傳統(tǒng)零售向新零售模式轉(zhuǎn)變過程中存在問題的對策研究

徐玉輝 周維翠 劉婉云

摘 要：為解決傳統(tǒng)零售如何向新零售模式順利轉(zhuǎn)型問題，應(yīng)通過對企業(yè)及市場進行重新定位、培養(yǎng)新零售人才、建立線上線下合作共贏的營銷模式、打造智能消費平臺服務(wù)、開展企業(yè)電商應(yīng)用能力比賽、企業(yè)高層革新化、線下線上采用既獨立又相融的銷售模式等方法來形成以消費者為中心、以市場變動為方向的線上線下全融合的新零售模式。此銷售模式的轉(zhuǎn)型對解決線下零售實體店與線上銷售平臺的消費競爭問題具有非常重要的理論與實踐意義。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)零售；新零售；全融合

中圖分類號：F721 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2018）20-0047-03

引言

互聯(lián)網(wǎng)改變了商業(yè)的運作模式，以電商平臺崛起的各類商業(yè)運營模式?jīng)_擊了傳統(tǒng)的零售模式，迫使大量實體企業(yè)不得不加入到“互聯(lián)網(wǎng)+”的改造升級隊列中。然而純粹的電商運營模式遠(yuǎn)不能夠滿足消費者日益凸顯的個性化、便捷化服務(wù)需求。以消費者為核心，借助大數(shù)據(jù)展開的精準(zhǔn)營銷，以及快速柔性的供應(yīng)鏈生態(tài)模式，正在加快線上平臺與線下銷售的融合，為消費者提供更加優(yōu)質(zhì)便捷的商業(yè)服務(wù)。一個嶄新的全平臺、全網(wǎng)絡(luò)、全渠道營銷生態(tài)體系正在形成。面對日趨國際化激烈的市場競爭環(huán)境，傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)考慮如何破局才能搶占先機成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界關(guān)注的焦點。本文在前人研究基礎(chǔ)上，針對這些問題為中小零售企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供理論借鑒和參考。

一、研究動態(tài)

Bin Dan和Guangye Xu等人（2012）[1]認(rèn)為，隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，許多制造商越發(fā)傾向于采用雙渠道（傳統(tǒng)的零售渠道和在線直銷渠道）來銷售其產(chǎn)品，并且采用了一個集中的雙渠道供應(yīng)鏈的零售服務(wù)和價格的最優(yōu)決策，表明零售業(yè)服務(wù)和顧客的忠誠度可以影響零售企業(yè)。并且許慧珍（2015）[2]指出，隨著網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展和消費者行為的變化迎來了全渠道零售時代，認(rèn)為跟隨商業(yè)環(huán)境的變化，可將傳統(tǒng)零售業(yè)從價值的主張、價值的創(chuàng)造、客戶及企業(yè)價值實現(xiàn)等方面來進行商業(yè)模式的新創(chuàng)造，并且采取全渠道整合、構(gòu)建新商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、開展全網(wǎng)絡(luò)營銷及治理機制變革等方法來充分滿足消費者的需求，以此達到企業(yè)競爭力的提升。而張武康和郭立宏（2016）[3]采用實地考察線上零售成功的關(guān)鍵因素來幫助線下零售完善多業(yè)態(tài)經(jīng)營且提高線上零售的成功率來增強市場的競爭力，并且以企業(yè)的能力理論為基礎(chǔ)、以滬深上市的零售公司為樣本對關(guān)鍵成功因素進行驗證，結(jié)果表明，企業(yè)的人才、資金、零售知識的運用與管理能力等因素對企業(yè)零售業(yè)的實施具有正向影響。王國順和邱子豪（2012）[4] 提出，網(wǎng)上零售與實體零售各有優(yōu)勢，網(wǎng)上零售在運營成本、營銷渠道、定價策略以及顧客反饋等方面較有優(yōu)勢，實體零售則在顧客信用度、品牌影響力、穩(wěn)定的貨源等方面優(yōu)勢較為突出，并認(rèn)為傳統(tǒng)零售商應(yīng)從自身的內(nèi)外部條件與發(fā)展模式來進行網(wǎng)絡(luò)銷售，可從供應(yīng)、產(chǎn)品、銷售、售后等方面來采取最優(yōu)的發(fā)展策略，以此推進實體零售與網(wǎng)上零售的協(xié)同發(fā)展。同時，Chen X.和Wang X.等人（2016）[5]認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)為零售商接觸消費者提供了一種新的手段，而且它從根本上改變了零售服務(wù)供應(yīng)鏈中的競爭狀態(tài)，且線下渠道與線上渠道的混合增加了競爭的新維度，由此提出了兩個渠道之間如何定價的問題，其采用一個具有線上至線下（O2O）混合雙通道的零售服務(wù)供應(yīng)鏈，并且從供應(yīng)商、零售商的收益方面和納什博弈的理論角度，得出不同權(quán)力結(jié)構(gòu)下零售商和供應(yīng)商的最優(yōu)價格和最大利潤。并且Duch-Brown N.和Grzybowski L.等人（2017）[6]建立了一個差異化的產(chǎn)品需求模型，提出了在線分銷渠道是否增加了銷售總額或是只能從傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)移銷售，并且如何使消費者和公司從網(wǎng)上銷售渠道的引入中受益，通過市場擴張效應(yīng)與銷售轉(zhuǎn)移的方法，表明電子商務(wù)的引入并沒有影響傳統(tǒng)渠道的價格水平和國際價格的分散性。此后Son J.和Kim J.J.等人（2017）[7] 指出，隨著線上市場的急劇增長，線上零售商需要了解并利用線下環(huán)境與線上銷售之間的相互作用。采用調(diào)查臨近品牌的總部、城市的起源以及其線下分銷的程度與線下品牌的可用性，認(rèn)為在靠近城市的地區(qū)，品牌份額較高，而品牌的可得性有限，這種有利的線下品牌條件對品類銷售的積極影響更為突出。而Wang K.和 Goldfarb A.等人（2017）[8]通過檢測線上與線下零售渠道之間的替代與互補的驅(qū)動因素，認(rèn)為在零售商強大的地方，線下商店的開設(shè)與線上銷售的搜索減少有關(guān)；反之，在零售商弱勢的地方，線下商店的開放與線上銷售和搜索的增加有關(guān)，雖然線上和線下可能是分銷的替代品，但它們是營銷傳播的補充。

