)董事會(huì)是學(xué)校的法定代表，但以校園由西方教會(huì)出資建設(shè)為由，堅(jiān)持擁有學(xué)校產(chǎn)業(yè)所有權(quán)。③對(duì)此，中國(guó)政府無(wú)法從法律上加以反駁。因此，盡管學(xué)校已經(jīng)向中國(guó)政府完成了立案程序，托事部作為學(xué)校產(chǎn)業(yè)的所有者身份并未發(fā)生改變。托事部只是同意以極低的價(jià)格將校園租賃給董事會(huì)使用。例如，之江大學(xué)托事部以每年僅需支付1銀洋的租金租借給董事會(huì)，并且強(qiáng)調(diào)任何一方若要終止協(xié)議，必須提前一年通知對(duì)方。④

如前所述，中國(guó)教會(huì)大學(xué)完成立案后，托事部從臺(tái)前走向幕后，通過(guò)對(duì)學(xué)校產(chǎn)業(yè)的控制、師資的選定來(lái)對(duì)董事會(huì)施加影響，使自身意志能夠得到貫徹，得以擁有超出制度、文本所規(guī)定的權(quán)限。對(duì)此，時(shí)任嶺南大學(xué)副校長(zhǎng)李應(yīng)林感慨道：“在理想上教會(huì)事業(yè)，固不應(yīng)以金錢定權(quán)限，然在事實(shí)上觀察，則不得不如是也?！雹?/p>

為了更好地與國(guó)立、私立高校展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)教會(huì)大學(xué)意識(shí)到聯(lián)合行政、避免內(nèi)耗的重要性。在西方教會(huì)的默許下，中國(guó)教會(huì)大學(xué)托事部于20世紀(jì)20年代即開(kāi)啟了有限合作，并在1932年正式成立中國(guó)基督教大學(xué)聯(lián)合托事部（Associated Boards of Christian Colleges in China）。③作為由各個(gè)中國(guó)教會(huì)大學(xué)托事部共同組建的協(xié)作機(jī)構(gòu)，聯(lián)合托事部設(shè)置了執(zhí)委會(huì)、籌款委員會(huì)、財(cái)政委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等專門委員會(huì)。聯(lián)合托事部要求中國(guó)各教會(huì)大學(xué)托事部繳納會(huì)費(fèi)，將總收入的 1% 匯至聯(lián)合托事部統(tǒng)一調(diào)配，并根據(jù)國(guó)際形勢(shì)變化逐步將比例調(diào)高至 2% 。③雖然，聯(lián)合托事部是一個(gè)相對(duì)松散的、帶有協(xié)作性質(zhì)的機(jī)構(gòu)，但其成立對(duì)各校托事部的轉(zhuǎn)型和演變提出了新的要求。

四、整合與互補(bǔ)：治校體制運(yùn)行的新特點(diǎn)

中國(guó)教會(huì)大學(xué)董事會(huì)和托事部在因應(yīng)中國(guó)社會(huì)形勢(shì)變化，相繼進(jìn)行調(diào)整之后，學(xué)校治校體制發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化。中國(guó)董事會(huì)擁有辦學(xué)主權(quán)，成為學(xué)校權(quán)力中樞，托事部雖失去學(xué)?？刂茩?quán)但得以保留了其學(xué)校創(chuàng)辦者以及校產(chǎn)所有者的身份。對(duì)于董事會(huì)而言，托事部并非“外人”，二者形成了一種既分立又聯(lián)系的交往態(tài)勢(shì)。本著推動(dòng)辦學(xué)發(fā)展的共同目標(biāo)，董事會(huì)與托事部互通有無(wú)，共同維持學(xué)校正常辦學(xué)。

除了在學(xué)校保留駐校顧問(wèn)的職位，托事部還在董事會(huì)中設(shè)有代表，確保能夠迅速且準(zhǔn)確地掌握董事會(huì)動(dòng)態(tài)，為托事部的工作提供有價(jià)值的參考。相應(yīng)地，托事部在選聘理事時(shí)也會(huì)考慮董事會(huì)的建議。例如，華中大學(xué)董事會(huì)根據(jù)托事部的要求，推薦了孔祥熙、誠(chéng)靜怡等知名人士擔(dān)任華大托事部理事。此外，托事部還要求董事會(huì)定期通報(bào)其工作進(jìn)展。例如，嶺南大學(xué)托事部要求董事會(huì)的會(huì)議記錄和校長(zhǎng)報(bào)告書必須使用中英文編寫，并將英文版的報(bào)告書寄送至托事部存檔。托事部則承諾將本部的決議信息通過(guò)駐校顧問(wèn)傳達(dá)給董事會(huì)，雙方在平等的基礎(chǔ)上建立起互相監(jiān)督和制約的協(xié)調(diào)機(jī)制。

