企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及其風(fēng)險(xiǎn)管控

林傳青

[摘 要]文章說(shuō)明了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與風(fēng)險(xiǎn)管控的重要性，分析了新時(shí)代下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)防范的不足之處及原因分析，總結(jié)了強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理與風(fēng)險(xiǎn)管控的策略，以期為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)提出建設(shè)性的意見(jiàn)，健全改善公司內(nèi)部管理制度，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的良性發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)管理;風(fēng)險(xiǎn)管控

[中圖分類(lèi)號(hào)]F275

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)，企業(yè)通過(guò)兼并、收購(gòu)等方式不斷發(fā)展壯大形成的企業(yè)群落就叫企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)集團(tuán)是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效方式。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)管理的重要內(nèi)容。隨著企業(yè)資金的聚攏，財(cái)務(wù)管控的風(fēng)險(xiǎn)和難度加大了。由于我國(guó)企業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，缺乏財(cái)務(wù)管理相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，在財(cái)務(wù)管理方面存在著內(nèi)部管控體系不完善、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)差、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力弱等缺陷。對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及其風(fēng)險(xiǎn)管控進(jìn)行研究，建立行之有效的財(cái)務(wù)管理體制，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力，保證企業(yè)集團(tuán)的正常運(yùn)作，對(duì)我國(guó)企業(yè)良性發(fā)展有重要意義。

1 加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與風(fēng)險(xiǎn)管控的重要性

首先，新時(shí)代我國(guó)企業(yè)發(fā)展途徑從需求側(cè)結(jié)構(gòu)向供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革，各個(gè)企業(yè)集團(tuán)都面臨著轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。要實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)必須依托于企業(yè)良好的財(cái)務(wù)管理制度，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)成本的監(jiān)控和調(diào)整，保證企業(yè)各項(xiàng)工作有序開(kāi)展，從源頭上減少不必要的開(kāi)支，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。另外，做好企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控工作能規(guī)避企業(yè)發(fā)展過(guò)程中各項(xiàng)潛在風(fēng)險(xiǎn)，尤其是企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模龐大、部門(mén)繁多，一旦發(fā)生財(cái)務(wù)上的漏洞可能給企業(yè)帶來(lái)無(wú)法挽回的損失，給企業(yè)造成巨大打擊，在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)刻一定要做好企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作，防范好各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素[1]。其次，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入發(fā)展，世界儼然成了一個(gè)地球村，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，我國(guó)企業(yè)不僅面臨著本土競(jìng)爭(zhēng)，更面臨著跨國(guó)企業(yè)和國(guó)外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，因此企業(yè)應(yīng)該及時(shí)洞悉國(guó)內(nèi)外發(fā)展大勢(shì)，結(jié)合公司自身特點(diǎn)與時(shí)俱進(jìn)地調(diào)整企業(yè)各方面管理，建立完善的財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，保障企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，做好財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)管控一刻都不能放松。

2 當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀及原因分析

目前我國(guó)企業(yè)財(cái)團(tuán)管控中存在著很多弊端，包括以下三點(diǎn)。第一，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中存在著兩個(gè)極端，一種是極端的集權(quán)，母公司掌握財(cái)政大權(quán)，財(cái)政管理權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)同時(shí)掌控;另一種是絕對(duì)的分權(quán)，子公司擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理的權(quán)利，獨(dú)立進(jìn)行所有資金統(tǒng)計(jì)和分配，只需向母公司匯報(bào)即可。第二，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控模式?jīng)]有隨著企業(yè)發(fā)展而革新，管控的內(nèi)容不全面，監(jiān)管的力度較小。從國(guó)家層面上來(lái)說(shuō)，我國(guó)沒(méi)有建立起統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，雖然我國(guó)履行對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)管責(zé)任，也致力于推動(dòng)私有企業(yè)管理制度的建立和完善，但是國(guó)家在統(tǒng)一管理政策的目標(biāo)下沒(méi)有做好協(xié)商工作，造成實(shí)際和預(yù)想出現(xiàn)了偏差[2]。從企業(yè)內(nèi)部管理來(lái)說(shuō)，沒(méi)有建立完備的預(yù)算和資金流管理模塊，企業(yè)財(cái)政管理內(nèi)部分工不明確，分工不明確造成了權(quán)責(zé)模糊的問(wèn)題，增加了管理的復(fù)雜性，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的監(jiān)督機(jī)制，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的共享信息平臺(tái)也沒(méi)有得到充分的利用，不能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)代化、數(shù)字化。第三，我國(guó)公司過(guò)于重視利益問(wèn)題，盲目擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模，但是企業(yè)內(nèi)部的控制沒(méi)有跟上，只建立起了光輝萬(wàn)丈的形象，卻沒(méi)有治理好內(nèi)部控制，為企業(yè)帶來(lái)了一定的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素分析

