大型企業(yè)財務(wù)治理探索

趙從水

[摘要]在深入推進公司體制機制改革，實現(xiàn)公司高質(zhì)量發(fā)展，助推公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標落地背景下，C公司結(jié)合當前財務(wù)決策的越權(quán)控制、財務(wù)管控缺乏力度等財務(wù)治理的現(xiàn)狀，提出了優(yōu)化財務(wù)治理的原則、思路和解決措施。

[關(guān)鍵詞]財務(wù)治理 ? 集權(quán) ? 分權(quán)

一、公司財務(wù)治理背景

C公司屬于中央企業(yè)在甘肅的直屬企業(yè)，是一家規(guī)模較大、體系較完整的綜合性科研生產(chǎn)基地。歷經(jīng)三次創(chuàng)業(yè)，目前形成四大核心主業(yè)。C公司組織機構(gòu)復雜，下屬多家子公司、分公司、項目部和支持服務(wù)機構(gòu)。經(jīng)費來源渠道多元化，存在經(jīng)費管控要求高、難度大的情況。目前實行的是一級財務(wù)管控模式，這種管控模式在一定時期能夠充分調(diào)配財務(wù)資源，最大限度防范財務(wù)風險。但隨著公司業(yè)務(wù)拓展和延伸，這種單一的財務(wù)管控模式限制了公司進一步發(fā)展。尤其是2019年以來，面對新的形勢要求和戰(zhàn)略發(fā)展機遇，為壓實基層單位主體責任，激發(fā)其干事創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，C公司對非法人的下屬成員單位實行模擬法人運作模式，非法人的成員單位從“非純粹式成本費用中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄麧欀行摹?。在這種情況下，如果仍沿用原有的財務(wù)治理模式，將難以保障公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因此有必要對其財務(wù)治理模式進行調(diào)整。

（一）財務(wù)治理模式調(diào)整是公司管理模式調(diào)整改革背景下的必然要求

一體化運行和“模擬法人”運行管理體制調(diào)整改革對財務(wù)治理模式的基礎(chǔ)產(chǎn)生了深遠的影響。2019年根據(jù)上級公司安排，C公司與某公司一體化運行，某公司財務(wù)整體并入到C公司財務(wù)，一體化運行后財務(wù)管控幅度變大，財務(wù)管控難度增加。另外，為適應(yīng)新的形勢發(fā)展的要求，C公司決定在管理理念、管理體系和管理模式上進行調(diào)整改革，對下屬成員單位實行模擬法人運作模式，管理方式從“集權(quán)”向“授權(quán)”轉(zhuǎn)變。在體制機制調(diào)整的同時，對授權(quán)、考核、激勵、監(jiān)督等機制進行適應(yīng)性配套完善。由此，優(yōu)化調(diào)整財務(wù)管控模式勢在必行。

（二）財務(wù)治理模式調(diào)整是適應(yīng)當前形勢和任務(wù)發(fā)展的迫切需要

隨著近年來公司承擔科研生產(chǎn)、工程建設(shè)和新時期發(fā)展布局等任務(wù)的不斷增加，財務(wù)工作的體量也相應(yīng)大幅增加。例如，2005年核算各類工程項目總計15個，而2019年核算各類工程項目高達130個。隨著“十四五”規(guī)劃的實施，項目還將不斷增加。對此，如果不對財務(wù)治理模式進行及時調(diào)整改革，將無法滿足形勢發(fā)展的需要。

二、公司財務(wù)治理現(xiàn)狀分析

（一）財務(wù)治理內(nèi)涵

財務(wù)治理，就是基于公司資本結(jié)構(gòu)等制度安排，在利益相關(guān)者共同治理的前提下，對公司財權(quán)進行合理分配，形成有效的財務(wù)制衡機制，實現(xiàn)公司科學決策等一系列行為設(shè)計、運行安排、制度規(guī)范。財務(wù)治理的核心在于財權(quán)如何劃分，即既能規(guī)范約束財務(wù)行為，又能激發(fā)其活力。對于C公司而言，財務(wù)治理不僅包括本部的財務(wù)治理，還包括分公司、子公司、支持服務(wù)機構(gòu)、項目部的財務(wù)治理。

