基于業(yè)財融合的企業(yè)全面預(yù)算管理體系完善對策

本文首先闡述了業(yè)財融合與全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及聯(lián)系，其次分析了當(dāng)前企業(yè)在業(yè)財融合視角下全面預(yù)算管理體系存在的不足之處，最后提出一系列有針對性的完善對策，旨在幫助企業(yè)搭建更為科學(xué)、高效、完善的全面預(yù)算管理體系，以應(yīng)對日益錯綜復(fù)雜的市場環(huán)境，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

、業(yè)財融合與全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及關(guān)系

1.業(yè)財融合的內(nèi)涵業(yè)財融合是指企業(yè)的財務(wù)部與業(yè)務(wù)部門在規(guī)劃、決策、執(zhí)行和監(jiān)控等管理活動中，根據(jù)信息共享、流程協(xié)同和人員協(xié)作，建立財務(wù)和業(yè)務(wù)的深度融合和互動。

業(yè)財融合主要是為了將財務(wù)資源與業(yè)務(wù)活動緊密聯(lián)系，使企業(yè)的財務(wù)決策更貼合業(yè)務(wù)實際，業(yè)務(wù)活動更符合財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而提升企業(yè)總體運營效率和價值創(chuàng)造能力。

2.全面預(yù)算管理的內(nèi)涵全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方法，它是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，對企業(yè)將來一定時期內(nèi)的所有經(jīng)營活動進(jìn)行全面預(yù)測、規(guī)劃、控制和考核。全面預(yù)算包括企業(yè)的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等多個方面，根據(jù)編制詳盡的預(yù)算計劃，確立各個部門、各個環(huán)節(jié)的目標(biāo)任務(wù)和資源配置要求，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的經(jīng)濟(jì)活動關(guān)系，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程，及時發(fā)現(xiàn)并改正誤差，以保證企業(yè)經(jīng)營活動依照預(yù)訂的戰(zhàn)略目標(biāo)有序開展。

3.業(yè)財融合與全面預(yù)算管理的

關(guān)系業(yè)財融合是全面預(yù)算管理順利實施的基礎(chǔ)和前提。只有實現(xiàn)業(yè)財融合，全面預(yù)算管理才可以充分獲取業(yè)務(wù)信息，牢牢把握企業(yè)經(jīng)營活動的實際情況和發(fā)展趨向，使預(yù)算編制更為科學(xué)規(guī)范、貼近實際。與此同時，全面預(yù)算管理也是業(yè)財融合的重要載體和實現(xiàn)途徑。全面預(yù)算管理的流程和機(jī)制可以促進(jìn)財務(wù)部和業(yè)務(wù)部門之間的溝通協(xié)調(diào)，將財務(wù)目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密結(jié)合，實現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)的有效指導(dǎo)和監(jiān)控，以及業(yè)務(wù)對財務(wù)的有力支撐和反饋，從而促進(jìn)業(yè)財融合深入發(fā)展。兩者相互依賴、相輔相成，共同構(gòu)成企業(yè)現(xiàn)代化管理體系的重要組成部分。

、業(yè)財融合視角下企業(yè)全面預(yù)算管理體系存在的問題

1.預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略脫節(jié)部分企業(yè)在制訂預(yù)算目標(biāo)時，無法綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，過于注重短期利益和部門局部利益。預(yù)算目標(biāo)往往缺乏與市場環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢以及企業(yè)核心競爭力提升的緊密聯(lián)系，造成預(yù)算管理和企業(yè)戰(zhàn)略制定相脫軌。

2.預(yù)算編制缺乏業(yè)務(wù)基礎(chǔ)傳統(tǒng)預(yù)算編制方法在許多企業(yè)中仍然占據(jù)主導(dǎo)地位，主要依靠歷史數(shù)據(jù)和財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行簡單測算，缺乏對業(yè)務(wù)部門實際業(yè)務(wù)需求、市場變化趨勢以及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的深入分析。業(yè)務(wù)部門參加預(yù)算編制的程度不夠，財務(wù)部與業(yè)務(wù)部門中間溝通不到位，信息不對稱問題嚴(yán)重。這使得預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和合理性受到影響，預(yù)算指標(biāo)與實際業(yè)務(wù)情況存在一定誤差。