在治校體制變革之前，中國(guó)教會(huì)大學(xué)的校長(zhǎng)必須定期依照托事部的要求前往北美述職，報(bào)告學(xué)校的相關(guān)情況。隨著董事會(huì)成為治校的權(quán)力核心，校長(zhǎng)在董事會(huì)的安排下不定期前往北美，與托事部進(jìn)行交流，在這一過(guò)程中，主客關(guān)系發(fā)生了轉(zhuǎn)變。以金陵大學(xué)為例，校長(zhǎng)陳裕光于1936年6月至12月赴美考察，在此期間，他不僅拜訪了前任校長(zhǎng)包文和金大的前教師，還在紐約與金大托事部的主席會(huì)晤，共同商討學(xué)校的未來(lái)發(fā)展。華中大學(xué)的校長(zhǎng)韋卓民親自前往北美與托事部的理事們討論學(xué)校事務(wù)，并建議將這種對(duì)話方式制度化和規(guī)范化。他強(qiáng)調(diào)校長(zhǎng)應(yīng)每?jī)傻饺暧H自赴美與托事部理事進(jìn)行溝通，以便更有效地交流雙方的理念，增強(qiáng)互信。為了達(dá)成這一目標(biāo)，學(xué)校需要增加500美元的專項(xiàng)預(yù)算。①與之相對(duì)，托事部也經(jīng)常派員赴董事會(huì)訪問(wèn)，了解學(xué)校真實(shí)的辦學(xué)狀況。例如，嶺南大學(xué)托事部曾委派理事赴廣州校園實(shí)地考察，并與董事會(huì)就辦學(xué)中遭遇的困難和問(wèn)題進(jìn)行溝通。②

中國(guó)基督教大學(xué)聯(lián)合托事部成立后，各校加強(qiáng)與其合作，使之成為一個(gè)架構(gòu)更為緊密的組織，從而更好地統(tǒng)籌中國(guó)教會(huì)大學(xué)的發(fā)展。作為合作機(jī)構(gòu)，各校托事部均有權(quán)委派代表參與聯(lián)合托事部活動(dòng)。然而，這些理事大多并不了解學(xué)校辦學(xué)的實(shí)際狀況，需要得到董事會(huì)以及校方提供準(zhǔn)確信息。以滬江大學(xué)為例，在托事部不斷要求下，董事會(huì)決定與聯(lián)合托事部合作，推選校方代表出席聯(lián)合托事部會(huì)議。③

經(jīng)費(fèi)是影響治校體制的重要因素，決定著治校權(quán)力的真正歸屬。中國(guó)教會(huì)大學(xué)經(jīng)費(fèi)來(lái)源的“中國(guó)化”經(jīng)歷了從單一差會(huì)供給到多元本土籌措的變革。④立案前，學(xué)校完全受托事部控制，其經(jīng)費(fèi)由外國(guó)教會(huì)以及托事部足額撥付。中國(guó)教會(huì)大學(xué)進(jìn)行內(nèi)部組織調(diào)整后，董事會(huì)與托事部分別承擔(dān)經(jīng)費(fèi)責(zé)任。其中，董事會(huì)主要負(fù)責(zé)本土籌款，托事部為學(xué)校保管產(chǎn)業(yè)、籌募海外資金、進(jìn)行海外投資、管理基金債券，。③

對(duì)董事會(huì)而言，中國(guó)政府撥款是重要經(jīng)費(fèi)來(lái)源。例如，國(guó)民政府在1934—1935年度撥發(fā)720000法幣用于支持私立學(xué)校工作，其中 43% 被無(wú)附加任何條件分配給12所教會(huì)大學(xué)。具體到學(xué)校，在金陵大學(xué)董事會(huì)和陳裕光的一再請(qǐng)求下，1934年湖北、河南、江西和安徽四省的中國(guó)農(nóng)民銀行同意撥發(fā)金大農(nóng)學(xué)院100000元法幣的資金用于農(nóng)村經(jīng)濟(jì)跨省調(diào)查。①不過(guò)，國(guó)民政府對(duì)教會(huì)大學(xué)的資助是建立在學(xué)校服務(wù)于中國(guó)社會(huì)基礎(chǔ)之上的，教會(huì)大學(xué)的發(fā)展方向只有符合國(guó)家需求才能獲得支持，展現(xiàn)出較強(qiáng)的國(guó)家意志與導(dǎo)向性。此外，董事會(huì)普遍通過(guò)鑄像、冠名、提供學(xué)額等方法，爭(zhēng)取中國(guó)本土社會(huì)資助。③

