基于流程管理視角剖析多元化并購(gòu)的影響因素

【摘" 要】并購(gòu)行為是企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張的首選“武器”，成功的并購(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。在我國(guó)以失敗告終的并購(gòu)案例屢見(jiàn)不鮮，如何提高并購(gòu)的成功率成為企業(yè)關(guān)注的問(wèn)題。為響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，推動(dòng)資本市場(chǎng)高質(zhì)量發(fā)展，促進(jìn)中國(guó)本土企業(yè)并購(gòu)業(yè)務(wù)的成功，論文對(duì)并購(gòu)世界“巨頭”雀巢公司的成功經(jīng)驗(yàn)展開(kāi)分析，基于流程管理的視角，將雀巢的并購(gòu)行為流程化，分為并購(gòu)前的戰(zhàn)略決策和并購(gòu)之后的整合管理，結(jié)合波士頓矩陣、資源基礎(chǔ)理論、組織行為學(xué)理論及消費(fèi)者行為理論輔助分析企業(yè)行為的戰(zhàn)略性，全方位剖析，為企業(yè)提高并購(gòu)的成功率提供戰(zhàn)略性建議，也為并購(gòu)的理論研究貢獻(xiàn)出參考價(jià)值。

【關(guān)鍵詞】并購(gòu)；流程管理；資源基礎(chǔ)理論；本土化戰(zhàn)略

【中圖分類號(hào)】F271" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號(hào)】1673-1069（2024）06-0103-03

1 引言

為推動(dòng)資本市場(chǎng)高質(zhì)量發(fā)展，國(guó)務(wù)院印發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)監(jiān)管防范風(fēng)險(xiǎn)推動(dòng)資本市場(chǎng)高質(zhì)量發(fā)展的若干意見(jiàn)》，強(qiáng)調(diào)要加大并購(gòu)重組改革力度，多措并舉活躍并購(gòu)重組市場(chǎng)。并購(gòu)是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張的常用手段，通過(guò)并購(gòu)，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、進(jìn)入新的市場(chǎng)或領(lǐng)域等目的。在經(jīng)濟(jì)全球化的大潮中，中國(guó)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)這一戰(zhàn)略工具，加速自身的國(guó)際化步伐和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

成功的并購(gòu)可以產(chǎn)生為企業(yè)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提供新的動(dòng)能機(jī)制、提高資源盈利性等影響，而失敗的并購(gòu)則會(huì)成為主并購(gòu)企業(yè)的負(fù)擔(dān)，增加其投資成本從而降低其營(yíng)運(yùn)能力，甚至可能威脅企業(yè)的生存。本文中所討論的并購(gòu)的成功與否，取決于并購(gòu)行為的發(fā)生是否能為主并購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，即從財(cái)務(wù)角度判斷并購(gòu)的質(zhì)量。近年來(lái)，以失敗告終的并購(gòu)行為屢見(jiàn)不鮮，例如，納思達(dá)的跨國(guó)“蛇吞象”并購(gòu)導(dǎo)致其商譽(yù)大量減值，歸母凈利潤(rùn)為負(fù)，股價(jià)接近腰斬；碧桂園物業(yè)板塊的大規(guī)模并購(gòu)導(dǎo)致主并購(gòu)公司商譽(yù)大量減值，緊隨著的是毛利率的下降和第三方應(yīng)收賬款壓力的增加。可見(jiàn)，并購(gòu)是把雙刃劍。

本文從流程管理的視角，流程化并購(gòu)商業(yè)行為，將雀巢公司的多元化并購(gòu)路徑分為兩個(gè)階段，分別是并購(gòu)前的戰(zhàn)略決策和并購(gòu)之后的整合管理，全流程地剖析雀巢公司并購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)結(jié)合波士頓矩陣、企業(yè)核心能力理論、資源基礎(chǔ)理論、組織行為學(xué)理論以及消費(fèi)者行為理論來(lái)分析雀巢實(shí)施多元化并購(gòu)商業(yè)行為，充分挖掘世界級(jí)巨頭——雀巢公司在踐行多元化戰(zhàn)略及國(guó)際化戰(zhàn)略過(guò)程中的可取之處，為中國(guó)本土企業(yè)提供借鑒和啟示。同時(shí)，本文也將為后續(xù)的并購(gòu)研究提供理論與實(shí)踐指導(dǎo)。