二、傳統(tǒng)零售向新零售模式轉(zhuǎn)變過程中的研究探索

（一）轉(zhuǎn)變方案與新零售模式的構(gòu)建框架

1.轉(zhuǎn)變方向

考慮到我國目前的零售環(huán)境與業(yè)態(tài)現(xiàn)狀所受到的互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊，傳統(tǒng)零售業(yè)在市場方面急需開展線下、線上與現(xiàn)代物流的深度結(jié)合，使線上線下趨于統(tǒng)一化、專業(yè)化，并使得企業(yè)的生產(chǎn)更為智能化、科技化；在管理方面需要以理論與實踐相結(jié)合的方法來打造新型零售人員從而系統(tǒng)地完善新零售模式的組織架構(gòu)；在銷售方面以同物流同倉儲為基礎(chǔ)，使線下線上銷售互補互助從而雙向提高效益，以此逐步向新零售模式靠近直至完成轉(zhuǎn)型。

2.轉(zhuǎn)型框架體系

此框架表示傳統(tǒng)零售模式在向新零售模式的轉(zhuǎn)變過程中，線下零售需要結(jié)合線上銷售與同倉儲物流來實行雙渠道營銷模式，并從企業(yè)自身定位、企業(yè)人才創(chuàng)造、建立線下線上合作模式等方面進行再創(chuàng)造，用新時代的思想與理念去跟上這個行業(yè)的變化，以此來突出企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢。