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素主要來(lái)自四個(gè)方面，分別是籌資環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)、投資環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)、資金運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)和制度性、操作性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。籌資環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)是指集團(tuán)借入的資金，未來(lái)是否能還本息和是否帶來(lái)財(cái)務(wù)成果的不確定性，不確定性包括利息率的變化、資金投資收益率的變化、產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整、市場(chǎng)中的不可控因素以及原材料供應(yīng)等問(wèn)題。投資環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)主要是企業(yè)投入的資金因市場(chǎng)需求變化而影響到最終收益與預(yù)期收益偏離的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)是由管理層對(duì)投資決策的安排失誤或者經(jīng)營(yíng)管理不善產(chǎn)生的違規(guī)違紀(jì)行為造成的。資金營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)主要是指現(xiàn)金流量的風(fēng)險(xiǎn)，由于市場(chǎng)之間激烈的競(jìng)爭(zhēng)，各個(gè)集團(tuán)都推出了采用賒銷(xiāo)方式的促銷(xiāo)手段，加劇了資金回收的風(fēng)險(xiǎn)，這種現(xiàn)象嚴(yán)重的情況下會(huì)帶來(lái)資金周轉(zhuǎn)不靈的情況。制度性、操作性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指在利潤(rùn)分配不合理給企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)帶來(lái)了不利的影響，可能會(huì)降低企業(yè)的償還能力，挫傷投資者的積極性，如果企業(yè)有好的投資機(jī)會(huì)，則需大量的資金支持，利潤(rùn)分配政策采用高分配政策，就會(huì)降低權(quán)益資本的比重，增加債務(wù)資本的比重，從而增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4 強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理與風(fēng)險(xiǎn)管控的策略

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制總的發(fā)展方向是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范必須以信息化推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)流程的重組，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)中突出“層級(jí)扁平化、業(yè)務(wù)模塊化、信息網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)據(jù)一體化”的發(fā)展特點(diǎn)。

4.1 建立強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制

財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制主要由財(cái)務(wù)檢查與內(nèi)部審計(jì)兩個(gè)方面構(gòu)成。財(cái)務(wù)檢查主要有集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)所屬單位進(jìn)行的財(cái)務(wù)檢查。檢查的重點(diǎn)是國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)、政策的執(zhí)行情況：經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況等。對(duì)于檢查出的財(cái)務(wù)問(wèn)題，要求糾正并限期反饋糾正情況，涉及個(gè)人責(zé)任迫究問(wèn)題，按規(guī)定程序進(jìn)行處理。審計(jì)監(jiān)督是內(nèi)部監(jiān)督的第二道關(guān)。集團(tuán)審計(jì)部門(mén)可將集團(tuán)不同部門(mén)的業(yè)務(wù)、所屬企業(yè)的遵紀(jì)守法情況進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，然后確定審計(jì)單元清單，安排循環(huán)審計(jì)。審計(jì)工作的重點(diǎn)是評(píng)審某一項(xiàng)目或單位對(duì)財(cái)經(jīng)法規(guī)和集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)制度、決議、決定的執(zhí)行情況，并提出改進(jìn)的要求，以加強(qiáng)管理，提高管理效率。

在對(duì)子公司的日常監(jiān)控的方式選擇上，可以向子公司源駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)行為，也可以通過(guò)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)控。一般來(lái)講，對(duì)于全資子公司采取前一種方法較適宜，對(duì)于非全資公司采取后一種方法較好。對(duì)子公司的監(jiān)控結(jié)果主要通過(guò)考核相關(guān)的指標(biāo)，如現(xiàn)金比率、流動(dòng)比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率和凈資產(chǎn)收益率等。

