基于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型期化工企業(yè)戰(zhàn)略管理研究

張希娟

【摘要】傳統(tǒng)化工產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，在國民經(jīng)濟(jì)中占主導(dǎo)地位。隨著行業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)化工企業(yè)的一些問題逐漸暴露出來，例如資源浪費(fèi)、環(huán)境污染等問題。因此，國家對化工行業(yè)開始進(jìn)行宏觀調(diào)控，許多化工企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型的問題。本文以M公司為例，深度剖析化工企業(yè)在轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略管理中的問題并提出相應(yīng)的保障措施。

【關(guān)鍵詞】轉(zhuǎn)型；化工企業(yè)；戰(zhàn)略管理；組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)戰(zhàn)略是公司發(fā)展的基本方向，對公司的發(fā)展有著重要的意義。比較中西方企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展水平可以看出，我國與西方國家還是存在許多差距。戰(zhàn)略管理對轉(zhuǎn)型期的企業(yè)尤為重要，一旦公司戰(zhàn)略管理出現(xiàn)問題，企業(yè)發(fā)展就會出現(xiàn)瓶頸。所以，我們要重視企業(yè)戰(zhàn)略管理。

一、M公司戰(zhàn)略分析

（一）公司概況

M公司始創(chuàng)于1958年，其主要經(jīng)營生產(chǎn)、銷售：純堿，化工產(chǎn)品（不含危險品）；蒸汽供應(yīng)。一般經(jīng)營項目：貨物和技術(shù)的進(jìn)出口，海水、白泥管道運(yùn)輸，普通機(jī)械設(shè)備安裝、維修；建筑工程。公司現(xiàn)有3個分公司和5個子公司，主要產(chǎn)品年生產(chǎn)能力為：純堿60萬噸、化肥50萬噸、氯化鈣15萬噸，自發(fā)電5.8億kwh，蒸汽700萬噸。可以看出，M公司是一家歷史永久的傳統(tǒng)化工企業(yè)。

（二）公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

受國家宏觀政策以及經(jīng)濟(jì)因素影響，公司正在積極進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，對未來的戰(zhàn)略目標(biāo)是：延伸產(chǎn)業(yè)鏈，尋找新機(jī)遇，以苯乙烯項目為龍頭，在南基地重點發(fā)展以乙烯、丙烯、碳四等為原料的化工新材料產(chǎn)業(yè)；在北基地發(fā)展現(xiàn)代化無機(jī)化工和農(nóng)資產(chǎn)業(yè)。經(jīng)過510年的規(guī)劃項目的逐步實施，使新材料產(chǎn)業(yè)基地初具規(guī)模，實現(xiàn)公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級調(diào)整，實現(xiàn)銷售產(chǎn)值超百億元的目標(biāo)。

二、M公司戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的問題

（一）財務(wù)管理定位較低，沒有體現(xiàn)財務(wù)集中管理思想

M公司目前的組織結(jié)構(gòu)沒有體現(xiàn)財務(wù)集中管理的思想，公司下面的子公司和分公司的財務(wù)都是各自為政，總公司基本上不去管理這些分子公司。這種組織結(jié)構(gòu)不利于公司整個戰(zhàn)略的運(yùn)行，不利于總公司對分公司的管理。公司的財務(wù)管理定位較低，在財務(wù)部門崗位設(shè)置中，絕大多數(shù)都是核算崗，管理崗位嚴(yán)重缺乏，沒有制定預(yù)算管理，而現(xiàn)在預(yù)算管理才是公司財務(wù)戰(zhàn)略管理的核心。組織績效沒有以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行層層分解，如此一來公司的財務(wù)戰(zhàn)略很難服從整體戰(zhàn)略。

（二）人力資源管理職能缺失

人力資源管理是為企業(yè)選拔優(yōu)秀人才的地方，同時也是企業(yè)戰(zhàn)略管理的保障。如果人力資源管理職能缺失，不利于全公司形成一體化的管理。

公司高層管理人員的人事管理在黨群工作部，績效管理在綜合管理部，人事檔案在辦公室。這樣缺乏全局管理，缺乏系統(tǒng)規(guī)劃的人員管理，很容易導(dǎo)致部門職責(zé)不合理，有交叉和重疊。而且從上面的人力組織架構(gòu)中可以看出，公司的人力管理沿用傳統(tǒng)的人事管理職能，沒有建立科學(xué)人力資源管理體系，這樣會導(dǎo)致人員流動性很大。在缺乏有效執(zhí)行措施和保證制度下，公司無法保證企業(yè)發(fā)展的人才需求。