（二）量身定位并培養(yǎng)企業(yè)新型人才

1.對新型零售的重新定位

對于現(xiàn)代傳統(tǒng)零售企業(yè)要實現(xiàn)線上與線下合并的想法來說，想要走新零售模式，就必須拉近線上銷售與線下零售的距離來改變傳統(tǒng)零售的定位，而入駐品牌集合店是線下實體門店向線上銷售試水的好方法。由傳統(tǒng)服務(wù)向智能消費化服務(wù)轉(zhuǎn)型，已有平臺能提供相關(guān)資源，自身企業(yè)可提供商品，雙方合作為消費者帶來便捷的購物方式與更為舒適的購物體驗。然后在新零售所倡導(dǎo)的渠道暢通化、用戶、營銷數(shù)據(jù)可分析化與場景多樣化下，可以將現(xiàn)有的電商平臺分散后各自建立自己的電商平臺，以同品同價的原則來向消費者雙向推廣自身企業(yè)的產(chǎn)品。且傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型需將線上供應(yīng)鏈與線下物流渠道有機結(jié)合為一體，以最佳的服務(wù)與最優(yōu)的物流來滿足顧客對不同渠道的消費需求，并為營造企業(yè)品牌影響力去構(gòu)建特定的場景，以不同的購物場景區(qū)針對特定的購物人群。企業(yè)轉(zhuǎn)型時的重新定位可幫助企業(yè)深入了解全新的商業(yè)環(huán)境、加快企業(yè)市場運作模式和工作流程，從而提高企業(yè)市場競爭力，使未來零售流程更為優(yōu)化并且效率更高。

新零售模式下的企業(yè)定位也需從戰(zhàn)略思維、經(jīng)營觀念、管理方法的轉(zhuǎn)型等方面來進行企業(yè)的新定義。首先，可以改變供應(yīng)商與實體店之間的關(guān)系，因為隨著線上銷售的到來，各大供應(yīng)商更樂意為成本更低的線上銷售渠道效力，使得線下實體門店的經(jīng)營越發(fā)低迷。所以，實體門店可將招商模式更改為自營模式，積極去參與供應(yīng)商的各項管理，與供應(yīng)商之間建立起同進退的平等合作關(guān)系。其次是將消費中心由商品轉(zhuǎn)變?yōu)橄M者，而新零售模式的需求其實就是廣大消費者的需求，要及時抓住消費者的購買趨勢而后進行經(jīng)營上的變更才能成功地轉(zhuǎn)型。對于現(xiàn)代消費者的消費要求來說，細(xì)致化的管理服務(wù)已是不可或缺，積極主動地為消費者服務(wù)更是新零售模式下企業(yè)經(jīng)營的重要特點。因此，定位“新零售”真正的精髓與意義，才能夠更加地往消費者靠近，才能獲得更佳的銷售業(yè)績。

2.培養(yǎng)新零售人才

對于傳統(tǒng)零售企業(yè)的現(xiàn)有能力來說，創(chuàng)新會比改革簡單，改革又會比轉(zhuǎn)型容易，如果想要對傳統(tǒng)零售進行模式上的變更，那么新型人才則是迫切需要解決的問題，可能對于大多數(shù)零售企業(yè)來說，最大的發(fā)展障礙并不是員工，而是公司的高層。因此，對于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人員，一要尋求自身對新時代認(rèn)知的系統(tǒng)性，不能將企業(yè)困在模仿當(dāng)中，要在學(xué)習(xí)并吸收外部優(yōu)異的運營銷售方法的同時建立符合自身企業(yè)實質(zhì)的營銷模式；二是要親歷親為地全身心投入，用人不疑，疑人不用，并且高層人員與員工共同進退，有領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)的改革更會吸引人更能留住人；三是需要建立新的運營團隊，革新高層，讓中高層年輕化，初出茅廬的年輕人的思維總是最為活躍并且在工作上也是最有動力的，他們會用新思想、新觀念來對新零售模式進行新的創(chuàng)造。其次是對于傳統(tǒng)企業(yè)人才的培養(yǎng)，可鼓勵其參加“互聯(lián)網(wǎng)+”“電子商務(wù)大賽”等多種可提高電子商務(wù)應(yīng)用能力的比賽，使企業(yè)員工能在比賽過程中了解線下零售與線上銷售的區(qū)別并提高自身能力，而企業(yè)也可以適度失控的方法去激勵員工的崗位效能，以此融合線下零售與線上銷售之間的運營模式，以更好地推動新零售模式下企業(yè)的發(fā)展。

