業(yè)財一體化下財務(wù)共享中心構(gòu)建模式

陸曉嵐 湯晶 王染 陳玉娟

摘要：隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，全面構(gòu)建財務(wù)共享中心模式已成為當前企業(yè)財務(wù)管理模式發(fā)展以及創(chuàng)新的趨勢。步步高集團作為零售業(yè)的大型集團公司，在財務(wù)共享服務(wù)中心的運營中取得了良好的效果。本文以步步高集團財務(wù)共享服務(wù)中心為研究對象，同時通過大數(shù)據(jù)及問卷調(diào)查的形式對中小型企業(yè)的業(yè)財一體化進行整體評估研究，從而發(fā)現(xiàn)業(yè)財一體化實行過程中的困難和解決的方法。

關(guān)鍵詞：業(yè)財一體化;財務(wù)共享;財務(wù)會計轉(zhuǎn)型

中圖分類號：F275;F276.4?文獻識別碼：A?文章編號：2096-3157（2020）22-0054-02

財務(wù)共享的新形勢在企業(yè)規(guī)模不斷擴大的背景下，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的弊端逐漸顯現(xiàn)，包括財務(wù)功能重疊，人力資源的極大浪費與公司管理成本增多，以及其滯后性所帶來的弊端。步步高集團在業(yè)財一體化下構(gòu)建了財務(wù)共享中心模式（以下稱為新模式），已經(jīng)通過一些方式比如引進和自主開發(fā)等建立了自己的財務(wù)管理系統(tǒng)，為業(yè)財一體化的發(fā)展積累了一定的經(jīng)驗。業(yè)財一體化的各種優(yōu)勢也使得該模式逐漸得到普及，建立財務(wù)共享中心的企業(yè)需要克服一系列其可能帶來的弊端，實現(xiàn)好自身的最大化利潤。不過，從目前來看，信息化是全球的大趨勢，新模式的最終效益還是利大于弊的。

一、步步高集團新模式構(gòu)建過程

步步高集團新模式構(gòu)建這一過程是十分復雜且繁瑣的。需要制定規(guī)范統(tǒng)一的財務(wù)制度來處理集中財務(wù)與跨級財務(wù)的業(yè)務(wù)，進行科學管理流程的再造，對會計人員集中管理，使服務(wù)數(shù)據(jù)更加精確，將手工憑證轉(zhuǎn)換為電子憑證，還有會計工作與其他部門對接轉(zhuǎn)變的難度，構(gòu)建過程中需要用到多個系統(tǒng)的建設(shè)。這些都給構(gòu)建的過程造成了極大的難度。

步步高集團從2014年2月設(shè)立了財務(wù)共享中心，4月便開始著手建設(shè)共享服務(wù)中心，直到2014年12月1日，步步高商業(yè)連鎖股份有限公司財務(wù)共享服務(wù)中心在湘潭店廣場舉行揭牌儀式，標志著步步高集團向“標準化運作管理”目標又靠近了一步，更與此同時開啟了步步高集團內(nèi)部運營管理的云時代。由集團財務(wù)部和信息部共同打造的步步高SSOA費用操作平臺也于同日正式進入試運行。SSOA費用操作平臺是在新模式構(gòu)建中一個重要的系統(tǒng)，員工在報銷發(fā)票的時候需要用到這個平臺根據(jù)費用類型選擇相應的模塊，按照模塊內(nèi)容填列支出事項和具體金額，并提交單據(jù)。除此之外，在員工費用報銷流程中還涉及到費控系統(tǒng)、流程引擎、影像系統(tǒng)、PS、EBS、NC資金支付這六大系統(tǒng)。新模式構(gòu)建的過程中用到的系統(tǒng)遠遠不止這些，還有H3流程引擎，海波龍費系統(tǒng)，PeopleSoft人事系統(tǒng)，微信移動終端應用系統(tǒng)的融合。這些系統(tǒng)使之前分散的業(yè)務(wù)現(xiàn)在組成了一套流程，對于管理更加方便，對于集團信息的融合。

二、步步高集團新模式構(gòu)建存在的問題

1.業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的兼容性不足

在大數(shù)據(jù)背景下，集團業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門都是不斷向外拓展、融合的，但是兩者未創(chuàng)建統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，所有業(yè)務(wù)和財務(wù)的兼容性較低。業(yè)務(wù)部門所顯示的數(shù)據(jù)有時并不能真實客觀反映財務(wù)部門的運行狀況。業(yè)務(wù)和財務(wù)兩者之間的數(shù)據(jù)兼容性低，也造成了業(yè)務(wù)和財務(wù)融合工作推進受阻。集團業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門所掌管的工作不一樣，兩個部門數(shù)據(jù)的側(cè)重點也不一樣。一方是負責集團業(yè)務(wù)的談恰、合作等工作，一方是負責集團的資金管理和財務(wù)狀況，這是導致數(shù)據(jù)不同步的重要因素。業(yè)務(wù)與財務(wù)的數(shù)據(jù)不同步往往導致監(jiān)督管理出現(xiàn)脫節(jié)的狀況，難以對集團及時進行風險評估和預防。

