企業(yè)區(qū)域利潤中心管理模式的實(shí)踐與探索

李飛

摘 要：促進(jìn)區(qū)域發(fā)展，改變傳統(tǒng)的重業(yè)務(wù)發(fā)展和收入方式，可以有效改善和提高公司的利潤率。引入“利潤中心”管理模式，實(shí)施區(qū)域中心利潤的創(chuàng)新建設(shè)，釋放區(qū)域分公司的運(yùn)營和創(chuàng)新能力及實(shí)現(xiàn)提高公司整體效率的目的來共同解決公司的缺點(diǎn)。本文基于石油行業(yè)的利潤中心管理，探討區(qū)域利潤中心的有效管理形式。

關(guān)鍵詞：利潤中心；管理；考核；探索；經(jīng)營管理

中圖分類號：F279.26 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）02（a）-122-02

經(jīng)濟(jì)全球化的興起和競爭性市場環(huán)境的激烈斗爭，在管理大公司方面造成了越來越大的困難。公司能否削減成本并增加利潤是決定公司未來發(fā)展?jié)摿Φ闹饕蛩?。多維財務(wù)分析是一種分析公司財務(wù)的方法，該方法基于影響公司利潤和成本，需要劃分為不同的維度，基于不同的維度來進(jìn)行企業(yè)管理方法的調(diào)整，用于管理公司的應(yīng)用程序?qū)τ诟纳乒镜墓芾硪簿哂兄匾膬r值。

1 區(qū)域利潤的體現(xiàn)

1.1 每個營銷單位的利潤

以利益表的形式顯示，它反映了每個基層單位的收入、成本和支出項(xiàng)目的主要組成及成本分?jǐn)偳昂蟮睦麧櫟目偤?。作為管理報告表，該表是通過系統(tǒng)導(dǎo)出和手動記賬每個月創(chuàng)建的。在每月的財務(wù)經(jīng)營分析會議上報告、比較和分析生產(chǎn)部門的產(chǎn)量利潤完成情況。會計和管理模式“利潤中心”的重要性也越來越突顯出來，引起了所有公司財務(wù)領(lǐng)域的關(guān)注。各個油氣田企業(yè)的基層單位在生產(chǎn)過程中，也更加關(guān)注準(zhǔn)利潤的多與少，并引領(lǐng)企業(yè)各部門之間提高降本增效的理念。會計和管理模式“利潤中心”目前仍處于實(shí)踐和審查階段；仍然需要許多改進(jìn)和創(chuàng)新。成本分配的合理準(zhǔn)確性需要進(jìn)一步提高?！皽?zhǔn)利潤”效率評級系統(tǒng)目前還不存在。一旦將利潤指標(biāo)整合到基層各個部門的績效評估系統(tǒng)中，它將在成本和預(yù)算管理中發(fā)揮積極作用?！盎ㄐ″X辦大事，少花錢多辦事”的概念正在逐步形成，降低成本和提高效率行動正在更加積極地進(jìn)行，規(guī)模效益型的發(fā)展戰(zhàn)略模型的重新設(shè)計使公司的發(fā)展更加可持續(xù)。

1.2 利潤中心的評價指標(biāo)

利潤中心必須負(fù)責(zé)成本和收入的雙向管理。因此，石油公司在評估利潤中心時必須考慮所有方面，可以通過計算總利潤來計算評估利潤中心的具體方法。在進(jìn)行審計時，我們必須確保將公司的所有投資都精確在估值范圍內(nèi)，并且我們應(yīng)努力確保與公司所有者的經(jīng)濟(jì)利益相一致的方式來促進(jìn)投資的收益。在檢查石油公司的經(jīng)濟(jì)責(zé)任時，除成本中心和利潤中心評估指標(biāo)外，還有許多其他評估指標(biāo)。這些指標(biāo)也是評估公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任的組成部分，包括：（1）國家和地方政府的貢獻(xiàn)指標(biāo)。（2）安全指標(biāo)。（3）環(huán)境政策指標(biāo)。（4）責(zé)任聯(lián)系、社會政治、效益等。通過評估這些指標(biāo)，可以充分了解石油公司經(jīng)濟(jì)活動的經(jīng)營狀況，檢查是否存在改善公司經(jīng)濟(jì)活動的空間，糾正公司發(fā)展中的眼前錯誤及更好地促進(jìn)石油公司的發(fā)展可持續(xù)性。

