我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式選擇的影響因素探究

卞鵬飛

摘 要：所謂企業(yè)集團(tuán)，指的是以一個(gè)大型的實(shí)力雄厚的企業(yè)作為核心，通過產(chǎn)權(quán)聯(lián)系各個(gè)成員機(jī)構(gòu)，以技術(shù)、產(chǎn)品、契約、經(jīng)濟(jì)等作為紐帶，將多個(gè)企業(yè)聯(lián)結(jié)起來，形成多層次的以母子公司為主體的多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題逐漸暴露出來。主要表現(xiàn)在決策權(quán)在集團(tuán)與基層之間分配上的難以均衡；財(cái)務(wù)信息散落在個(gè)分支結(jié)構(gòu)，共享性差；企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資源支配無法保持平衡等。建立新型的財(cái)務(wù)管理模式是解決上述問題的重要突破口。該文通過介紹企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)涵、特征，分析了我國的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇時(shí)的影響因素，闡明了集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式、相融型財(cái)務(wù)管理模式這三種模式的特征和適用范圍。進(jìn)而，詳細(xì)分析了發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品組合、競爭環(huán)境、發(fā)展階段等影響因素對(duì)財(cái)務(wù)管理模式選擇的影響作用，具有較高的實(shí)踐應(yīng)用價(jià)值，為以后企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式選擇提供必要借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 集權(quán) 分權(quán)

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2015）06（c）-0157-02

隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模逐步擴(kuò)大，通過融資合并，形成了越來越多的企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中存在較多問題，如：企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資源分配難以平衡；決策權(quán)在集團(tuán)與底層機(jī)構(gòu)之間難以均衡；企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息分散在各個(gè)分支機(jī)構(gòu)，信息的整體共享差、時(shí)效性不佳等。探究企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式顯得越發(fā)重要。

1 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理概述

1.1 企業(yè)集團(tuán)概述

所謂企業(yè)集團(tuán)，指的是以一個(gè)大型的實(shí)力雄厚的企業(yè)作為核心，通過產(chǎn)權(quán)聯(lián)系各個(gè)成員機(jī)構(gòu)，以技術(shù)、產(chǎn)品、契約、經(jīng)濟(jì)等作為紐帶，將多個(gè)企業(yè)聯(lián)結(jié)起來，形成多層次的以母子公司為主體的多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體[1]。企業(yè)集團(tuán)不同于集團(tuán)公司，企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)通常被稱作集團(tuán)公司。企業(yè)集團(tuán)具有如下特征：（1）層級(jí)組織性。根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，可以將企業(yè)集團(tuán)分為集團(tuán)母公司、控股企業(yè)、參股公司三個(gè)層次。（2）以產(chǎn)權(quán)為紐帶，母子公司為主體。在企業(yè)集團(tuán)中，母子公司、關(guān)聯(lián)公司都是獨(dú)立法人，母公司對(duì)參股公司、子公司的資本投入進(jìn)行控制，形成了“母公司-子公司-孫公司”的三級(jí)組織鏈條。（3）非法人性。企業(yè)集團(tuán)的母子公司、其他成員企業(yè)都是法人企業(yè)。但企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)法人聯(lián)合體，而非法人。

1.2 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式是企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中表現(xiàn)出來的企業(yè)集團(tuán)和外部投資者之間、集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)之間的職責(zé)劃分、權(quán)利分解以及規(guī)范制度的總和[2]。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式分宏觀模式和微觀模式兩種類型。宏觀財(cái)務(wù)管理模式涉及企業(yè)集團(tuán)與外部投資者之間的權(quán)力分配，受國家法律的強(qiáng)制性約束；而微觀的財(cái)務(wù)管理模式則是指企業(yè)集團(tuán)母公司與成員企業(yè)之間的財(cái)權(quán)關(guān)系的分配制度。該文的研究重點(diǎn)是圍繞企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理模式。

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式具有如下特征：（1）財(cái)務(wù)管理活動(dòng)具有體系性和層次性；（2）財(cái)務(wù)管理的職能主要以資本的經(jīng)營為中心；（3）管理的目標(biāo)具有統(tǒng)一性和多層性；（4）財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部具有決策性。

2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的影響因素

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式選擇主要受到企業(yè)的競爭環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、產(chǎn)品組合四個(gè)方面的因素影響。

