國美電器組織結(jié)構(gòu)變遷成因分析

彭曦陽

【摘要】企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)其發(fā)展的需要，隨著市場環(huán)境及其公司自身需求的變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)發(fā)生改變。本文以國關(guān)電器為例.該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大致發(fā)生過三次重大變遷.本文探究第二次重大變遷過程——職能制結(jié)構(gòu)向事業(yè)部制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變背后的原因，結(jié)合事業(yè)部制優(yōu)缺點(diǎn)的分析，以期對資本市場上其他企業(yè)產(chǎn)生一定的借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】國美電器；組織結(jié)構(gòu)；事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

一、國美電器簡介

國美電器由黃光裕家族成立于1987年1月1日，總部位于香港，是中國大陸家電零售連鎖企業(yè)。1999年建立京、津、滬架構(gòu)，連鎖家電銷售模式初顯；2001年進(jìn)入“全國網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”高峰期，2003年成為家電零售企業(yè)第一，同年在香港開設(shè)第一家分店；2004年國美電器在香港上市，實(shí)現(xiàn)首輪融資；2005年完成一級市場布局；2007年合并永樂（中國）電器、與戴爾、微軟實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作，同時(shí)托管大中電器；2008年控股三聯(lián)商社；2009年人選中國世界紀(jì)錄協(xié)會中國最大的家電零售連鎖企業(yè)；2011年4月，國美電子商務(wù)網(wǎng)站全新上線。國美率先創(chuàng)新出“B2C+實(shí)體店”融合的電子商務(wù)運(yùn)營模式；2013年，國美門店總數(shù)（含大中電器）達(dá)1，063家，覆蓋全國256個(gè)城市，同時(shí)國美還有542家非上市公司，因此國美集團(tuán)總門店數(shù)為1605家；2016年8月，國美電器在”2016中國企業(yè)500強(qiáng)”中排名第104位。

二、國美組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化歷程

國美電器發(fā)展至今已有三十年的歷史.其組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了數(shù)次變遷。筆者依據(jù)該企業(yè)在發(fā)展的不同階段下表現(xiàn)出來的組織特征將其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化分為三個(gè)階段：職能制結(jié)構(gòu)階段、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)階段和趨于扁平化結(jié)構(gòu)階段。表1為國美自身特征變化及組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化歷程。

本文主要對國美電器在2003-2012年發(fā)展過程中采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的原因進(jìn)行分析。

三、2003-2010年國美采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的原因分析

2003-2010年這一階段，國美在全國范圍內(nèi)的連鎖店迅速突破兩百家，期間隨著國美的大規(guī)模擴(kuò)張，新的戰(zhàn)略勢必要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以支撐戰(zhàn)略實(shí)施，這就要求國美通過組織再造有效整合管理、品牌、價(jià)格、服務(wù)、物流、信息流等問題，完成由中小企業(yè)管理模式向大企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，為響應(yīng)這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，國美的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了由職能制向事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的進(jìn)化。

變革前，國美的組織結(jié)構(gòu)形式是典型的職能制結(jié)構(gòu)，以北京總部為火車頭，全國分公司為一節(jié)節(jié)車廂，企業(yè)只有一個(gè)動力源。變革后，組織結(jié)構(gòu)形式由職能制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變?；疖囎?yōu)榱寺?lián)合艦隊(duì)的組織方式，總部為“司令部”，統(tǒng)一計(jì)劃、指揮、控制和協(xié)調(diào)，地區(qū)管理中心是“旗艦”，各子公司是獨(dú)立的“軍艦”，形成了國美特色的“點(diǎn)、線、面結(jié)合的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)”，并兼具矩陣結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。點(diǎn)就是分布在每個(gè)城市的四大作業(yè)終端，線就是按照專業(yè)職能劃分的上下一條線的垂直管理，橫向?qū)I(yè)化分工，縱向垂直化管理，面就是以地區(qū)為單位的統(tǒng)一組織、統(tǒng)一監(jiān)督的大區(qū)管理體制。如圖1。

2010-2012年這一階段.國美已經(jīng)成為國內(nèi)家電零售龍頭企業(yè)，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，以及企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，國美進(jìn)行新一輪組織再造，這次組織再造的核心詞是“信息化”。導(dǎo)致這次組織再造的原因有兩點(diǎn)：

（1）外部環(huán)境的變化。隨著國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)的高速擴(kuò)張，家電連鎖業(yè)態(tài)成為家電流通業(yè)的主流業(yè)態(tài)，逆轉(zhuǎn)了家電流通業(yè)的弱勢地位。這導(dǎo)致了家電制造商的抵制，制造商開始自建終端銷售，掀起了一股“反連鎖寒流”。為應(yīng)對這一變化，國美采用全供應(yīng)鏈合作的模式，該模式下，廠家和商家是兩種資源分工協(xié)作的關(guān)系，雙方應(yīng)該合作共贏，從以往較為低級的簡單產(chǎn)品流通合作，提升到更高形態(tài)的合作——全供應(yīng)鏈合作。而這種合作就有賴于先進(jìn)的信息技術(shù)手段。

