縣級農(nóng)村商業(yè)銀行職能部門績效優(yōu)化研究

劉瓊瑋

摘要：優(yōu)化農(nóng)商行職能部門績效的前提是找到實(shí)踐中績效管理存在的問題以及問題成因。文章以xx農(nóng)村商業(yè)銀行職能部門為案例分析其績效管理中存在的問題及原因，并針對問題給出相應(yīng)建議。研究發(fā)現(xiàn)：xx農(nóng)村商業(yè)銀行職能部門績效考核體系不健全，一定程度上存在平均主義;且制定薪酬戰(zhàn)略時(shí)沒有很好地與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合;薪酬管理配套機(jī)制不完善，缺乏專業(yè)的人力資源管理技術(shù)。文章提出如下建議：引入戰(zhàn)略性薪酬管理理念;對職能部門進(jìn)行前、中、后臺劃分;完善履職考核體系，推動(dòng)業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用;豐富福利性收入的薪酬設(shè)計(jì)。

關(guān)鍵詞：農(nóng)村商業(yè)銀行;職能部門績效;績效優(yōu)化

一、引言

xx農(nóng)村商業(yè)銀行是由原農(nóng)村信用社改制而來，作為xx縣域內(nèi)規(guī)模最大的商業(yè)銀行，主動(dòng)肩負(fù)著支持地方“三農(nóng)”經(jīng)濟(jì)發(fā)展的使命。近年來，xx農(nóng)村商業(yè)銀行迅速發(fā)展，營業(yè)額逐年上升，由增長型金融機(jī)構(gòu)逐漸向成長型金融機(jī)構(gòu)不斷轉(zhuǎn)變。企業(yè)在快速發(fā)展的同時(shí)，給相應(yīng)與之匹配的管理水平也帶來了新要求。優(yōu)化績效考核模式作為構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭能力、促進(jìn)商業(yè)銀行由單一增長型向全面成長型轉(zhuǎn)變的有力管理工具，也得到商業(yè)銀行內(nèi)部高管層的不斷重視。但在總行職能部室的績效考核方面仍然存在不少問題，主要表現(xiàn)在很多非業(yè)務(wù)類的部門工作業(yè)績難以像下設(shè)支行用具體量化的指標(biāo)來評價(jià)，絕大部分對應(yīng)的定性工作事項(xiàng)缺乏相對科學(xué)的考核衡量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際評價(jià)考核下來，各個(gè)職能部室的考核成績差異很小，“大鍋飯”、“平均主義”現(xiàn)象嚴(yán)重，部門之間出現(xiàn)互相推諉扯皮、效率低下的情況，也有少數(shù)職能部門員工抱怨考評標(biāo)準(zhǔn)不公平、績效分配中獎(jiǎng)勵(lì)工資“搞平均主義”等現(xiàn)象，員工干好干壞、干多干少對考核結(jié)果影響不大。業(yè)務(wù)部門高績效員工的積極性受到打擊，低績效員工的惰性又在不斷增長，不作為的現(xiàn)象逐步蔓延，整個(gè)職能部門的績效考核架構(gòu)也一直未得到完善。對于一些亟待處理、無法量化的事務(wù)性工作，如何制定可量化考核的衡量指標(biāo)？如何改變行政職能部門人員績效考核中出現(xiàn)的平均主義現(xiàn)象，真正做到用數(shù)字指標(biāo)衡量各崗位工作業(yè)績，對銀行內(nèi)部職能部門各崗位人員承擔(dān)經(jīng)營過程及結(jié)果并完成相對應(yīng)任務(wù)的工作實(shí)績以及在這一系列過程中帶來的各類效果作出較為客觀全面的價(jià)值判斷。