2 理論綜述

2.1 波士頓矩陣

波士頓矩陣是用于企業(yè)規(guī)劃多種業(yè)務(wù)組合時(shí)，探究各種業(yè)務(wù)潛力的工具。該矩陣由波士頓咨詢集團(tuán)在對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析時(shí)提出，旨在引導(dǎo)企業(yè)將資源從低發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和盈利能力的業(yè)務(wù)[1]。

波士頓矩陣主要分為4種業(yè)務(wù)類型：①明星類。高市場(chǎng)增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)。②問(wèn)題類。高市場(chǎng)增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)。③現(xiàn)金牛。低市場(chǎng)增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)。④瘦狗類。低市場(chǎng)增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)。

波士頓矩陣可幫助企業(yè)了解其業(yè)務(wù)組合，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略決策。通過(guò)與并購(gòu)理論結(jié)合，可幫助企業(yè)評(píng)估業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略價(jià)值和發(fā)展?jié)摿Γ贫ㄓ行У牟①?gòu)策略。

2.2 資源基礎(chǔ)理論

資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為企業(yè)是資源的集合體，這些資源包括人力、財(cái)務(wù)、技術(shù)資源等。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力絕大部分都來(lái)源于自身?yè)碛械馁Y源的質(zhì)量[2]，且企業(yè)是否高效利用這些資源。資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)的目的是獲取對(duì)方的資源，以尋求資源的最佳配置和整合，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)地位。通過(guò)并購(gòu)，企業(yè)可以獲得對(duì)方的技術(shù)、人才、市場(chǎng)份額等資源，實(shí)現(xiàn)資源的互補(bǔ)和協(xié)同效應(yīng)[3]，提高企業(yè)效益。資源基礎(chǔ)理論也可以幫助企業(yè)評(píng)估并購(gòu)目標(biāo)的資源價(jià)值，以及并購(gòu)后如何整合和利用這些資源。

2.3 組織行為學(xué)理論

組織行為學(xué)理論是在20世紀(jì)初由泰勒和法約爾等學(xué)者提出的。組織行為學(xué)逐漸發(fā)展成為一門獨(dú)立的學(xué)科，融合了心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、管理學(xué)等多個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)。在并購(gòu)過(guò)程中，組織行為學(xué)可以幫助理解和管理組織中的人員行為和動(dòng)態(tài)。例如，了解員工對(duì)并購(gòu)的態(tài)度、動(dòng)機(jī)和反應(yīng)，可以幫助制定有效的溝通和整合策略。組織文化的匹配和整合是并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素之一，組織行為學(xué)可以提供關(guān)于文化的理解和變革管理的方法。

2.4 消費(fèi)者行為理論

消費(fèi)者行為理論是研究個(gè)體或群體在消費(fèi)決策中的因素及行為范式的理論。20世紀(jì)中葉，消費(fèi)者行為理論開(kāi)始形成較為系統(tǒng)的框架，包括消費(fèi)者決策過(guò)程、消費(fèi)者動(dòng)機(jī)、消費(fèi)者個(gè)性等方面的研究。在并購(gòu)管理中，對(duì)消費(fèi)者需求和行為的了解也是重要的考慮因素，它可以影響并購(gòu)的目標(biāo)選擇和戰(zhàn)略規(guī)劃，如品牌整合、產(chǎn)品線調(diào)整等。企業(yè)需要了解消費(fèi)者對(duì)新品牌、產(chǎn)品組合和市場(chǎng)定位的接受程度，以便制定有效的營(yíng)銷策略。

3 雀巢公司的多元化并購(gòu)路徑

3.1 雀巢公司的基本情況

雀巢公司是一家跨國(guó)食品飲料公司，總部在瑞士。雀巢是目前《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)榜單入榜的規(guī)模最大的食品飲料公司，擁有156年的歷史。雀巢公司的產(chǎn)業(yè)規(guī)模龐大，在全球81個(gè)國(guó)家中共建有443多家工廠。雀巢在成立初期，主要從事嬰兒食品的生產(chǎn)和銷售。通過(guò)一系列的并購(gòu)及合作，雀巢不斷擴(kuò)大自己的商業(yè)版圖，涉足多個(gè)領(lǐng)域。如今，雀巢的產(chǎn)品涵蓋了嬰兒營(yíng)養(yǎng)、糖果巧克力、寵物食品、乳制品、健康科學(xué)、調(diào)味品等眾多領(lǐng)域，成為一家全球性的食品和飲料巨頭。雀巢公司的營(yíng)收分布在全球各地，其中98%來(lái)自國(guó)外，來(lái)自其所并購(gòu)及合作的企業(yè)。