另外推動國美進(jìn)行組織優(yōu)化的十分重要的一點(diǎn)在于技術(shù)的支持，技術(shù)對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化的影響可以從兩個(gè)層面分析：一是宏觀層面，技術(shù)變遷是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化的外部動力，同時(shí)也是企業(yè)內(nèi)部技術(shù)革新的先決條件；二是微觀層面，企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)重要維度，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化的內(nèi)部影響因素。外部的技術(shù)變遷是國美自身技術(shù)水平提高的先決條件，伴隨著國家的技術(shù)進(jìn)步，國美內(nèi)部的技術(shù)水平和信息化水平也在不斷提高。國美的技術(shù)發(fā)展歷程與其戰(zhàn)略變化、規(guī)模擴(kuò)張以及組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化是息息相關(guān)的。

2003年以來，國美先后攜手IBM、SAP、思科等世界知名IT企業(yè)開展信息系統(tǒng)建設(shè)戰(zhàn)略合作，打造國際化一流信息平臺。依托SAP/ERP系統(tǒng)，國美電器完成了涵蓋SCS、B2C、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center、OA、SOA、HR等十多類、120多項(xiàng)的信息應(yīng)用模塊開發(fā)，實(shí)現(xiàn)了”高效采銷運(yùn)營、精益客戶服務(wù)、精細(xì)內(nèi)部管理”三位一體的全流程信息管理。國美的全國連鎖擴(kuò)張進(jìn)程始終伴隨著信息技術(shù)的創(chuàng)新和應(yīng)用，信息技術(shù)是國美連鎖擴(kuò)張的技術(shù)保障。

（2）內(nèi)部需求的變化。在這段時(shí)期內(nèi)，國美集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)了分別以黃光裕和陳曉為首的兩派進(jìn)行公司控制權(quán)的爭奪，內(nèi)部治理環(huán)境極不穩(wěn)定，這就需要對組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化鞏固。一方面，店面的擴(kuò)張需要物流、售后、服務(wù)相關(guān)體系的同步跟進(jìn)，但是，這些部門如果像以往那樣隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張而向全國擴(kuò)張，就面臨資源占用太多而失控的問題。因此，國美需要建立一個(gè)集中共享的平臺，實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營。另一方面，各地方市場的差異性越來越大，這就需要國美對各地市場做出快速而精確的反應(yīng)。

所有這一切都必須建立在完善的信息平臺上。因此，國美啟動了一個(gè)由信息化驅(qū)動的內(nèi)容廣泛的全程供應(yīng)鏈創(chuàng)新工程，用信息化實(shí)現(xiàn)廠、商無縫對接，同時(shí)實(shí)現(xiàn)職能部門的集中共享。此時(shí)國美電器的組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)以集團(tuán)總部為核心的架構(gòu)，集團(tuán)總部分為財(cái)務(wù)總部、行政總部、營銷總部、服務(wù)總部、人力資源管理中心、監(jiān)察法務(wù)中心、連鎖發(fā)展中心七大部門，七大部門直轄各地區(qū)總部，地區(qū)總部分管大區(qū)（A1類大區(qū)、A2類大區(qū)等等），各大區(qū)分管公司（B1類公司、B2類公司等等），各公司直接管理運(yùn)營部，運(yùn)營部下管連鎖店、配送中心、售后服務(wù)中心和客戶服務(wù)中心。

以信息化平臺為基礎(chǔ)，國美形成了結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜、職能更為齊備的組織結(jié)構(gòu)，組織部門的職能職責(zé)定義、流程標(biāo)準(zhǔn)方面有很大調(diào)整，提高了組織的靈活性和可控性，但組織結(jié)構(gòu)的基本邏輯上沒有大的變化。

通過對國美在2003-2012年采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的原因分析，可以看出企業(yè)在對自身發(fā)展階段、戰(zhàn)略、市場定位等進(jìn)行全面的分析后應(yīng)當(dāng)采用適合快速成長階段發(fā)展的組織架構(gòu)，事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)具有高度的穩(wěn)定性和良好的適應(yīng)性，有利于充分調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性和創(chuàng)造性，也有利于保證公司獲得穩(wěn)定的利潤，但是，這種組織結(jié)構(gòu)也存在一定的缺點(diǎn)，比如事業(yè)部間容易產(chǎn)生激烈的競爭，從而發(fā)生大量內(nèi)耗，協(xié)調(diào)較為困難，與此同時(shí)，分權(quán)可能架空總部的領(lǐng)導(dǎo)，從而削弱對事業(yè)部的控制。因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和自身業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略的調(diào)整，不斷調(diào)整，不斷適應(yīng)新的環(huán)境變化。