2 區(qū)域利潤中心管理模式的實(shí)踐

2.1 必須能夠劃清責(zé)任、單獨(dú)核算

設(shè)立成本中心實(shí)際上是對公司總體目標(biāo)的細(xì)分，包括責(zé)任領(lǐng)域和責(zé)任水平。這種劃分必須通過多種特殊方法來實(shí)現(xiàn)，例如，設(shè)置成本目標(biāo)、創(chuàng)建責(zé)任預(yù)算、在責(zé)任中心之間建立會計方法和定價及管理責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行。為了確保責(zé)任中心的級別如何，都必須單獨(dú)顯示此職責(zé)劃分，責(zé)任和會計之間的聯(lián)系必須分別闡明。明確責(zé)任的標(biāo)準(zhǔn)，保證是單獨(dú)的會計。只有內(nèi)部公司單位可以用作成本中心，以明確責(zé)任并可以進(jìn)行單獨(dú)的會計處理。當(dāng)前，許多公司正在學(xué)習(xí)“邯鐵”，并希望實(shí)現(xiàn)“縱向到底，橫向到邊”，結(jié)果是形式上的實(shí)現(xiàn)，但是很難達(dá)到預(yù)期的效果，主要是因?yàn)檫@樣的基本單位公司不負(fù)責(zé)單獨(dú)的會計功能，因此成本中心在此基礎(chǔ)上建立的只能是形式上的。

2.2 區(qū)域利潤中心的建設(shè)思路

建立利潤中心的重點(diǎn)是讓各個基層單位共同解決公司的缺點(diǎn)，展示并關(guān)注公司的缺點(diǎn)問題，以及管理底層區(qū)域的規(guī)劃、生產(chǎn)的問題。從業(yè)務(wù)方面逐步解決和維護(hù)并改善油區(qū)高效油井生產(chǎn)的能力以提高公司的整體效率。在項(xiàng)目審批、投資、建設(shè)、運(yùn)營和維護(hù)過程中，應(yīng)該賦予各地區(qū)單位區(qū)片更多的權(quán)限，并將管理權(quán)移至生產(chǎn)區(qū)域的最前沿。提供適當(dāng)?shù)娜肆Y源、管理資源和系統(tǒng)流程保證，建立全面的利潤中心系統(tǒng)支持，建立區(qū)域性利潤中心，并按照全額成本的原則評估區(qū)域的利潤。

2.3 生產(chǎn)組織的變化經(jīng)營管理的需要

讓業(yè)務(wù)被拆分到一個網(wǎng)絡(luò)，石油企業(yè)可以對該網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行準(zhǔn)利潤評估，并且符合利潤中心要求的地區(qū)評估可能反映其盈利能力。石油企業(yè)的整體效率只有通過將市公司上下連接起來并與區(qū)域利潤相提并論，才能在該區(qū)域的前端逐步解決投資管理、財富管理、成本控制和其他問題，更好地提高石油企業(yè)的整體效率。

2.4 上下聯(lián)動賦予區(qū)域新增經(jīng)營管理權(quán)

根據(jù)管理優(yōu)先級，釋放項(xiàng)目批準(zhǔn)權(quán)、投資和建設(shè)權(quán)、運(yùn)營和維護(hù)權(quán)及對客戶的服務(wù)權(quán)。區(qū)域可以根據(jù)各個區(qū)域的產(chǎn)量實(shí)際發(fā)展要求選擇特定開采項(xiàng)目，使得各單位自負(fù)盈虧；提高下屬單位的自主權(quán)，提高各單位的管理權(quán)、定價權(quán)和計劃權(quán)。石油企業(yè)將增加生產(chǎn)營銷資源的投放率，以便各分公司可以充分利用區(qū)域資源。

2.5 互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)背景下的系統(tǒng)支持，以確保系統(tǒng)的訪問和控制

例如，建立企業(yè)資產(chǎn)管理模塊、管理運(yùn)營和維護(hù)成本，優(yōu)化資產(chǎn)管理模塊及加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)管理以提高成本利用率。建立客戶投資管理制度，加強(qiáng)對投資過程和收益的管理和控制。通過項(xiàng)目應(yīng)用程序管理模塊，加強(qiáng)對投資過程和投資收益的管理和控制。通過信息中心開發(fā)和維護(hù)支持系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)維護(hù)任務(wù)的電子化生產(chǎn)、分配、實(shí)施和監(jiān)控，以提高管理和審核力度。

2.6 設(shè)置所有模塊

財務(wù)部門為利潤中心的評估創(chuàng)建相應(yīng)的計劃，為利潤中心區(qū)域?qū)径惽袄麧櫾u估和利潤中心區(qū)域貢獻(xiàn)的評估設(shè)置評估指標(biāo)，并設(shè)置相應(yīng)的科目和制度來顯示利潤營銷管理系統(tǒng)的中心，包括三個主要模塊：利潤評估模塊、資產(chǎn)管理模塊和提供直觀過程結(jié)果的內(nèi)部銀行模塊。

2.7 提升裝備

人力資源部門應(yīng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以優(yōu)化人員，建立支持系統(tǒng)以簡化實(shí)施過程，并確保人員職責(zé)清晰明確。增加財會人員的業(yè)務(wù)能力、服務(wù)意識及對降本增效理念的新認(rèn)識，以確?？刂乒芾淼挠行н\(yùn)行[1]。