3.預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控不力在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于沒有很好的業(yè)財協(xié)同機(jī)制，財務(wù)部門無法對業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實時、精確的監(jiān)控。

業(yè)務(wù)部門在實施預(yù)算時，可能出現(xiàn)隨機(jī)性比較大、不嚴(yán)格按照預(yù)算計劃操作的狀況，而財務(wù)部門無法及時發(fā)現(xiàn)并勸阻。與此同時，企業(yè)內(nèi)部信息的傳遞不到位、不全面，造成預(yù)算執(zhí)行過程中的問題不能及時反饋到?jīng)Q策層，以及時采取相應(yīng)的調(diào)節(jié)對策。

4.預(yù)算考核與激勵機(jī)制不完善很多企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)體系不夠科學(xué)合理，過于偏重財務(wù)指標(biāo)，忽略了非財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)長期發(fā)展的重要性?？己酥笜?biāo)缺乏與業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的有效銜接，不能全方位、清晰地體現(xiàn)業(yè)務(wù)部門的工作業(yè)績和預(yù)算執(zhí)行效果。

除此之外，預(yù)算激勵機(jī)制不完善，激勵機(jī)制缺乏針對性和有效性，未能充分調(diào)動員工參與預(yù)算管理的積極性和主動性。

三、基于業(yè)財融合的企業(yè)全面預(yù)算管理體系完善策略

1.明確戰(zhàn)略導(dǎo)向下的預(yù)算目標(biāo)企業(yè)需要組織財務(wù)和業(yè)務(wù)部門協(xié)同探究戰(zhàn)略規(guī)劃，精確確立長期發(fā)展走向、戰(zhàn)略要點與目標(biāo)，并將戰(zhàn)略細(xì)化為業(yè)務(wù)和財務(wù)子目標(biāo)，確保預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略在內(nèi)涵和邏輯上高度契合。比如，科技型企業(yè)戰(zhàn)略若是推出前沿新品并提高市場占有率與利潤率，預(yù)算目標(biāo)便要緊緊圍繞研發(fā)投入、新品銷售規(guī)劃、成本管控等進(jìn)行設(shè)定，為戰(zhàn)略落地筑牢財務(wù)根基。明確預(yù)算目標(biāo)時，充分考量市場動態(tài)、競爭格局與宏觀政策效應(yīng)。依靠市場調(diào)查和行業(yè)分析，預(yù)測需求走向、對手策略與技術(shù)潮流等，使目標(biāo)兼顧前瞻性與適應(yīng)性。如制訂銷售預(yù)算目標(biāo)時，依據(jù)市場增長率、產(chǎn)品生命周期與需求變化，融合自身定位與優(yōu)勢，合理敲定銷售規(guī)模與價格目標(biāo)，推動企業(yè)在市場中穩(wěn)定向前、可持續(xù)發(fā)展。同時，依據(jù)企業(yè)組織和業(yè)務(wù)架構(gòu)構(gòu)筑分層級、多維度目標(biāo)體系，并將目標(biāo)逐層分解至各個部門、業(yè)務(wù)單元、項目甚至個人，明確各層級預(yù)算責(zé)任與任務(wù)。從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等多個維度設(shè)預(yù)算目標(biāo)，讓其更加全面映射戰(zhàn)略與經(jīng)營訴求。這一體系能夠促進(jìn)企業(yè)各環(huán)節(jié)經(jīng)營活動依發(fā)展戰(zhàn)略有序進(jìn)行，從而實現(xiàn)整體價值最大化。