二、 xx農(nóng)村商業(yè)銀行職能部門的基本情況

xx農(nóng)村商業(yè)銀行目前內(nèi)設(shè)職能部門12個(gè)，分別為黨群工作部、人力資源部、合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)管理部、審計(jì)部、科技信息部、安全保衛(wèi)部、基建辦、財(cái)務(wù)會計(jì)部、辦公室、公司業(yè)務(wù)部、信貸管理部、個(gè)人金融（銀行卡）業(yè)務(wù)部。機(jī)關(guān)職能部門中，目前共有12名部門總經(jīng)理，10名副總經(jīng)理，其余員工14人。其中，董事會秘書（辦公室主任兼任）、審計(jì)部、財(cái)務(wù)會計(jì)部、合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)人4名總經(jīng)理改制后列為高級管理人員，接受銀監(jiān)局任職資格審查。職能部門考核方面，考核內(nèi)容包括部門履職及上級管理部門目標(biāo)任務(wù)完成、臨時(shí)工作完成、服務(wù)創(chuàng)優(yōu)、掛鉤支行業(yè)績、扣分項(xiàng)目共五項(xiàng)內(nèi)容?？己四Ｊ綖槊總€(gè)月度終了由相應(yīng)的考核主體對各個(gè)板塊的內(nèi)容進(jìn)行打分考核，然后由人力資源部匯總計(jì)算。

三、 xx農(nóng)村商業(yè)銀行職能部門績效管理中存在的問題

通過對xx農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展概況及職能部門績效考核現(xiàn)狀分析，當(dāng)前，陸良農(nóng)村商業(yè)銀行職能部門績效考核存在四個(gè)問題。

（一）績效考核體系不健全，一定程度上存在平均主義

由于職能部門工作的特殊性，很多工作無法科學(xué)量化，加之部門和崗位之間工作內(nèi)容和量不一致，在實(shí)際執(zhí)行中存在兩方面不足。一是在定量指標(biāo)的權(quán)重確定上，掛鉤支行的分值都來源于職能部室掛鉤聯(lián)系支行經(jīng)營考核打分上，這個(gè)分值依附于所掛鉤指導(dǎo)支行業(yè)績的優(yōu)良，并不是所在部室的業(yè)績指標(biāo)完成情況。采用這種方法考核初衷是加強(qiáng)職能部室對支行的指導(dǎo)幫扶力度，但在實(shí)際工作中，由于自身工作需要，并沒有投入過多的時(shí)間真正指導(dǎo)支行具體業(yè)務(wù)，最終出現(xiàn)掛鉤考核，未真正掛鉤指導(dǎo)。

（二）制定薪酬戰(zhàn)略時(shí)沒有很好地與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合

構(gòu)建企業(yè)薪酬管理體系并組織實(shí)施過程中必須遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則。薪酬戰(zhàn)略的制定必須按照不同階段的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃做相應(yīng)調(diào)整，二者緊密度越高，企業(yè)效率越高。同時(shí)，員工在增強(qiáng)企業(yè)認(rèn)同感時(shí)所表現(xiàn)出的一些行為也會與企業(yè)經(jīng)營價(jià)值觀念相吻合。然而，在xx農(nóng)村商業(yè)銀行職能部門目前的薪酬管理中恰恰缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性，大多時(shí)候 聚焦在如何公平合理地分配薪酬本身，并沒有過多投入精力研究如果企業(yè)要長足發(fā)展和進(jìn)步需要什么樣的薪酬制度。

（三）薪酬管理配套機(jī)制不健全，缺少專業(yè)的人力資源管理技術(shù)

薪酬制度建設(shè)必須依靠科學(xué)的管理工具、人力資源制度、考核評價(jià)制度以及勞動(dòng)制度。同時(shí)，還必須輔助相應(yīng)比較權(quán)威的人力資源咨詢管理公司幫助做人員“三定”（定員、定崗和定薪）。要提高農(nóng)村商業(yè)銀行核心競爭力，必須有科學(xué)的考核組織程序、標(biāo)準(zhǔn)與之相匹配。但目前，縣級農(nóng)村商業(yè)銀行的人力資源管理和薪酬管理權(quán)集中在省聯(lián)社，縣級農(nóng)村商業(yè)銀行無太多自主權(quán)。其次是沒有統(tǒng)一內(nèi)部績效考核計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，沒有做到相對科學(xué)地評估個(gè)人在企業(yè)中的貢獻(xiàn)價(jià)值，導(dǎo)致員工熱情不高。同時(shí)，尚未利用相應(yīng)的技術(shù)手段對崗位價(jià)值進(jìn)行評價(jià)，沒有深入分析各職能部門及各崗位特點(diǎn)，員工做不到按照相對統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)付出相應(yīng)的努力，也未能開發(fā)人力資源管理系統(tǒng)，無法借助系統(tǒng)力量準(zhǔn)確合理定薪。