3.2 雀巢公司實(shí)施多元化并購(gòu)的流程分析

并購(gòu)是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，通常需要經(jīng)歷以下幾個(gè)主要流程：制定并購(gòu)戰(zhàn)略、選擇目標(biāo)企業(yè)、進(jìn)行并購(gòu)交易、整合與管理。

本文以進(jìn)行并購(gòu)交易為分界線，將并購(gòu)的流程分為并購(gòu)前的戰(zhàn)略決策和并購(gòu)后的管理策略，并購(gòu)前的戰(zhàn)略決策包括制定并購(gòu)戰(zhàn)略和選擇目標(biāo)企業(yè)，并購(gòu)后的管理策略則是在交易完成之后并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)方的整合與管理，基于流程化的視角，分階段剖析雀巢在多元化并購(gòu)中的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合具體并購(gòu)案例，分析其決策合理性。

3.2.1 并購(gòu)前的戰(zhàn)略決策

雀巢的并購(gòu)行為是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期性盈利增長(zhǎng)、企業(yè)健康發(fā)展的目標(biāo)服務(wù)的，企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)提供了基本準(zhǔn)則和方向指引，正確的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)和資源的有效整合，推動(dòng)企業(yè)整體能力和市場(chǎng)地位的提升，從而獲得更好的長(zhǎng)期利益回報(bào)。雀巢的戰(zhàn)略采取的是多元化戰(zhàn)略和可持續(xù)戰(zhàn)略，從最初的奶制品業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展到糖果、巧克力、飲用水、烹飪產(chǎn)品等多個(gè)食品領(lǐng)域，并進(jìn)軍速食和制藥行業(yè)，近期又涉足皮膚健康領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)多元化。

然而，雀巢的收購(gòu)并非盲目之舉。在選擇收購(gòu)對(duì)象時(shí)，雀巢會(huì)從發(fā)展層面和操作層面分別進(jìn)行深入剖析。第一，發(fā)展層面：基于長(zhǎng)期發(fā)展視角，雀巢選擇并購(gòu)明星業(yè)務(wù)，剝離瘦狗業(yè)務(wù)，不斷調(diào)整業(yè)務(wù)板塊結(jié)構(gòu)。雀巢目前在全球擁有兩千多個(gè)品牌，兩千多個(gè)品牌的需求增長(zhǎng)率及相對(duì)市場(chǎng)占有率良莠不齊。為應(yīng)對(duì)全球消費(fèi)市場(chǎng)的變化，雀巢布局市場(chǎng)增長(zhǎng)率高于平均增長(zhǎng)率的巴西高端咖啡市場(chǎng)，并主動(dòng)開(kāi)展冰淇淋業(yè)務(wù)和其他低增長(zhǎng)率的業(yè)務(wù)，以尋求投資資源的合理配置，降低投資成本[4]?？梢?jiàn)，雀巢能夠根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)，適時(shí)調(diào)整自身的投資組合，總體表現(xiàn)為出售或剝離“瘦狗類”業(yè)務(wù)，持續(xù)購(gòu)入或關(guān)注“明星類”業(yè)務(wù)和“金牛類”業(yè)務(wù)。第二，操作層面：雀巢注重選擇與自身業(yè)務(wù)相匹配、具有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)公司，以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，提高并購(gòu)后的績(jī)效。資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于其擁有的獨(dú)特資源[5]。因此雀巢通過(guò)選擇合適的目標(biāo)公司，注重與自身業(yè)務(wù)的匹配性和互補(bǔ)性，獲取所需的資源，減少投資成本和時(shí)間。雀巢在并購(gòu)銀鷺食品時(shí)，后者在中國(guó)市場(chǎng)擁有廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)和強(qiáng)大的品牌知名度，通過(guò)并購(gòu)獲得這些資源，雀巢公司進(jìn)一步加強(qiáng)了在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，我們可以將雀巢并購(gòu)目的歸納為：第一，直接獲得所收購(gòu)公司的資源的所有權(quán)。通過(guò)收購(gòu)，雀巢可以直接使用工廠設(shè)備、人力及聲譽(yù)等有形或無(wú)形資產(chǎn)的使用權(quán)。如此，在雀巢進(jìn)入新領(lǐng)域時(shí)可以節(jié)省人力和固定資產(chǎn)的采購(gòu)和布局時(shí)間，并使用當(dāng)?shù)氐统杀緞趧?dòng)力和原材料來(lái)節(jié)省生產(chǎn)成本。此外，雀巢可以利用被收購(gòu)公司原有的銷售渠道，依靠被收購(gòu)公司的良好形象和消費(fèi)者忠誠(chéng)度，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)快速推廣自身產(chǎn)品。雀巢收購(gòu)中國(guó)知名糖果公司徐福記時(shí)，獲得了徐福記在中國(guó)各地的128個(gè)銷售點(diǎn)以及20 000個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的資源，以便推廣其產(chǎn)品。第二，增加其市場(chǎng)份額。雀巢通過(guò)不斷收購(gòu)海外公司，以提高其市場(chǎng)份額，成功擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占據(jù)領(lǐng)先地位。21世紀(jì)初，雀巢為了提高自身市場(chǎng)份額，收購(gòu)了哈根達(dá)斯品牌和德雷爾，成功超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，此后雀巢的市場(chǎng)份額直接增加到60%[6]。