（二）財務(wù)治理現(xiàn)狀

1.對下屬成員單位財務(wù)決策的越權(quán)控制。C公司目前采用的是一級財務(wù)治理管控模式，這種財務(wù)治理模式屬于高度集權(quán)的財務(wù)治理模式。其優(yōu)點是能夠制定統(tǒng)一的財務(wù)制度、標準和實施統(tǒng)一的財務(wù)政策，有利于發(fā)揮C公司財務(wù)集中管控職責，防范財務(wù)風險和資金風險。但由于是高度集權(quán)的財務(wù)治理模式，各子公司、分公司、項目部、支持服務(wù)機構(gòu)沒有獨立的財權(quán)，在C公司嚴格的控制和集中統(tǒng)一管理下，機械地執(zhí)行財務(wù)管理工作，投資行為、融資決策、股利分配、資金調(diào)動安排等受到嚴格管控和限制。C公司為了防范財務(wù)風險，對各子公司、分公司、項目部、支持服務(wù)機構(gòu)財務(wù)決策進行嚴格管控，沒有考慮到各成員單位自主決策的重要性和獨立性，過度管控和越權(quán)控制，大大挫傷了成員單位的主動性、創(chuàng)造性和靈活性。另外，由于C公司對成員單位信息了解不及時、不準確，容易產(chǎn)生主觀臆斷，且缺乏對市場的靈敏反應(yīng)，難以及時準確做出切合各單位實際情況的決策。

2.對下屬成員單位財務(wù)管控缺乏力度。C公司下屬的成員單位眾多，各成員單位性質(zhì)不一樣，有獨立法人子公司，還有非獨立法人分公司、項目部、支持服務(wù)機構(gòu)，各單位業(yè)務(wù)差異大，經(jīng)濟發(fā)展狀況、管理水平極不均衡，上級單位對各業(yè)務(wù)管控要求也不一樣，且部分成員單位地理位置分散。而目前C公司對下屬成員單位采用統(tǒng)一的財務(wù)管控治理模式，沒有考慮到各成員單位性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點和管控重點，雖然公司財務(wù)管控想做到面面俱到，但由于精力有限，信息不對稱，造成對下屬成員單位監(jiān)管不到位，且存在與財權(quán)相關(guān)的權(quán)責利界定不清晰、不規(guī)范的問題，這些都大大削弱了C公司對下屬成員單位的財務(wù)監(jiān)督和控制。

3.對下屬成員單位缺乏有效的激勵約束機制。財務(wù)治理中很重要的一環(huán)就是要建立完善的財務(wù)激勵約束機制。C公司財務(wù)治理的本意是約束下屬成員單位背離C公司整體利益的短期經(jīng)營和財務(wù)行為，同時調(diào)動各成員單位生產(chǎn)經(jīng)營的主動性和創(chuàng)造性。通過建立激勵與約束機制，來督促各成員單位全身心地投入到公司生產(chǎn)經(jīng)營，促進公司健康、可持續(xù)發(fā)展。但是，由于建立的激勵與約束機制不完善，在一定程度上造成成員單位追逐短期利益而損害公司整體利益的行為，比如：在考核指標設(shè)置上，側(cè)重財務(wù)指標，而忽視客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等非財務(wù)指標;在考核方式上，設(shè)置年度指標而未設(shè)置長期考核指標;在考核獎懲方面，獎勵力度不大難以起到激勵作用，而處罰雖有但長期未執(zhí)行，造成處罰形同虛設(shè)，不能起到應(yīng)有的約束作用。由于對下屬成員單位缺乏有效的激勵約束機制，在一定程度上損害了公司整體利益，妨礙了公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)。