3 會計集中核算業(yè)務(wù)流程

實(shí)施集中會計核算后，作為會計單位的母公司會衡量并反映各個加油站和油庫的經(jīng)營活動，并可建立會計記錄以對每個責(zé)任中心進(jìn)行銷售計算，并且記錄所有內(nèi)部交易。所有責(zé)任中心的收款和付款直接表示為資金變動，不應(yīng)反映在內(nèi)部會計存款的變動中。處理中心的功能從內(nèi)部銀行更改為帶有加油站的油庫控制中心。例如，解釋會計核算的工作流程：加油站作為責(zé)任中心，將一名會計建立為一名記賬員，主要負(fù)責(zé)通過準(zhǔn)備支付日常支出。銀行的收入和付款被合并到銀行對賬單及偶爾的財務(wù)原因（例如賬單）中。結(jié)算中心設(shè)有一名會計，負(fù)責(zé)1～5個加油站或油庫的財務(wù)工作，可以根據(jù)加油站和油庫的數(shù)量聘請專業(yè)會計人員。它主要負(fù)責(zé)每個站點(diǎn)的報賬、預(yù)算和責(zé)任系統(tǒng)的業(yè)務(wù)折舊和評估資金。具體的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)會計流程如圖1所示。

4 利潤中心建設(shè)實(shí)施中的財務(wù)管理手段

（1）為了從源頭上確保系統(tǒng)的流程和適當(dāng)?shù)念A(yù)算控制，確保對利潤中心的公平公正的評估，應(yīng)改善系統(tǒng)的相應(yīng)流程并加強(qiáng)預(yù)算管理，該區(qū)域必須在適當(dāng)?shù)臅r候完成批準(zhǔn)和報銷及對支出的控制。同時，還要對權(quán)責(zé)發(fā)生制的選擇性驗(yàn)證和各種成本項(xiàng)目的成本合理性進(jìn)行抽查。在費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化期間，通過更改法規(guī)領(lǐng)域的財務(wù)數(shù)據(jù)和抽查來每月進(jìn)行一次。

（2）創(chuàng)建和改進(jìn)用于審核和評估利潤中心的系統(tǒng)。根據(jù)各部門提交的實(shí)際估計數(shù)，準(zhǔn)備每月區(qū)域損益表以分別反映石油企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營占收比。收集當(dāng)前石油企業(yè)運(yùn)營費(fèi)用、收入占比、勞動生產(chǎn)率、人均管理費(fèi)用和其他過程指標(biāo)。每個營銷中心都會檢查利潤評估數(shù)據(jù)，并確定該地區(qū)利潤評估的最終結(jié)果以衡量業(yè)績有效性。

（3）進(jìn)行定期檢查，進(jìn)行針對性成本檢查和跟進(jìn)檢查，對關(guān)鍵成本和成本項(xiàng)目組織重點(diǎn)檢查，并跟蹤故障排除進(jìn)度。進(jìn)行全面的區(qū)域?qū)徲?，對石油企業(yè)的財務(wù)管理進(jìn)行全面評估、優(yōu)化和改善管理問題，并在當(dāng)月的財務(wù)審計報告中予以披露。對于在檢查中發(fā)現(xiàn)問題的區(qū)域，必須及時以部門信函的形式提交檢查報告和更正通知[3]。

5 效果與探索

（1）該公司內(nèi)部設(shè)立內(nèi)部銀行，資金有償使用，各基層單位自負(fù)盈虧，風(fēng)險自擔(dān)，做好“量入為出、以收定支”的理念。

（2）利潤中心管理模式在未來將更加成熟和完善?；旌袭a(chǎn)權(quán)改革模式的前端開放后，業(yè)務(wù)部門將在實(shí)施混合改革后以全面生產(chǎn)的形式進(jìn)行小規(guī)模改革，以解決創(chuàng)新系統(tǒng)能力不足和綜合解決方案薄弱的問題，以此增加銷售機(jī)會。管理需求將是全面且詳細(xì)的，包含多邊發(fā)展、薪金指標(biāo)、晉升等。石油企業(yè)將與它們的利潤評估結(jié)果緊密結(jié)合，利潤中心的評估將得到充分實(shí)施和應(yīng)用，利潤中心管理模式將能夠成為業(yè)務(wù)部門的核心動力。

參考文獻(xiàn)

[1] 李育青.區(qū)域利潤中心管理模式的實(shí)踐與探索[J].經(jīng)貿(mào)實(shí)踐，2018（03）.

[2] 蔣勤德，王丹.“準(zhǔn)利潤中心”核算與管理模式的實(shí)踐與探索[J].財政監(jiān)督，2011（35）.

[3] 趙暉.“準(zhǔn)利潤中心”管理模式對通信企業(yè)營銷的影響[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012（32）.