3.2.2 并購(gòu)后的管理策略

雀巢對(duì)被并購(gòu)公司采取的管理策略集中在兩方面，分別是有效的整合管理和本土化戰(zhàn)略。雀巢對(duì)被并購(gòu)公司的管理策略可以解釋為是其商業(yè)模式的具體化，體現(xiàn)雀巢商業(yè)模式所主張的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)或管理思維由“以企業(yè)為本位、追求利潤(rùn)最大化”向“以顧客及其他關(guān)鍵利益相關(guān)者為本位、追求價(jià)值創(chuàng)造最大化”進(jìn)行轉(zhuǎn)變[7]。第一，有效的整合管理。根據(jù)組織行為學(xué)理論，組織的績(jī)效和效率受到多種因素的影響，包括個(gè)體行為、群體行為和組織文化等。在并購(gòu)中，整合管理團(tuán)隊(duì)的建立和整合計(jì)劃的制定非常重要，可以幫助協(xié)調(diào)各個(gè)部門和利益相關(guān)者之間的關(guān)系，并確保整合計(jì)劃的順利實(shí)施。雀巢在收購(gòu)銀鷺食品后，成立了專門的整合管理團(tuán)隊(duì)。組織架構(gòu)上，對(duì)銀鷺的架構(gòu)進(jìn)行了評(píng)估，重新調(diào)整了部門設(shè)置和職能分工；文化上，團(tuán)隊(duì)努力促進(jìn)雀巢與銀鷺文化的融合，開(kāi)展了一系列培訓(xùn)活動(dòng)讓銀鷺員工更好地理解和認(rèn)同雀巢的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念，減少文化沖突帶來(lái)的負(fù)面影響，營(yíng)造積極和諧的工作氛圍；業(yè)務(wù)流程上，團(tuán)隊(duì)深入分析了銀鷺的生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，與雀巢的標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行對(duì)比，找出可以優(yōu)化和改進(jìn)的地方，引入雀巢先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)手段，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃安排，提升物流配送效率，有效提高銀鷺在各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)效率和管理水平。通過(guò)一系列整合行動(dòng)，雀巢成功將銀鷺“收入麾下”，為企業(yè)帶來(lái)了新的增長(zhǎng)動(dòng)力。第二，本土化戰(zhàn)略。根據(jù)消費(fèi)者行為理論，消費(fèi)者的購(gòu)買決策受到多種因素的影響，包括文化因素、心理因素等。雀巢在跨國(guó)并購(gòu)中，通過(guò)本土化戰(zhàn)略，可以更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的消費(fèi)者需求和行為特點(diǎn)，制定更具針對(duì)性的營(yíng)銷策略。例如，雀巢在中國(guó)市場(chǎng)推出了一系列本地化的產(chǎn)品，如雀巢茶萃、雀巢絲滑拿鐵等，這些產(chǎn)品的口味和包裝都更符合中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)偏好[8]。此外，雀巢積極展開(kāi)市場(chǎng)調(diào)研，了解中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和需求變化，以便及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷策略。通過(guò)本土化戰(zhàn)略，雀巢能夠更好地滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，提高消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知度和忠誠(chéng)度，從而提高市場(chǎng)份額和盈利能力。