2.構(gòu)建基于業(yè)務(wù)流程的預(yù)算編制方法扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)預(yù)算編制模式，建立以業(yè)務(wù)部門為基礎(chǔ)、財務(wù)部為指引的新模式，促進(jìn)業(yè)務(wù)部門全程參與全過程編制，依據(jù)業(yè)務(wù)需求與計劃并結(jié)合經(jīng)營情況，擬訂業(yè)務(wù)預(yù)算初步方案。如銷售部門依銷售計劃與訂單預(yù)測編銷售預(yù)算；生產(chǎn)部門據(jù)銷售預(yù)算、庫存與產(chǎn)能制生產(chǎn)預(yù)算；采購部門依生產(chǎn)預(yù)算與庫存編采購預(yù)算等。財務(wù)部門則是對業(yè)務(wù)部門方案予以財務(wù)審核、匯總與平衡，憑專業(yè)知識與工具給予編制方法指導(dǎo)與數(shù)據(jù)支撐，保證編制科學(xué)規(guī)范。預(yù)算編制引進(jìn)作業(yè)成本法，以作業(yè)為基石核算成本費用并編制預(yù)算。詳析業(yè)務(wù)流程，鑒別作業(yè)活動，明確成本動因，精確分派成本到各個工作階段，從而編制基于作業(yè)成本的預(yù)算。這種方法能夠更加精準(zhǔn)地展現(xiàn)成本發(fā)生緣由與分布，為成本控制與資源分配提供根據(jù)。如制造企業(yè)將生產(chǎn)拆解為采購、加工、組裝、檢驗等作業(yè)，依成本動因算作業(yè)成本，據(jù)此編采購、加工、組裝、檢驗等成本預(yù)算，同時借此明確成本結(jié)構(gòu)，定位控制要點，簡化流程，壓縮成本。采用滾動預(yù)算編制，打破傳統(tǒng)固定期間的局限。將預(yù)算編制周期制定為滾動時段，如一年或一季，每一期結(jié)束后，依據(jù)業(yè)務(wù)執(zhí)行與市場變化調(diào)整修訂剩余期間預(yù)算并補編下期內(nèi)容。這樣能夠使預(yù)算動態(tài)適配市場和經(jīng)營轉(zhuǎn)變，提高準(zhǔn)確度與有效性。

3.強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控的業(yè)財協(xié)同構(gòu)建業(yè)財一體化信息系統(tǒng)是促進(jìn)預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)管協(xié)同的關(guān)鍵。融合財務(wù)、業(yè)務(wù)（銷售、生產(chǎn)、采購等）及其他相關(guān)系統(tǒng)，達(dá)到數(shù)據(jù)實時共享互動。于系統(tǒng)內(nèi)嵌預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控模塊，實時跟蹤、分析與預(yù)警預(yù)算執(zhí)行情況。如業(yè)務(wù)部門有支出或采購過程時，系統(tǒng)核對預(yù)算指標(biāo)，超預(yù)算即發(fā)預(yù)警信息并推送信息給有關(guān)負(fù)責(zé)人，以便及時調(diào)整策略。利用系統(tǒng)建設(shè)，提高執(zhí)行與監(jiān)控效率和精度，完成財務(wù)對業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)監(jiān)控。在預(yù)算執(zhí)行過程中，明確財務(wù)和業(yè)務(wù)崗位職責(zé)，構(gòu)建協(xié)作制衡機(jī)制。業(yè)務(wù)部門為執(zhí)行主體，依預(yù)算開展業(yè)務(wù)，嚴(yán)控費用支出，及時反饋業(yè)務(wù)信息和問題。財務(wù)部門承擔(dān)財務(wù)審核、剖析與監(jiān)督，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門解決財務(wù)難點（如資金調(diào)配、成本核算），并依據(jù)實施情況調(diào)整財務(wù)策略與預(yù)算分配。例如業(yè)務(wù)部門執(zhí)行采購預(yù)算時，負(fù)責(zé)選供應(yīng)商、簽合同、驗貨物等并錄入信息；財務(wù)部門審合同條款、核發(fā)票、安排付款并分析成本趨勢，為業(yè)務(wù)部門控制成本建言獻(xiàn)策，以確保執(zhí)行順暢，提高實效性與合規(guī)性。定期開展預(yù)算執(zhí)行分析，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門共同探究這些誤差的形成原因，發(fā)現(xiàn)影響目標(biāo)實現(xiàn)的重要因素并擬定改善措施。例如對比實際銷售與預(yù)算、成本費用與預(yù)算、生產(chǎn)進(jìn)度與預(yù)算等，分析銷售不合格是因為需求下降、渠道受阻還是產(chǎn)品競爭力弱；成本超預(yù)算是因為原材料價格上漲、效率不高還是費用控制不到位等，并根據(jù)分析結(jié)果調(diào)整經(jīng)營策略與預(yù)算安排，發(fā)送給高管與相關(guān)部門，為決策提供依據(jù)。與此同時，建立執(zhí)行反饋機(jī)制，鼓勵各個部門和員工反饋問題建議，促進(jìn)預(yù)算管理不斷優(yōu)化。