（三）公司銷售能力分散，市場營銷能力弱

M公司現(xiàn)在主要生產(chǎn)銷售純堿、小蘇打等初級化學(xué)制品，但事實上這些初級化學(xué)制品已經(jīng)產(chǎn)量過剩，公司需要研制出有技術(shù)含量的產(chǎn)品。當(dāng)然，公司后期也在進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)，但是新產(chǎn)品的研制并不是以市場為導(dǎo)向的，而是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的。一個很典型的例子就是M公司下面有一家生產(chǎn)化肥的分公司，這家分公司走了精細(xì)化的低端肥料的路子，導(dǎo)致產(chǎn)品成本高居不下，這必然會導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，因為任何一個理性的消費(fèi)者是不會買這種肥料的。這樣就造成對于市場職能認(rèn)識的不充分，弱化了M公司的市場管理職能。M公司的外銷由某進(jìn)出口公司負(fù)責(zé)，內(nèi)銷比較分散，自身公司的供銷部、分子公司的銷售部，雖然銷售渠道較多，但是各自銷售力量都不強(qiáng)。

三、M公司戰(zhàn)略實施保障措施

（一）加強(qiáng)總部財務(wù)建設(shè)

公司的財務(wù)管理應(yīng)該包括預(yù)算管理、資金管理、核算及內(nèi)控、團(tuán)隊及外聯(lián)四部分。公司的財務(wù)管理不僅僅是面向交易的財務(wù)過程，我們應(yīng)該站在戰(zhàn)略的角度上看財務(wù)管理。在預(yù)算管理方面應(yīng)該建立總部預(yù)算管理體系，組織總部及下屬分子公司進(jìn)行預(yù)算編制、審批，同時進(jìn)行預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算分析、預(yù)算管理評價。在資金管理方面，總部財務(wù)應(yīng)該負(fù)責(zé)總部及下屬分子公司的資金賬戶管理、資金計劃管理和融資管理。在核算及內(nèi)控方面，公司應(yīng)該建立會計核算標(biāo)準(zhǔn)和財務(wù)內(nèi)控制度、流程，對分子公司核損及制度流程執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查。

團(tuán)隊及外聯(lián)方面是負(fù)責(zé)總部及下屬分子公司財務(wù)團(tuán)隊建設(shè)以及負(fù)責(zé)銀行、稅務(wù)等外聯(lián)工作。

（二）優(yōu)化公司人力資源管理

人力資源部門要支撐公司整體實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，基于公司整體戰(zhàn)略，以制度為依托，通過為總部及分子公司提供高效的服務(wù)，創(chuàng)造和體現(xiàn)自身價值。公司的人力資源部門要制定合理的薪資標(biāo)準(zhǔn)和公平的績效考核制度，建立科學(xué)的人才管理體系，真正做到以制度贏得人員的穩(wěn)定。同時企業(yè)文化也是人力資源部門負(fù)責(zé)的項目，公司的企業(yè)文化應(yīng)該和整體目標(biāo)保持方向的一致性，確保員工的歸屬感。

（三）加強(qiáng)公司的營銷管理

公司的營銷管理包括市場管理和銷售管理兩大部分，因此公司要在這兩方面加強(qiáng)管理。市場管理是聚焦于對產(chǎn)品、客戶需求及體驗改善、競爭對手策略及競品銷售以及市場整體環(huán)境的調(diào)研和總結(jié)，為公司營銷提供決策支持。公司要在下列幾個方面加強(qiáng)管理：市場信息收集與研究、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品品牌管理以及渠道管理。公司的銷售管理是負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售渠道的規(guī)劃、建設(shè)與拓展工作，通過向渠道成員提供支持并對其進(jìn)行有效控制，從而達(dá)到提升銷售業(yè)績的目的。公司在加強(qiáng)銷售渠道的建立時要關(guān)注下面幾個方面：渠道發(fā)展規(guī)劃、渠道招商工作、渠道建設(shè)推進(jìn)、渠道的評價認(rèn)證、渠道的日常管理、渠道激勵。

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