（四）部分崗位沒有詳細(xì)的打分參照體系，往往以情面、級別來定績效分，打分結(jié)果在內(nèi)部得到默認(rèn)，沒有得到公眾的信任和認(rèn)可

不規(guī)范的打分細(xì)則無法有力約束和鼓勵(lì)員工，這樣的崗位激勵(lì)約束扭曲了激勵(lì)制度應(yīng)有的作用，使得員工更加注重能換來更高回報(bào)的崗位級別，而不是取得集體效益的過程。這種只注重結(jié)果，忽視任務(wù)完成過程的體系，過分關(guān)注機(jī)構(gòu)或個(gè)人在本系統(tǒng)內(nèi)的地位排名，而不是在同業(yè)，甚至大金融體系的排名發(fā)展。

四、問題存在的原因

（一）薪酬激勵(lì)管理創(chuàng)新理念落后

沒有充分估量薪酬激勵(lì)作用。職能部門薪酬分配僅僅依靠部門工作計(jì)劃完成情況，不評估實(shí)際業(yè)績和貢獻(xiàn)，過分一味地強(qiáng)調(diào)平衡，漠視薪酬分配不公對員工積極性帶來的打擊。在薪酬分配方面，過度依賴管理者行政職務(wù)，只要職工達(dá)到某個(gè)職級，不管當(dāng)期業(yè)績?nèi)绾?，都能達(dá)到相應(yīng)職務(wù)的薪酬待遇，這在一定程度上會誤導(dǎo)各崗位員工不關(guān)注業(yè)績貢獻(xiàn)反而過分追求職務(wù)上晉升。另外，績效考核方案沒有很好地與董事會制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。在制定職能部門績效考核分配制度時(shí)，管理人員首先沒有思考績效考核方案要實(shí)現(xiàn)什么戰(zhàn)略目的，指導(dǎo)政策是什么。而是一開始就關(guān)注薪酬構(gòu)成、薪酬水平以及薪酬的內(nèi)部平衡性，沒有統(tǒng)一的提前規(guī)劃和戰(zhàn)略思考，或者參照其他同行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和做法，或者照搬理論模式，對農(nóng)村商業(yè)銀行改制組建之后的特點(diǎn)、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及市場定位等重要問題考慮反而較少，沒有分步驟有監(jiān)督地執(zhí)行落實(shí)，薪酬戰(zhàn)略制定時(shí)也沒有深入探討與整體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配、互相推進(jìn)、平衡發(fā)展。

（二）人力資源管理機(jī)制落后

目前xx農(nóng)村商業(yè)銀行普遍存在只過分重視經(jīng)營指標(biāo)發(fā)展，人力資源管理相對弱化的情況。各職能部門在總行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分管領(lǐng)導(dǎo)具體領(lǐng)導(dǎo)下開展日常工作。人力資源部在日常工作中話語權(quán)較弱，普遍認(rèn)為人力資源主要就是人員管理、勞資調(diào)整，薪酬則被認(rèn)為是經(jīng)營過程中人力成本的核算，主要負(fù)責(zé)核算各業(yè)務(wù)部室的考核結(jié)果，被動(dòng)管理，對薪酬激勵(lì)作用認(rèn)識不到位。

（三）績效考核體系不完善

改制后的農(nóng)商行在薪酬管理方面做了一些改革，但企業(yè)的職能部門考核存在工作內(nèi)容各部門差異性較大，無法像支行考核一樣，通過存款、貸款、不良貸款、營業(yè)收入、科技業(yè)務(wù)等相對比較容易考核計(jì)量的指標(biāo)來實(shí)行業(yè)務(wù)導(dǎo)向型考核。大多采用定性內(nèi)容考核，無法計(jì)算、無法衡量，主觀因素過多，沒有完善的量化標(biāo)準(zhǔn)和考核評價(jià)依據(jù)。從xx農(nóng)村商業(yè)銀行職能部門目前的績效管理現(xiàn)狀來看，確定各個(gè)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)不同崗位員工的職務(wù)級別和工齡長短等客觀因素，而不是依據(jù)職能部門各崗位的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重以及對單位的貢獻(xiàn)度。這使得員工雖然在不同崗位，工作內(nèi)容完全不相同，但是薪酬所得沒有形成適度合理的差距，導(dǎo)致苦樂不均。另外，改制后的農(nóng)商行一定程度上還存在著穿新鞋走老路的現(xiàn)象，沒有依托于權(quán)威咨詢公司所做的崗位價(jià)值評價(jià)技術(shù)，對崗位也沒有進(jìn)行深入細(xì)致的分析，也沒有制定規(guī)范、系統(tǒng)和具有實(shí)效性的崗位說明書來對崗位進(jìn)行準(zhǔn)確合理的描述，薪酬分配從一定程度上講與崗位脫節(jié)。