至于托事部的經(jīng)費(fèi)職責(zé)，其與聯(lián)合托事部一般按照各校章程，承擔(dān)為學(xué)校募集資金，提供財(cái)政支持，維持其基督教特性，對(duì)所收款項(xiàng)進(jìn)行日常管理，并保證基金不被任何個(gè)人組織團(tuán)體用于盈利性用途。有學(xué)者通過(guò)對(duì)學(xué)校經(jīng)費(fèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，指出托事部借助差會(huì)撥款為學(xué)校發(fā)展提供專項(xiàng)資金，依然是學(xué)校重要的收入來(lái)源，成為學(xué)校保持長(zhǎng)時(shí)間穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)保證，并體現(xiàn)辦學(xué)的基督教性質(zhì)。隨著學(xué)校正式立案以及治校體制的變革，教會(huì)大學(xué)在資金來(lái)源結(jié)構(gòu)上也實(shí)現(xiàn)了從完全依賴教會(huì)資助到中外共同承擔(dān)的轉(zhuǎn)變。例如，至1936年，金陵大學(xué)資金來(lái)源中來(lái)自國(guó)內(nèi)的部分已經(jīng)超過(guò)了來(lái)自海外的部分。@

中國(guó)教會(huì)大學(xué)的內(nèi)部資金流動(dòng)與管理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變之間存在著相互作用的關(guān)系。隨著管理架構(gòu)的演變，對(duì)管理主體所承擔(dān)的財(cái)務(wù)責(zé)任提出了新的挑戰(zhàn)，要求董事會(huì)和托事部依照各自的章程承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。相應(yīng)地，學(xué)校資金的來(lái)源和運(yùn)作模式的改變也反作用于管理架構(gòu)，托事部與董事會(huì)通常會(huì)根據(jù)各自所承擔(dān)的財(cái)務(wù)責(zé)任來(lái)決定權(quán)力的分配。針對(duì)中國(guó)教會(huì)大學(xué)資金來(lái)源的新特點(diǎn)，華中大學(xué)校長(zhǎng)韋卓民指出，學(xué)校資金來(lái)源的本土化，特別是在專項(xiàng)資金方面依賴于中國(guó)政府和中國(guó)教育文化基金會(huì)的資助，可能會(huì)對(duì)學(xué)校的基督教特色產(chǎn)生影響，并可能導(dǎo)致辦學(xué)方向的全面世俗化。①

在國(guó)民政府教育部對(duì)教會(huì)大學(xué)的監(jiān)管與引導(dǎo)下，學(xué)校辦學(xué)做出了一定政治化改變，自覺(jué)接受國(guó)民黨黨義教育與三民主義思想。對(duì)此，金陵大學(xué)將自身辦學(xué)特色直接定位為補(bǔ)充官方教育體系之不足。②雖然，國(guó)民政府一直沒(méi)有放松對(duì)中國(guó)教會(huì)大學(xué)開(kāi)設(shè)宗教課程的限制，社會(huì)輿論也認(rèn)為宗教課程在學(xué)校中的授課的比重不宜過(guò)大。③不過(guò)，中國(guó)教會(huì)大學(xué)始終認(rèn)為基督教特征乃是自身辦學(xué)特點(diǎn)，學(xué)校宗教工作仍需有限度地展開(kāi)。東吳大學(xué)校長(zhǎng)楊永清指出，學(xué)校會(huì)在遵守中國(guó)法律的前提下，有策略地加強(qiáng)與教會(huì)的聯(lián)系，并使教會(huì)領(lǐng)袖與中國(guó)教會(huì)大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)者共同討論學(xué)校宗教問(wèn)題。④

盡管托事部不再直接參與學(xué)校的日常運(yùn)營(yíng)，它依然致力于在校園的各個(gè)層面發(fā)揮其影響力。保留學(xué)校的宗教特色，使之與中國(guó)其他高校有所區(qū)別，是托事部的核心任務(wù)之一。例如，東吳大學(xué)托事部通過(guò)積極提供基督教獎(jiǎng)學(xué)金、與校方合作開(kāi)設(shè)主日學(xué)校和讀經(jīng)班，以及推廣基督教文學(xué)，致力于培養(yǎng)學(xué)生的基督精神和服務(wù)社會(huì)的意識(shí)。③聯(lián)合托事部成立之后，在其一再要求下，中國(guó)教會(huì)大學(xué)的課程安排逐步向歐美看齊，在實(shí)現(xiàn)教學(xué)、科研科學(xué)化的同時(shí)盡可能保持了學(xué)校辦學(xué)的基督教特色。⑥