4.對下屬成員單位缺乏健全的信息與溝通機制。建立健全有效的信息與溝通機制，有助于公司及時、完整、準確了解各子公司、分公司、項目部、支持服務(wù)機構(gòu)的生產(chǎn)經(jīng)營情況、財務(wù)收支狀況和現(xiàn)金流情況，確保對下屬成員單位的適時財務(wù)監(jiān)督控制，杜絕其背離整個公司利益的經(jīng)營和財務(wù)行為。當前，C公司雖然建立了重大事項財務(wù)報告和溝通機制，起到了較好信息溝通作用，但由于公司與各子公司、分公司、項目部、支持服務(wù)機構(gòu)存在信息不對稱，各子公司、分公司、項目部、支持服務(wù)機構(gòu)管理者出于種種原因，刻意披露一些對自己有利的信息，并有意隱瞞對自身不利但對公司整體有利的信息，導致信息披露不客觀，造成公司難以及時、準確地了解各分子公司、項目部、支持服務(wù)機構(gòu)的真實經(jīng)營情況，也就難以做出切合實際的決策。另外，由于缺乏有效的信息化手段，使得公司與各成員單位信息溝通、傳遞不及時，也在一定程度上造成公司難以及時、準確了解全面信息，以至于難以做出正確決策。

三、公司財務(wù)治理優(yōu)化對策建議

C公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)不能簡單照搬其他單位做法，需要結(jié)合C公司下屬成員單位特點和管控要求進行。

（一）財務(wù)治理優(yōu)化原則

1.任務(wù)優(yōu)先，服務(wù)保障原則。財務(wù)治理優(yōu)化調(diào)整原則上要保障財務(wù)資源優(yōu)先向重大項目任務(wù)傾斜，在重大項目任務(wù)方面做好財務(wù)資金保障和財務(wù)服務(wù)工作。

2.責任明晰，權(quán)責對等原則。財務(wù)治理優(yōu)化調(diào)整要賦予下屬成員單位在經(jīng)費使用上的自主支配權(quán)和調(diào)配權(quán)，同時各成員單位對經(jīng)費使用真實性、合法性、有效性、規(guī)范性承擔相應(yīng)責任。比如：各成員單位在不違反財經(jīng)制度、公司相關(guān)規(guī)定的前提下，自主調(diào)配資源，但由于經(jīng)濟業(yè)務(wù)是在各成員單位發(fā)生的，各成員單位，無論是法人單位還是非法人單位都要對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的真實性、合法性、規(guī)范性承擔相應(yīng)的責任。

3.充分授權(quán)，風險可控原則。財務(wù)治理優(yōu)化調(diào)整要結(jié)合業(yè)務(wù)管控特點，分類授權(quán)。對重大財務(wù)事項，要在風險可控的前提下授權(quán);對非重大財務(wù)事項，要給予充分授權(quán)，以調(diào)動下屬成員單位的積極性和創(chuàng)造性。

4.資源整合，效率優(yōu)先原則。財務(wù)治理優(yōu)化調(diào)整要確保資源整合，效益最大化。將資金管理職責集中在C公司，以發(fā)揮資金集中管理效益和防范資金風險，而將財務(wù)其他職責充分下放，以提高工作效率。

5.放管結(jié)合，激發(fā)活力原則。財務(wù)治理優(yōu)化調(diào)整要結(jié)合財務(wù)職責由財務(wù)會計型向管理會計型、價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)型，在財務(wù)風險可控的前提下，做好授權(quán)管理，充分激發(fā)下屬成員單位活力。

（二）財務(wù)治理優(yōu)化思路

C公司財務(wù)治理優(yōu)化思路是在財務(wù)風險整體可控的前提下，結(jié)合C公司各子公司、分公司、項目部、支持服務(wù)機構(gòu)特點，管理方式從“集權(quán)”向“授權(quán)”轉(zhuǎn)變。在體制機制調(diào)整的同時，對授權(quán)、考核、激勵、監(jiān)督等機制進行適應(yīng)性配套完善。