2.業(yè)務(wù)和財務(wù)人員的融合度低

雙方對彼此的工作難度不了解，且相關(guān)工作人員責任職責混淆和不清晰，致使在融合和過程中雙方產(chǎn)生抵觸心理，造成業(yè)務(wù)與財務(wù)融合工作推進受阻。財務(wù)人員應充分參與到公司的每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，去了解每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，同時運用自己的專業(yè)優(yōu)勢為業(yè)務(wù)人員提供財務(wù)專業(yè)上的技術(shù)支持。財務(wù)人員的職能從簡單的反映和監(jiān)督變成了事前進行預測的管理人員。并將預測信息反饋給業(yè)務(wù)人員，使業(yè)務(wù)人員得到更專業(yè)的信息，以便做出自己更正確的決策，實現(xiàn)業(yè)財一體化。同時，業(yè)財融合后，財務(wù)人員能將集團的戰(zhàn)略目標傳遞到每一個業(yè)余活動中去，促進集團戰(zhàn)略目標的實行和推進。

三、步步高集團新模式構(gòu)建的優(yōu)勢分析

1.確保管理轉(zhuǎn)型

步步高集團的新模式最大的優(yōu)勢是業(yè)務(wù)范圍廣泛，且主要是與管理決策相關(guān)性較低、規(guī)律性強、重復性高的工作，組織內(nèi)部按照流程、業(yè)務(wù)模塊分工明確，保證了服務(wù)的質(zhì)量與效率。在新模式下，步步高集團傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式由原來的分散變得集中，節(jié)省了步步高各子公司、各業(yè)務(wù)部門不必要的支出，將其更多的資源用在培養(yǎng)更適合集團發(fā)展的業(yè)務(wù)上，更有利于提升企業(yè)價值的專業(yè)化和增加企業(yè)高端型人才，從而實現(xiàn)企業(yè)從核算到管理會計上的轉(zhuǎn)型。不僅如此，新模式的建設(shè)實施，也大幅改善了步步高集團的管理現(xiàn)狀，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)處理標準化、業(yè)務(wù)財務(wù)一體化、信息系統(tǒng)自動化，推進高效服務(wù)業(yè)務(wù)、精準支持決策、有效控制風險，助力公司降本增效、提升價值，讓全集團的大部分財務(wù)核算人員轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)支持和管控人員，大幅提升勞動效率，助力公司并購融合、快速復制能力逐步提升。

2.提升經(jīng)營效果

運用新模式可使集團人員有效的參與到集團經(jīng)營中來，除了集團的財務(wù)人員對集團經(jīng)營的參與外，其他部門成員也可以有效的參與到集團經(jīng)營中來，了解集團整體的經(jīng)營流程，加強集團部門和財務(wù)部門之間的合作，使集團的經(jīng)營得到效益最大化。完善的新模式體系還使得集團的戰(zhàn)略目標和管理需求能夠及時傳遞到業(yè)務(wù)活動中去，促進了集團戰(zhàn)略目標在集團內(nèi)部的貫徹與執(zhí)行。除此之外，新模式的設(shè)立在一定程度上能夠幫助企業(yè)減少人工成本。一個財務(wù)人員可以處理幾個子公司的相同崗位的業(yè)務(wù)，從而在業(yè)務(wù)量不變的情況下，減少了人工成本。集團還可以通過新模式制定統(tǒng)一的會計制度和流程，加強集團流程管理，來顯著降低步步高集團的管理成本，并通過新模式來實現(xiàn)基礎(chǔ)性的財務(wù)信息在集團內(nèi)部的共享，降低信息在上下級和同級之間的傳遞和獲取成本。

3.保障日常經(jīng)營

在新模式下可以通過數(shù)據(jù)變化及時調(diào)整業(yè)務(wù)活動的經(jīng)營狀態(tài)，改變了傳統(tǒng)模式下財務(wù)會計僅對財務(wù)方面的工作進行反應，缺少對集團經(jīng)營方面的實際指導意義這一狀況。將步步高集團的日常經(jīng)營情況進行數(shù)據(jù)分析，做好相應的指導經(jīng)營工作，來降低集團的經(jīng)營風險。步步高將深化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新商業(yè)模式和管理。調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和商品品質(zhì)，優(yōu)化網(wǎng)點布局。加強成本費用的管控，完善績效考核體系，提升門店人效、坪效，降低費用率，合理控制成本，不斷提升公司核心競爭力。新模式應用的過程其實就是業(yè)務(wù)流程重組和再造的過程，一般重組業(yè)務(wù)流程通常包括費用的報銷管理，應收賬款，總賬管理以及資產(chǎn)管理。其目的是要降低運營成本和使集團化達到一個新的高度。同時也要兼顧公司的運營目標，保證財務(wù)處理操作的流程化，保證財務(wù)結(jié)算的實時性。