（三）采用相互獨立又相互融合的發(fā)展模式，使線下實體門店銷售與線上銷售趨于平衡

若傳統(tǒng)零售模式轉(zhuǎn)型為線上線下同步走的“新零售”模式，則考慮到傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)至線上線下雙渠道銷售模式后可能會引發(fā)線上與線下銷售不平衡，從而導(dǎo)致線下實體門店銷售額下降或是線上銷售無增長額等問題。因此，在線下線上銷售發(fā)展不均衡時，企業(yè)對于線下零售的保持可在線下實體門店中完善消費者對于實體零售的店鋪環(huán)境與自身購物體驗的要求、提高商品的品質(zhì)、情景化的銷售、不定期開展商品促銷活動等方法來穩(wěn)定傳統(tǒng)線下零售在消費者日常生活中的需求，以此尋求線下實體零售在消費者心中的“存在感”。同時，企業(yè)對于線上銷售的推廣中，為盡快使產(chǎn)品進入消費者的視線，企業(yè)應(yīng)在供應(yīng)鏈上采用同物流、同售后，且融合線下線上同種產(chǎn)品、價格、銷售、服務(wù)等策略，同時采用差異化的健康管理、舒適消費、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)來保障線下品牌的影響力能夠去帶動線上的銷售，從而達到線上銷售與線下實體零售的統(tǒng)一步伐。

線上銷售需要線下實體企業(yè)的推動，以此增加線上銷售的知名度，所以采取線上線下互相融合模式使兩者同時成為企業(yè)的銷售渠道并進行分工合作；又針對兩種不同渠道所承載的業(yè)務(wù)市場不同，線上與線下銷售需由不同的人事部門或分公司去進行獨立經(jīng)營，企業(yè)應(yīng)針對銷售渠道的不同而采取差異化的獨立發(fā)展模式，以此來實施不同的營銷組合策略，需則合、不需則分，從而幫助企業(yè)線上線下雙重銷售渠道的順利進行，以此達到雙贏的目的。

三、總結(jié)與展望

隨著互聯(lián)網(wǎng)對全球的影響，眾多企業(yè)不可避免的開始涉足與國際相關(guān)的貿(mào)易往來，而傳統(tǒng)實體零售不想被淘汰的最佳方法則是與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，在線下實體零售的基礎(chǔ)上增加線上銷售渠道來對產(chǎn)品與服務(wù)進行再創(chuàng)造；并且消費者也不再單純地滿足于視覺上的線上銷售。因此，以線下零售的實體服務(wù)與線上銷售的便利再結(jié)合當(dāng)代物流來形成“新零售”模式。而傳統(tǒng)零售在模式轉(zhuǎn)型的探索過程中，不能貿(mào)然進入，應(yīng)準(zhǔn)確地分析競爭環(huán)境后結(jié)合企業(yè)本身的運營情況再確定企業(yè)的發(fā)展方向；應(yīng)保持以理論與實踐相結(jié)合的標(biāo)準(zhǔn)來培養(yǎng)企業(yè)新型人才；應(yīng)靈活變通地去適應(yīng)新的經(jīng)營模式。此外，要清醒地認(rèn)識到商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型并不是去完全的否定過去的經(jīng)營模式，更多的是去進行整合創(chuàng)新，正確地去處理線下與線上的雙渠道經(jīng)營模式，才能夠獲得真正意義上的模式轉(zhuǎn)型。正因如此，企業(yè)才能夠在日益激烈的互聯(lián)網(wǎng)市場競爭中求得生存的一己之地。

在剖析過去與當(dāng)前的企業(yè)零售與當(dāng)代科技的發(fā)展?fàn)顟B(tài)之后，可以想象到所有的企業(yè)在未來都會與互聯(lián)網(wǎng)緊密相依，會通過對消費者的大數(shù)據(jù)分析得到最優(yōu)的倉庫存儲空間與最優(yōu)的配送路線。實行產(chǎn)品同款同價后，可以通過線上線下的互動選擇與買家最優(yōu)的實體銷售地點發(fā)出貨物，以達到最優(yōu)最小的配送成本。企業(yè)能通過自配智能終端物流來消化內(nèi)外部訂單，以此降低運輸成本，同時提高貨物配送效率并增加消費者的滿意程度；創(chuàng)造出自有的支付結(jié)算平臺，以增加自身利益。線下實體零售又與線上銷售正處于白熱化的競爭階段，每個企業(yè)在堅守自己陣地的同時，也向著新零售模式發(fā)展，而未來的零售業(yè)會是一個集線下、線上、大數(shù)據(jù)、自配物流與自身支付平臺為一體的營銷模式，形成一個集體驗、銷售、倉儲、物流、自算的新型環(huán)境，以此去抵御未來更大的行業(yè)競爭沖擊。

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