4.2 建立總、分、子公司制度體系

要建立總、分、子公司制度體系需要從董事會(huì)制度、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度、資產(chǎn)管理制度和財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)關(guān)于人員管理制度四方面分別改進(jìn)和完善。企業(yè)集團(tuán)的董事會(huì)能起到承上啟下的作用。董事會(huì)時(shí)刻從股東的意愿出發(fā)，維護(hù)股東的利益，董事會(huì)需要向股東匯報(bào)所有的事物。另外，董事會(huì)還能起到監(jiān)督的作用，負(fù)責(zé)制定公司的發(fā)展目標(biāo)，策劃公司的投資策略，管理公司的資本預(yù)算和利益劃分。董事會(huì)還有應(yīng)聘或解雇工作人員、調(diào)整公司人員薪資分配的權(quán)利。完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度的核心是對(duì)財(cái)務(wù)權(quán)利和責(zé)任的劃分，在基礎(chǔ)財(cái)務(wù)制度管理的基礎(chǔ)上，優(yōu)化集團(tuán)對(duì)資金的管控力，包括規(guī)定財(cái)務(wù)編制審批程序，建立考核激勵(lì)制度、對(duì)各種公積金的日常管理，并規(guī)定籌集、償還短期資金的方法，多層管理結(jié)構(gòu)和多部門(mén)業(yè)務(wù)交叉是企業(yè)級(jí)的特征，這為企業(yè)帶來(lái)業(yè)務(wù)擴(kuò)展優(yōu)勢(shì)的同時(shí)也對(duì)集團(tuán)的管控能力提出了更高的要求，集團(tuán)除了建立總、分、子財(cái)務(wù)管理制度，還要加強(qiáng)各公司之間的財(cái)務(wù)管控樞紐，分公司合資公司的優(yōu)勢(shì)在于有較強(qiáng)的獨(dú)立性和靈活性，只有明確權(quán)責(zé)問(wèn)題，才能充分挖掘子公司和分公司的優(yōu)勢(shì)，解決分公司、子公司的靈活性和實(shí)效性低下的問(wèn)題[4]。做好對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)工作人員的管理工作，建立財(cái)務(wù)分級(jí)負(fù)責(zé)制、會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)人員崗位制，明確不同部門(mén)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，保證各個(gè)部門(mén)業(yè)務(wù)的獨(dú)立性，將績(jī)效考核與責(zé)權(quán)掛鉤，鼓勵(lì)員工工作積極性。

4.3 完善公司治理結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)治理制度中的法人治理結(jié)構(gòu)是新時(shí)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理需要學(xué)習(xí)和掌握的制度。法人治理結(jié)構(gòu)中有清晰的股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層等各種職層的職責(zé)，幾個(gè)層面各司其職，形成高效的制衡機(jī)構(gòu)[5]。企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該以董事會(huì)為中心，將其作為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的核心，把公司整體的財(cái)務(wù)控制和決策，董事會(huì)下還要分別設(shè)置發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、投資委員會(huì)。根據(jù)公司具體經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)選擇集中管理的方式或者分權(quán)管理的方式，但是不要將其絕對(duì)化，應(yīng)靈活管控企業(yè)財(cái)務(wù)，可以根據(jù)子公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀制定不同的資金分配比例和投資策略，實(shí)現(xiàn)針對(duì)性的投資和管理，充分挖掘資金投資效益最大化。推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，強(qiáng)化集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管職能，推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展。

4.4 建立信息化管理平臺(tái)

在新時(shí)代背景下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及其風(fēng)險(xiǎn)管控方式也需要更加智能化，企業(yè)集團(tuán)要跟上時(shí)代的步伐，將信息化建設(shè)納入到規(guī)劃戰(zhàn)略中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)投入資金引進(jìn)財(cái)務(wù)管理的先進(jìn)設(shè)備，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，改進(jìn)資金管控方式，培訓(xùn)工作人員學(xué)會(huì)利用新興技術(shù)和軟件對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行操控管理，能提高公司財(cái)務(wù)管理的效率，還能加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理核算的精度和準(zhǔn)度。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源快速傳輸和共享，工作人員能實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流動(dòng)動(dòng)向[6]。但是互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用也給財(cái)務(wù)信息的泄露造成了一定的防線(xiàn)，需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息風(fēng)險(xiǎn)防范，提高系統(tǒng)硬件安全和軟件安全，定期對(duì)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行備份，保證財(cái)務(wù)信息的完整性。

5 結(jié) 語(yǔ)

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的影響力日益增大，企業(yè)集團(tuán)以資金雄厚為其主要特征，生產(chǎn)規(guī)模大，經(jīng)營(yíng)方式多種多樣，并且跨行跨業(yè)發(fā)展趨勢(shì)增強(qiáng)。雖然企業(yè)集團(tuán)力量強(qiáng)大，但是在財(cái)務(wù)管控方面卻有很多不盡如人意的方面。企業(yè)在對(duì)自身的財(cái)務(wù)管控體制進(jìn)行改善時(shí)要注意到企業(yè)是在不斷發(fā)展的，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)產(chǎn)配置方式也是動(dòng)態(tài)的，在企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期和發(fā)展規(guī)模時(shí)可能有不同的管理模式，要結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)選擇適合自己的管理模式。

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