在平等合作的基礎(chǔ)上，董事會(huì)與托事部通過(guò)不懈努力和資源整合，進(jìn)一步提高了治理效率，做到雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。杰出的教師隊(duì)伍是大學(xué)發(fā)展和教育質(zhì)量提升的關(guān)鍵因素，而國(guó)際化教育一直是中國(guó)教會(huì)大學(xué)追求的目標(biāo)。在托事部主導(dǎo)校政期間，得益于西方教會(huì)的支持，托事部全權(quán)負(fù)責(zé)外籍和本地教師的招聘與管理，而中方人員則沒(méi)有參與的余地。托事部與董事會(huì)分開(kāi)運(yùn)作后，董事會(huì)開(kāi)始負(fù)責(zé)招聘本地教師，而托事部則繼續(xù)承擔(dān)引進(jìn)外籍教師的職責(zé)。因此，關(guān)于師資問(wèn)題的溝通成為了董事會(huì)與托事部日?；?dòng)中的主要內(nèi)容。

以嶺南大學(xué)為例，學(xué)校立案后，董事會(huì)將第二年所需外籍教員職位函告托事部，再由托事部選定符合資質(zhì)的外籍教員赴嶺大任教，僅1933年，托事部即選派26名外籍教員。①此外，中國(guó)教會(huì)大學(xué)托事部積極為中籍教帥提供赴北美高校、教會(huì)進(jìn)修交流的機(jī)會(huì)，使之擁有海外留學(xué)背景。東吳大學(xué)托事部在董事會(huì)的一再請(qǐng)求下實(shí)現(xiàn)了教師交流、訪學(xué)工作的常態(tài)化。③

當(dāng)董事會(huì)日常運(yùn)作遭遇經(jīng)費(fèi)危機(jī)時(shí)，經(jīng)常選擇向托事部尋求資助。例如，嶺南大學(xué)籌建工學(xué)院時(shí)，董事會(huì)因經(jīng)費(fèi)支細(xì)而出現(xiàn)違約，向托事部請(qǐng)求資助方才得以渡過(guò)難關(guān)。°又如，滬江大學(xué)托事部在學(xué)校遭遇辦學(xué)財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，向北美教會(huì)說(shuō)明滬大的辦學(xué)理念和辦學(xué)困境，請(qǐng)其為學(xué)校提供資助，使劉湛恩校長(zhǎng)能夠有序推進(jìn)學(xué)校事業(yè)發(fā)展。？不過(guò)，教會(huì)資助畢竟需要托事部從中爭(zhēng)取，因此校方對(duì)托事部往往有著較高的配合度。以金陵大學(xué)為例，校長(zhǎng)陳裕光訪美期間，積極奔走，在美以美會(huì)董事部、長(zhǎng)老會(huì)、浸信會(huì)等教會(huì)組織發(fā)表演講，贊揚(yáng)托事部為學(xué)校發(fā)展所做貢獻(xiàn)，懇求教會(huì)進(jìn)一步為學(xué)校提供支持。①以校長(zhǎng)身份向合作教會(huì)稱贊托事部的工作效率能夠讓其看到托事部的辦事業(yè)績(jī)，有利于增強(qiáng)教會(huì)對(duì)托事部的信心，為其進(jìn)一步整合資源提供助力。

如上文所述，似乎僅是董事會(huì)單方面向托事部求援，事實(shí)果真如此嗎？以嶺南大學(xué)為例，托事部雖然公開(kāi)承認(rèn)董事會(huì)是學(xué)校唯一的法人代表，但托事部仍通過(guò)駐校顧問(wèn)直接參與學(xué)校行政。同時(shí)，作為替學(xué)校持續(xù)挹注資金、提供外籍教員的回報(bào)，托事部從董事會(huì)處獲得了代表學(xué)校在海外開(kāi)展活動(dòng)的全權(quán)。②此外，由于董事會(huì)與托事部雙方的賬目完全分開(kāi)，托事部得以保存獨(dú)立實(shí)體地位，以學(xué)校名義在北美征募經(jīng)費(fèi)后可依規(guī)截留部分加入自身預(yù)算。

五、結(jié)語(yǔ)