4.改變組織構(gòu)架

以共享服務(wù)為支撐，步步高集團應實現(xiàn)組織架構(gòu)的調(diào)整和變革，在業(yè)務(wù)與財務(wù)共享實行權(quán)責的劃分，進而促進新模式發(fā)展。將工作復雜化變得簡單化、標準化、分工細化，達到高效率和高質(zhì)，以流程為中心財務(wù)工作更智能化，更集成化，因此使集團的管理水平提高。改變傳統(tǒng)模式分工的弊端，充分實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，改變集團原來的僅注重業(yè)務(wù)的事后核算這一現(xiàn)象，使管理財務(wù)人員參與到集團業(yè)務(wù)活動中來，對業(yè)務(wù)進行實時控制并指導。且步步高集團新模式的每一個模塊都分工非常明確，大家只需要對自己固定的工作內(nèi)容負責。從集團的交易數(shù)據(jù)采集、財務(wù)處理到數(shù)據(jù)分析，流程的自動化程度較高，通過應用如電子報賬系統(tǒng)、電子影像系統(tǒng)、電子檔案系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、發(fā)票系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)等，極大地提升了財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)效率和服務(wù)能力。

四、步步高集團新模式取得成效的因素

步步高集團自2014年構(gòu)建新模式開始，也曾遇到許多困難，經(jīng)過這幾年不斷的優(yōu)化和改善，已經(jīng)從初建期發(fā)展到了優(yōu)化期，做到了為管理層提供決策支持，真正體現(xiàn)了共享價值，取得了一定的成效。

1.核心人員的帶領(lǐng)作用

新模式的建立打破了以往一成不變的財務(wù)管理模式，對公司已存在的制度造成了沖擊。公司內(nèi)部存在一部分人對于建立新模式存在一定的疑慮，不知道這種變革是否真的會讓集團煥然一新。然而新模式核心人員解答了他們的疑惑，建立起了集團內(nèi)部對這種變革的支持。從上至下，由內(nèi)而外地做好了工作，核心人員的帶領(lǐng)作用是新模式取得成效的因素之一。

2.各大系統(tǒng)的有機結(jié)合

新模式的順利建立離不開多個安全完善的系統(tǒng)的結(jié)合。通過SSOA集成辦公系統(tǒng)、影像系統(tǒng)、H3流程引擎、NC資金支付系統(tǒng)、EBS財務(wù)系統(tǒng)、People Soft人事系統(tǒng)、海波龍費控系統(tǒng)以及微信移動終端應用等幾大系統(tǒng)，將集團內(nèi)部的所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行信息的整合，并且將集團外部的共享業(yè)務(wù)也一并納入系統(tǒng)中，實現(xiàn)集團內(nèi)外部的信息大融合，建立起了一個完整的信息大平臺。這個信息大平臺也就成為了步步高集團共享服務(wù)的支柱，同樣也為構(gòu)建新模式奠定了基礎(chǔ)。

3.各部門員工的支持與配合

新模式的建設(shè)不是一蹴而就的。在初期確立新模式的架構(gòu)之后，需要專業(yè)人員以及各部門相關(guān)人員的配合，做好新模式的調(diào)研、測試工作，然后才能正式上線。在正式運營階段，各部門員工的支持以及配合也是至關(guān)重要的。業(yè)務(wù)和財務(wù)人員通過財務(wù)共享服務(wù)中心溝通，基于新模式系統(tǒng)的溝通交流可能會遇到許多問題。但在雙方解決問題的過程中，也許會發(fā)現(xiàn)新模式系統(tǒng)的缺陷或者是不足之處，然后跟相關(guān)領(lǐng)導進行溝通，就可以進一步完善、優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心。所以，步步高財務(wù)共享中心可以取得成效也離不開各部門員工的支持和配合。

五、結(jié)語

每個集團企業(yè)應通過建立自己獨特的體系和管理理念，對共享中心制定合理的統(tǒng)一的財務(wù)流程并實現(xiàn)業(yè)財一體化，運用先進的新模式提高企業(yè)財務(wù)管理效率，促進企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合，推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)范圍內(nèi)的財務(wù)管控。以人工智能迅速發(fā)展為時代背景的前提下，促進財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型工作，加強對管理會計人才的培養(yǎng)，穩(wěn)定社會的失業(yè)率，促進我國企業(yè)的改革和發(fā)展?？勺プ≡诨ヂ?lián)網(wǎng)變革的浪潮和經(jīng)濟全球化進一步發(fā)展的新浪潮，順著時代的潮流發(fā)展，有效轉(zhuǎn)型成管理會計人員。

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[注]基金項目：2020年湖南工程學院大學生研究性學習和創(chuàng)新性實驗計劃項目“基于業(yè)財一體化步步高集團財務(wù)共享中心的構(gòu)建”（2020065）的階段性成果

作者簡介：

1.陸曉嵐，湖南工程學院管理學院講師;研究方向：會計學。

2.湯晶，湖南工程學院管理學院學生。

3.王染，湖南工程學院管理學院講師，碩士;研究方向：財務(wù)管理。

4.陳玉娟，湖南工程學院管理學院學生。