4 結(jié)論與啟示

4.1 結(jié)論

本文研究發(fā)現(xiàn)，雀巢公司的多元化并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)主要體現(xiàn)在并購(gòu)前的戰(zhàn)略決策和并購(gòu)后的管理決策。并購(gòu)前決策更強(qiáng)調(diào)在發(fā)展和實(shí)操層面如何布局實(shí)現(xiàn)并購(gòu)方與被并購(gòu)方盈利協(xié)調(diào)，相互促進(jìn)。并購(gòu)前的決策要基于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略去選擇合適的被并購(gòu)目標(biāo)，充分利用好被并購(gòu)公司的資源，選擇與自身業(yè)務(wù)相匹配、具有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)公司。并購(gòu)之后由于雙方所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不同，既不能“強(qiáng)硬”地“植入”自己的管理理念，也忌諱任其“自由生長(zhǎng)”。正確的管理應(yīng)該是根據(jù)被并購(gòu)方所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境制定整合計(jì)劃，基于被并購(gòu)方的企業(yè)定位和消費(fèi)偏好等特征“因地制宜”地設(shè)計(jì)基于買方市場(chǎng)的商業(yè)模式，并用自身的優(yōu)勢(shì)資源“扶持”其商業(yè)模式，從而達(dá)到降本增效、組織利益協(xié)同的目的。

4.2 啟示

通過(guò)對(duì)并購(gòu)巨頭雀巢公司的多元化并購(gòu)商業(yè)行為的研究，得到以下啟示，可用于指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行成功的并購(gòu)行為，優(yōu)化并購(gòu)流程，發(fā)揮協(xié)同作用。

第一，重視并購(gòu)前的全面評(píng)估與規(guī)劃。企業(yè)在作出并購(gòu)決策前，必須深入調(diào)研和分析目標(biāo)公司的各方面情況，包括其市場(chǎng)前景、資源優(yōu)勢(shì)等，確保與自身戰(zhàn)略的契合度，避免盲目行動(dòng)。組建專業(yè)的評(píng)估團(tuán)隊(duì)，包括財(cái)務(wù)專家、行業(yè)分析師等，對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行全方位考察，如財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)地位等。深入研究自身的發(fā)展戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力，明確自身需要補(bǔ)強(qiáng)或拓展的領(lǐng)域，精準(zhǔn)判斷目標(biāo)公司是否能與之匹配。對(duì)被并購(gòu)方的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，包括法律風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等，并制定應(yīng)對(duì)預(yù)案。多方面全面評(píng)估后，作出的并購(gòu)決策以及被并方的選擇才是低風(fēng)險(xiǎn)的。第二，持續(xù)關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和消費(fèi)者需求。根據(jù)市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求的演變，應(yīng)及時(shí)調(diào)整并購(gòu)策略和整合計(jì)劃。企業(yè)可以建立市場(chǎng)情報(bào)分析系統(tǒng)，實(shí)時(shí)關(guān)注行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)以及消費(fèi)者需求變化。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)及時(shí)調(diào)整并購(gòu)后的投資產(chǎn)品組合，及時(shí)甄別“明星類”業(yè)務(wù)和“金牛類”業(yè)務(wù)，及時(shí)摒棄“瘦狗類”業(yè)務(wù)，及時(shí)甄別經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。第三，強(qiáng)調(diào)并購(gòu)后的融合與創(chuàng)新。要敏感甄別并購(gòu)方和被并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的差別，注重雙方文化、管理模式等的融合，打造適合新企業(yè)的管理模式，不能簡(jiǎn)單地套用一方的模式。識(shí)別雙方文化差異，制定文化融合計(jì)劃，通過(guò)培訓(xùn)、交流等方式促進(jìn)文化融合。第四，注重資源的整合與優(yōu)化。充分挖掘和利用被并購(gòu)方的資源，與自身資源進(jìn)行有效整合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高資源利用效率。對(duì)自身和被并購(gòu)方的人力、技術(shù)、生產(chǎn)等資源進(jìn)行詳細(xì)盤點(diǎn)，將閑置資源重新配置，提高資源利用率。第五，培養(yǎng)專業(yè)并購(gòu)團(tuán)隊(duì)。選拔和培養(yǎng)由財(cái)務(wù)、法律、管理等多學(xué)科人才組成的專業(yè)并購(gòu)團(tuán)隊(duì)。對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行持續(xù)培訓(xùn)，提升其在并購(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)的專業(yè)能力和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。在并購(gòu)過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)要密切關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并采取應(yīng)對(duì)措施，如調(diào)整并購(gòu)條款或暫停并購(gòu)進(jìn)程等。

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