4.優(yōu)化預(yù)算考核與激勵機(jī)制建立一套科學(xué)合理、全面系統(tǒng)的預(yù)算考

核標(biāo)準(zhǔn)體系，將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)緊密結(jié)合，短期指標(biāo)與長期指標(biāo)相統(tǒng)一。在財務(wù)指標(biāo)層面，除了常規(guī)的收益、盈利、成本等指標(biāo)之外，還應(yīng)關(guān)注資產(chǎn)質(zhì)量、資金流動性、財務(wù)風(fēng)險等數(shù)據(jù)；在非財務(wù)指標(biāo)層面，納入客戶滿意度、市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新能力、員工滿意度等。與此同時，依據(jù)企業(yè)不同部門和不同業(yè)務(wù)單元的特征，設(shè)定個性化的考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核標(biāo)準(zhǔn)可以準(zhǔn)確反映各個部門、各業(yè)務(wù)單元的工作業(yè)績和預(yù)算實行效果。通過建立合理的預(yù)算考核指標(biāo)體系，全方位、客觀地點評企業(yè)各個部門和員工的工作績效，正確引導(dǎo)企業(yè)各個部門和員工在追求短期財務(wù)目標(biāo)的前提下，重視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展。在創(chuàng)建合理的預(yù)算考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)下，健全預(yù)算激勵機(jī)制，不斷提高員工參與預(yù)算管理的積極性和主動性。依據(jù)預(yù)算考核結(jié)果，制訂多樣化的激勵措施，包含物質(zhì)激勵和精神激勵。與此同時，激勵制度應(yīng)體現(xiàn)公正、公平、透明的標(biāo)準(zhǔn)，確保員工的努力和堅持能夠獲得相應(yīng)的回報。通過完善預(yù)算激勵機(jī)制，構(gòu)建良好的預(yù)算管理氛圍，推動企業(yè)預(yù)算管理水平的提高。

基于業(yè)財融合的企業(yè)全面預(yù)算管理體系的完善是企業(yè)融人市場競爭環(huán)境、完成戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑。確立戰(zhàn)略導(dǎo)向下的預(yù)算目標(biāo)、構(gòu)建基于業(yè)務(wù)流程的預(yù)算編制方法、強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控的業(yè)財協(xié)同以及優(yōu)化預(yù)算考核與激勵機(jī)制等一系列對策的實行，能夠有效解決現(xiàn)階段企業(yè)全面預(yù)算管理體系中的不足，建立財務(wù)和業(yè)務(wù)的深度融合。這有利于企業(yè)提升預(yù)算管理的科學(xué)性、精確性和有效性，優(yōu)化配置，加強(qiáng)風(fēng)險防控，提高整體競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。未來，企業(yè)應(yīng)高度關(guān)注業(yè)財融合的發(fā)展趨勢和全面預(yù)算管理的實踐經(jīng)驗，不斷完善預(yù)算管理模式，以適應(yīng)日益盤根錯節(jié)的大環(huán)境，從而在市場競爭中立于不敗之地。