（三）財務(wù)治理優(yōu)化對策建議

1.結(jié)合下屬成員單位特點科學合理配置財權(quán)。公司財務(wù)治理體系的核心是在公司與下屬成員單位之間如何劃分財權(quán)并合理配置財權(quán)。在財權(quán)配置過程中，既要確保發(fā)揮C公司駕馭總體戰(zhàn)略規(guī)劃的能力，整體資源進行合理配置，也要防止C公司下屬成員單位經(jīng)營管理者“逆向選擇”的問題。一是公司與子公司、主業(yè)分公司之間的財務(wù)治理權(quán)配置。C公司所屬子公司具有獨立法人資格，公司治理結(jié)構(gòu)健全有效，能夠做到自主經(jīng)營、自負盈虧，下屬子公司在C公司治理結(jié)構(gòu)下?lián)碛歇毩⒌呢攧?wù)治理權(quán)，C公司與下屬子公司宜采用分權(quán)型財務(wù)治理模式。C公司下屬主業(yè)分公司雖不具有獨立法人資格，但在內(nèi)部是作為利潤中心，能夠做到獨立核算、自負盈虧，且內(nèi)部組織機構(gòu)健全有效，為充分調(diào)動其積極性和創(chuàng)造性，壓實主體責任，也建議采用分權(quán)型模式。二是公司與項目部之間的財務(wù)治理權(quán)配置。C公司下屬項目部屬于內(nèi)部分支機構(gòu)，不具有獨立法人資格，也不擁有獨立的財務(wù)治理權(quán)。項目部在內(nèi)部之間難以做到獨立核算、自負盈虧，且項目部經(jīng)費大多來源于政府財政撥款，上級單位對其經(jīng)費管控要求很嚴，經(jīng)費管理要做到?？顚Ｓ茫瑸楸ＷC項目經(jīng)費使用合法、合規(guī)，C公司與項目部之間財務(wù)治理權(quán)配置應(yīng)選擇集權(quán)型模式。三是公司與支持服務(wù)機構(gòu)之間的財務(wù)治理權(quán)配置。C公司下屬支持服務(wù)機構(gòu)主要是信息中心、倉儲中心等，其特點也是不具有獨立法人資格，在內(nèi)部一方面是作為C公司職能部門管理職責的延伸，另一方面在內(nèi)部是作為費用中心，且內(nèi)部組織機構(gòu)較為健全，為發(fā)揮其支持服務(wù)作用，同時調(diào)動其積極性，C公司對下屬支持服務(wù)機構(gòu)傾向于選擇集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)治理模式。

2.完善激勵與約束機制，優(yōu)化業(yè)績考評體系。為促使財務(wù)治理有效運行，公司財務(wù)治理的核心就是建立一套完善的激勵與約束機制，以對下屬成員單位的財務(wù)治理行為進行有效的激勵與約束。在考核激勵方面，在考核指標設(shè)置上可以采用平衡記分卡的形式，以規(guī)避過去單純依據(jù)財務(wù)指標進行考核的弊端;在考核方式上，可以增加長期考核指標，以杜絕下屬成員單位為完成考核指標作出有損公司整體利益的短期行為。在考核約束方面，加大考核獎懲力度和從嚴執(zhí)行獎懲政策，將考核結(jié)果與獎懲剛性兌現(xiàn)、職務(wù)晉升嚴格掛鉤，防止下屬成員單位的“逆向選擇”和背離公司整體利益的行為。

3.構(gòu)建良好的信息與溝通機制。為實現(xiàn)對下屬成員單位有效的財務(wù)治理目標，促使下屬成員單位目標與公司總體目標保持一致，公司需要收集大量的經(jīng)營和財務(wù)信息。而溝通是獲取信息的重要手段和渠道。信息與溝通能促使利益相關(guān)者獲取和交流生產(chǎn)經(jīng)營管理所需要的重要信息。完善的信息與溝通機制應(yīng)能夠?qū)崿F(xiàn)：一是能有效規(guī)避公司與所屬成員單位之間信息不對稱;二是確保公司對所屬成員單位財務(wù)活動實時監(jiān)控;三是能夠縮小下屬成員單位盈余管理的操作空間，能夠幫助公司客觀評價下屬成員單位經(jīng)營層的經(jīng)營績效。

四、結(jié)束語

建立健全有效的公司財務(wù)治理機制和搭建符合公司實際業(yè)務(wù)特點的財務(wù)治理模式，有利于實現(xiàn)公司財務(wù)決策科學化，提高公司財務(wù)決策效率和管控水平。該模式對于公司財務(wù)管理創(chuàng)新和財務(wù)價值創(chuàng)造，提供了一套全新的理念，為公司適應(yīng)新時代發(fā)展和提升國際競爭力提供了廣闊的舞臺。

（作者單位：中核四○四有限公司，郵政編碼：735100，電子郵件：15309476065@163.com）

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