近代以來(lái)，中國(guó)教會(huì)大學(xué)在充分借鑒歐美大學(xué)治校模式的基礎(chǔ)上，形成了一套獨(dú)特的治校體制，西方教會(huì)、托事部、董事會(huì)、校長(zhǎng)等均牽涉其中。20世紀(jì)20年代，在中國(guó)政治社會(huì)環(huán)境發(fā)生劇烈變化的狀況下，長(zhǎng)期任教于燕京大學(xué)的司徒雷登指出中國(guó)教會(huì)大學(xué)只有兩條出路：一是像天主教學(xué)校一般嚴(yán)格遵守教會(huì)的章程走小而精的封閉式發(fā)展道路；一是努力融入中國(guó)國(guó)家教育體制，盡力為中國(guó)社會(huì)培養(yǎng)人才，真正扎根于中國(guó)社會(huì)。③此后，中國(guó)教會(huì)大學(xué)群體內(nèi)部出現(xiàn)分流，圣約翰大學(xué)等極少數(shù)院校堅(jiān)持教會(huì)對(duì)學(xué)校的控制，秉持自身特性，游離在中國(guó)教育體制之外。燕京大學(xué)、嶺南大學(xué)、金陵大學(xué)、東吳大學(xué)、齊魯大學(xué)等多數(shù)學(xué)校主動(dòng)選擇向中國(guó)政府立案，改變自身辦學(xué)模式、治校體制，積極融入國(guó)家教育體系。

完成立案后，中國(guó)教會(huì)大學(xué)托事部權(quán)力下降，校董會(huì)權(quán)力逐步增大，治校體制出現(xiàn)重大變化。雖然，托事部與校董會(huì)對(duì)學(xué)校辦學(xué)世俗化的態(tài)度不一，但均以推動(dòng)學(xué)校辦學(xué)發(fā)展為最高訴求，學(xué)校的順利運(yùn)營(yíng)和快速發(fā)展也符合二者的根本利益。在此情況下，雙方之間治校權(quán)力的再分配并非零和博弈，彼此是以對(duì)對(duì)方的依賴、共生為前提的。因此，董事會(huì)與托事部往往通過(guò)相互妥協(xié)來(lái)重塑治校權(quán)力的分配格局，盡力維持學(xué)校辦學(xué)的穩(wěn)定。具體實(shí)踐中，二者權(quán)限并未絕對(duì)劃分，其間關(guān)系雖有權(quán)宜，但漸成定例，形成了一股互補(bǔ)的合力，中國(guó)教會(huì)大學(xué)治理體制由“主從”演變?yōu)椤盎パa(bǔ)”。同時(shí)，受董事會(huì)聘任的華人校長(zhǎng)及其領(lǐng)導(dǎo)的校務(wù)委員會(huì)負(fù)責(zé)學(xué)校的日常行政，也是學(xué)校內(nèi)部治理體系的主體。如此，中國(guó)教會(huì)大學(xué)改變了一元化的內(nèi)部治理傳統(tǒng)，形成西方托事部、中國(guó)董事會(huì)、校長(zhǎng)三方參與的格局。共同治理的治校體制，大體維持了辦學(xué)秩序的持續(xù)穩(wěn)定。

需要特別強(qiáng)調(diào)的是，盡管近代中國(guó)教會(huì)大學(xué)普遍經(jīng)歷了治校體制的革新過(guò)程，但實(shí)際上它們并不是完全同步的。由于各個(gè)院校在治校主體方面存在差異，因此形成了幾種不同的辦學(xué)模式。這些模式包括了由單一教會(huì)負(fù)責(zé)籌辦和運(yùn)營(yíng)的東吳大學(xué)，以及由多個(gè)教會(huì)聯(lián)合創(chuàng)辦和運(yùn)營(yíng)的金陵大學(xué)和華中大學(xué)等。此外，還有不從屬于任何教會(huì)宗派、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的嶺南大學(xué)。上述三種治校體制在管理機(jī)構(gòu)、辦學(xué)業(yè)績(jī)、治校成效等方面表現(xiàn)出明顯的差異。這些差異的產(chǎn)生，與學(xué)校創(chuàng)辦的歷史背景、宗教關(guān)系、地理區(qū)位、辦學(xué)規(guī)模、經(jīng)費(fèi)預(yù)算以及管理者個(gè)人素質(zhì)等多種因素密切相關(guān)。這些因素是如何影響近代中國(guó)教會(huì)大學(xué)治校體制的演變過(guò)程，仍然是一個(gè)值得深入研究和探討的重要議題。

責(zé)任編輯：馬陵合