五、xx農(nóng)村商業(yè)銀行職能部門績效優(yōu)化策略

針對上述提出的問題分析可以看出，xx農(nóng)村商業(yè)銀行可以通過引入戰(zhàn)略管理理念、對職能部門進(jìn)行前、中、后臺劃分后進(jìn)一步梳理部門職責(zé)及崗位職責(zé)，形成部門及崗位職責(zé)說明書，建立與管理體系相匹配的職能部門績效考核體系。

（一）引入戰(zhàn)略性薪酬管理理念

在制定薪酬戰(zhàn)略時(shí)，集中12個(gè)職能部門，做好充分調(diào)研，制定經(jīng)營管理目標(biāo)考核責(zé)任書時(shí)，適當(dāng)引入平衡計(jì)分卡考核體系，對學(xué)習(xí)和成長板塊賦予一定分值和權(quán)重，引導(dǎo)職工更加關(guān)注工作本身帶來的內(nèi)在非物質(zhì)激勵(lì)，激發(fā)員工源動(dòng)力。幫助職能部門員工認(rèn)識到自身崗位價(jià)值和組織使命密切聯(lián)系，更加主動(dòng)地思考企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略，在年度企業(yè)戰(zhàn)略制定中，增加在戰(zhàn)略規(guī)劃方面的時(shí)間投入，主動(dòng)參與，積極思考，使薪酬管理更好地服務(wù)于戰(zhàn)略發(fā)展，二者達(dá)到有機(jī)結(jié)合。

（二）對職能部門進(jìn)行前、中、后臺劃分

根據(jù)現(xiàn)有的12個(gè)部門與客戶之間的聯(lián)系緊密度或接觸度，進(jìn)行前、中、后臺的劃分。劃分之后，修改完善部門職責(zé)和崗位職責(zé)，編制詳細(xì)的部門及崗位職責(zé)說明書，確保人崗相對適應(yīng)，保證前臺部門“兵強(qiáng)馬壯”，中后臺部門有序運(yùn)轉(zhuǎn)。

（三）完善履職考核體系，推動(dòng)業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用

為加強(qiáng)員工管理，制定360度績效考核制度對員工進(jìn)行全面考評成為必然要求，也為準(zhǔn)確了解員工基本狀況提供信息支撐和依據(jù)，今后在制定合理的考核體系，科學(xué)制定考評參考依據(jù)，定期對員工進(jìn)行360度績效考評，把績效考評結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息作為選拔任用的決策依據(jù)。

（四）豐富福利性收入的薪酬設(shè)計(jì)

目前，xx農(nóng)村商業(yè)銀行福利性收入的薪酬主要為員工法定福利、企業(yè)自主福利和員工服務(wù)福利。法定福利主要為法定的五險(xiǎn)一金，以及額外的補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、重大疾病保險(xiǎn)和企業(yè)年金。企業(yè)自主福利包括工會親情基金、生病喪葬慰問、生日慰問、節(jié)假日慰問等各項(xiàng)活動(dòng)、工作服、集中體檢等具體各項(xiàng)福利項(xiàng)目以及集中培訓(xùn)等。根據(jù)目前發(fā)展趨勢，由于員工需求多元化，福利性收入將進(jìn)行彈性設(shè)計(jì)，員工將通過企業(yè)為其提供的系列福利項(xiàng)目，依據(jù)各自偏好來加以選擇并進(jìn)行自由組合，更好地發(fā)揮福利本身的激勵(lì)效用。

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（作者單位：云南陸良農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司）