2.1 發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式的選擇，與企業(yè)選取何種發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)。財(cái)務(wù)管理模式的選擇要服從于企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略。按照發(fā)展戰(zhàn)略的不同，企業(yè)集團(tuán)可以分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略、混合型戰(zhàn)略四種類型。

（1）穩(wěn)定型的發(fā)展戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略適用于企業(yè)的外部環(huán)境變化不大時(shí)，企業(yè)集團(tuán)采取的維持現(xiàn)狀的一種追求穩(wěn)定發(fā)展的保守發(fā)展戰(zhàn)略。具體表現(xiàn)是穩(wěn)定已有市場，不主張市場的開拓，在原有的發(fā)展基礎(chǔ)上，保證經(jīng)濟(jì)效益平穩(wěn)發(fā)展，不下滑。這種發(fā)展戰(zhàn)略下，建議企業(yè)集團(tuán)采用分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式。

（2）緊縮型的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)開始縮小經(jīng)營范圍，退出較多的投資項(xiàng)目，減少資金的支出，進(jìn)行整體的內(nèi)部調(diào)整。在緊縮型的發(fā)展戰(zhàn)略中，需采取高度的集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式以實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)度與資產(chǎn)的清算，確保資金的回流高效安全。

（3）擴(kuò)張型的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)積極地?cái)U(kuò)大發(fā)展規(guī)模、投資引進(jìn)新的項(xiàng)目、開拓新的市場、研發(fā)新的產(chǎn)品。在這一發(fā)展戰(zhàn)略下，應(yīng)給予分支機(jī)構(gòu)充分的自主權(quán)，故應(yīng)該選擇分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式。

（4）混合型的發(fā)展戰(zhàn)略。該發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)期，企業(yè)集團(tuán)同時(shí)對(duì)不同的子公司采取緊縮型、擴(kuò)張型等不同發(fā)展模式。如果發(fā)展中需要研發(fā)新的產(chǎn)品，則采取分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式；如果發(fā)展中需要大量資金以擴(kuò)大市場，則需采取集權(quán)型較高的財(cái)務(wù)管理方法。

2.2 競爭環(huán)境

企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展受到外部條件的制約，主要的外部環(huán)境因素有：宏觀的經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境、自然環(huán)境、市場競爭環(huán)境、社會(huì)的文化環(huán)境、市場需求情況、行業(yè)的競爭程度、供給產(chǎn)出狀況等，都不同程度地影響著企業(yè)集團(tuán)的整體競爭力。一般來說，在外部競爭激烈時(shí)，應(yīng)加大分權(quán)力度，以增強(qiáng)子公司的快速響應(yīng)效果。當(dāng)外部環(huán)境需要發(fā)揮集團(tuán)整體的規(guī)模效應(yīng)時(shí)，集團(tuán)總部應(yīng)實(shí)施一定的集權(quán)管理。

2.3 企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品組合

企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品定位具有明顯的差異性，從而也具有很大的靈活性和自主性。企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品定位組合主要可以分為以下四種情況：（1）一體化的產(chǎn)品組合。企業(yè)集團(tuán)的供產(chǎn)銷三方進(jìn)行聯(lián)合經(jīng)營，以提高產(chǎn)品的銷售能力。該產(chǎn)品組合適宜采用集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式。（2）單個(gè)產(chǎn)品的密集型定位。企業(yè)集團(tuán)投資經(jīng)營單一的產(chǎn)品，適宜采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。（3）相關(guān)聯(lián)的多元化產(chǎn)品組合。業(yè)主將產(chǎn)業(yè)向關(guān)聯(lián)性較高的方進(jìn)行投資發(fā)展，多元擴(kuò)張到其他的相關(guān)行業(yè)。該產(chǎn)品組合宜采用分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式。（4）非關(guān)聯(lián)的多元產(chǎn)品組合。企業(yè)集團(tuán)投資在與原有項(xiàng)目無關(guān)的領(lǐng)域，宜采用分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式，以增強(qiáng)各子公司對(duì)環(huán)境變化的及時(shí)響應(yīng)。

2.4 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作具有一定的動(dòng)態(tài)性和權(quán)變性。根據(jù)發(fā)展階段的不同，企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理模式提出不同要求。初創(chuàng)期，市場不太穩(wěn)定，產(chǎn)品較為單一，應(yīng)采用集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式；隨著規(guī)模的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)可適當(dāng)放權(quán)，以激發(fā)子公司的自主性和積極性；成熟期時(shí)，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入一種穩(wěn)定狀態(tài)，應(yīng)采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式；衰退期時(shí)；應(yīng)采取集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式，以探尋解決方法，進(jìn)入下一循環(huán)。

3 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式類型

從財(cái)務(wù)管理的緊密程度上，還可以把企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)之間的關(guān)系分為緊密型、半緊密型和松散型三個(gè)類型，相對(duì)應(yīng)的，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式主要分為集權(quán)型、分權(quán)型和相融型三種。

（1）集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式。

集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式中，母公司對(duì)其下屬子公司具有全部的管理權(quán)、控制權(quán)和財(cái)務(wù)決策權(quán)，子公司則須嚴(yán)格執(zhí)行母公司的決定。這一模式的特點(diǎn)可歸納為：“規(guī)范一致，統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配資金和核算、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)制度”。采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理的企業(yè)集團(tuán)，母公司對(duì)子公司的所有重大財(cái)務(wù)決策具有直接的決策權(quán)，同時(shí)，母公司對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)經(jīng)理人員具有任免權(quán)，對(duì)所有的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)具有設(shè)置權(quán)。集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式具有優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、提高財(cái)務(wù)管理的效率等優(yōu)點(diǎn)。同時(shí)，集中財(cái)務(wù)管理也有決策低效率、靈活性差、制約子公司的自主性和積極性等劣勢。該模式適用于初建期規(guī)模不大的企業(yè)；公司的整體效應(yīng)高，規(guī)模效應(yīng)明顯；子公司能力差，需要母公司的集中管理；生產(chǎn)業(yè)務(wù)單一的公司等。

（2）分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式。

在分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式下，母公司只保留對(duì)其子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)，日常的財(cái)務(wù)決策權(quán)都由子公司自行決策，子公司將決策的結(jié)果向母公司進(jìn)行報(bào)備。母公司和子公司分別設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門。子公司的財(cái)務(wù)部門不受母公司直接領(lǐng)導(dǎo)，只進(jìn)行子公司業(yè)績的定期報(bào)告。而母公司的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)對(duì)其下屬子公司進(jìn)行業(yè)績考核和評(píng)價(jià)，同時(shí)負(fù)責(zé)集團(tuán)的預(yù)算管理和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理。該模式適用于集團(tuán)的子公司較多，母公司控制起來困難；業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)集團(tuán)；企業(yè)集團(tuán)中的無關(guān)大局的子公司以及資本經(jīng)營型企業(yè)等。

（3）相融型的財(cái)務(wù)管理模式。

該模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，強(qiáng)調(diào)實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)的控制。按照母公司的權(quán)力集中程度，可將該模式分為權(quán)力相對(duì)分散型和權(quán)力相對(duì)集中型兩種。相對(duì)分權(quán)型模式適用于規(guī)模較大、發(fā)展相對(duì)較為成熟的企業(yè)集團(tuán)；而相對(duì)集權(quán)型的模式適用于處于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)。

相對(duì)集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理分別設(shè)立兩級(jí)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)母公司與子公司的統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度。這種模式克服了集權(quán)型模式的適應(yīng)性差、決策質(zhì)量偏低等劣勢，但分權(quán)度低，對(duì)子公司的激勵(lì)不夠。相對(duì)分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式，母公司對(duì)下屬子公司實(shí)行大幅度放權(quán)。母公司僅對(duì)涉及涉及集團(tuán)方向和全局的重大投資決策進(jìn)行集中的管理。該模式能有效調(diào)動(dòng)子公司的積極性，但也使得集團(tuán)發(fā)展易失去方向。

4 結(jié)語

該文通過介紹企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)涵、特征，分析了我國的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇時(shí)的影響因素，闡明了集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式、相融型財(cái)務(wù)管理模式這三種模式的特征和適用范圍。進(jìn)而，詳細(xì)分析了發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品組合、競爭環(huán)境、發(fā)展階段等影響因素對(duì)財(cái)務(wù)管理模式選擇的影響作用，具有較高的實(shí)踐應(yīng)用價(jià)值，為以后企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式選擇提供必要的借鑒。

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