基于員工崗位勝任能力差異的績效管理實踐與探索

巫丹紅

摘要：供電企業(yè)是自然壟斷性行業(yè)，長期以來，構(gòu)建客觀、科學(xué)、量化的員工績效考，R4g系，形成有效用的激勵機制，開展績效考核工作，促使供電企業(yè)由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，是人力資源管理的重點工作，也是供電企業(yè)固本強基的具體體現(xiàn)和內(nèi)在要求。本文試從現(xiàn)代供電企業(yè)員工績效管理實施情況分析入手，并通過構(gòu)建以崗位勝任能力的差異細(xì)化績效管理實踐實證研究，探索員工績效管理的完善對策。

關(guān)鍵詞：崗位勝任能力差異；績效管理；實踐；探索

中圖分類號：F272.92

文獻識別碼：A

文章編號：1001-828X（2016）036-000049-02

一、案例概述

本績效管理方法按照量化簡化、可操作、低成本考核的原則，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地，結(jié)合各專業(yè)班組工作特性，從反映員工績效特點的工作量、工作質(zhì)量、員工學(xué)習(xí)成長、工作態(tài)度四個維度設(shè)置考核項目。方法是通過員工履職情況，體現(xiàn)個體崗位勝任能力差異，并有針對性制定提升崗位勝任能力的措施。

各專業(yè)首先根據(jù)專業(yè)特性，由部門績效工作小組牽頭進行業(yè)務(wù)差異化分解，按員工職責(zé)及班站分工制定基本業(yè)務(wù)量及其積分標(biāo)準(zhǔn)，量化業(yè)務(wù)增量、工作質(zhì)量、員工成長、勤務(wù)態(tài)度等方面內(nèi)容，考核人根據(jù)員工表現(xiàn)進行考核：通過工作量反映崗位勝不勝任不一樣，愿不愿干不一樣、能不能干不一樣；通過工作質(zhì)量反映干好干壞不一樣；通過員工成長反映學(xué)習(xí)成長與否不一樣；通過勤務(wù)態(tài)度反映聽不聽話不一樣。

二、實施背景

“完善組織績效管理體系，推行全員績效管理”是江門局《戰(zhàn)略實施與管控領(lǐng)域深化創(chuàng)先工作專項方案》及《全面人力資源管理領(lǐng)域深化創(chuàng)先工作專項方案》中創(chuàng)先工作的重要內(nèi)容。

在總結(jié)、對比各類型績效考核方式后，認(rèn)為考核的目的是引導(dǎo)組織和員工實現(xiàn)績效的共同提升，完全量化計分制的考核方式事無巨細(xì)、耗費精力多，結(jié)果的應(yīng)用功能過剩，考核成本過高，可操作性較弱。結(jié)合實際，建立基于崗位勝任能力差異的員工積分制考核，可實現(xiàn)組織與個人績效共同提升。

三、主要做法

1.考核設(shè)計

考核對象為除班站長外全體班站員工。

考核分為工作量、工作質(zhì)量、員工成長、勤務(wù)態(tài)度四個維度，每個維度具體用積分來量化。

員工績效得分計算公式：

員工績效=工作量+業(yè)務(wù)質(zhì)量+員工成長+勤務(wù)態(tài)度。

（1）工作量

工作量由基本業(yè)務(wù)量與業(yè)務(wù)增量構(gòu)成，突出體現(xiàn)員工崗位勝任能力差異、愿不愿干、能不能干。

第一，以基本業(yè)務(wù)量突出體現(xiàn)員工崗位勝任能力差異性

績效小組全面梳理班站及員工崗位職責(zé)業(yè)務(wù)，按照崗位職責(zé)及分工遴選出基本業(yè)務(wù)量，基本業(yè)務(wù)量以外的關(guān)鍵業(yè)務(wù)視為業(yè)務(wù)增量。

本項總分值最高為75分，最低70分。員工需通過崗位勝任能力考試且按分工要求或崗位職責(zé)履行相關(guān)業(yè)務(wù)，考核人根據(jù)月度業(yè)務(wù)增量、工作質(zhì)量、員工成長、勤務(wù)態(tài)度四方面積分在本班站的排名確定本項結(jié)果?；緲I(yè)務(wù)量評價指引如下：

①基本完成班站分工或崗位基本職責(zé)，工作量明顯低于班組平均水平，月度業(yè)務(wù)增量、工作質(zhì)量、員工成長、勤務(wù)態(tài)度積分位于班站倒數(shù)20%及以下。建議評分70分。

②基本完成班站分工或崗位基本職責(zé)，工作量低于班組平均水平，月度業(yè)務(wù)增量、工作質(zhì)量、員工成長、勤務(wù)態(tài)度積分位于班站倒數(shù)20%～40%。建議評分71分。

③完成班站分工或崗位基本職責(zé)，工作量處于班組平均水平，月度業(yè)務(wù)增量、工作質(zhì)量、員工成長、勤務(wù)態(tài)度積分位于班站前40%～60%。建議評分72～73分。

④較好地完成站分工和履行崗位職責(zé)，工作量高于班組平均水平，月度業(yè)務(wù)增量、工作質(zhì)量、員工成長、勤務(wù)態(tài)度積分位于班站前20%～40%。建議評分74分。

⑤出色地完成站分工和履行崗位職責(zé)，工作量明顯高于班組內(nèi)人員平均水平，月度業(yè)務(wù)增量、工作質(zhì)量、員工成長、勤務(wù)態(tài)度積分位于班站前20%及以上。建議評分75分。

第二，以業(yè)務(wù)增量突出體現(xiàn)員工干多干少、能不能干、愿不愿干

本項為加分類，分各專業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)特點確定業(yè)務(wù)增量并制定評分標(biāo)準(zhǔn)，明確鼓勵員工努力方向，突出體現(xiàn)員工干多干少、能不能干、愿不愿干。通過發(fā)現(xiàn)設(shè)備隱患、違章作業(yè)發(fā)現(xiàn)及制止、班組規(guī)范化、安風(fēng)相關(guān)資料整理、兼職駕駛車輛、工作超時或節(jié)假日加班、配合檢查、發(fā)表宣傳稿件、擔(dān)任工作負(fù)責(zé)人、參與工程施工、擔(dān)任內(nèi)訓(xùn)師、QC成果、修編、審核作業(yè)表單或指導(dǎo)書、現(xiàn)場技術(shù)培訓(xùn)等項目進行考核。

（2）工作質(zhì)量

本項突出體現(xiàn)員工干好干壞不一樣。

根據(jù)工作內(nèi)容、相關(guān)的工作制度和要求，各專業(yè)設(shè)置不同的工作質(zhì)量考核項目，工作質(zhì)量指標(biāo)按工作無差錯進行考核。通過安全事故、不規(guī)范工作票、交通安全、影響設(shè)備供電、工作未完成受到上級點名批評的、工作計劃未完成、更新二次設(shè)備臺賬、圖紙資料管理、二次備品備件管理、工器具管理、安全工器具及個人防護用品管理、班組5s管理、試驗報告、工程驗收、工程驗收、工單回填超時、設(shè)備消缺、專業(yè)巡視、作業(yè)表單管理、搶修工作、安全區(qū)代表檢查、任務(wù)觀察、安全學(xué)習(xí)活動、班組查評、大型施工、多班組參與現(xiàn)場作業(yè)、積極配合運行人員倒閘操作、日常安全檢查、設(shè)備消缺等項目進行考核。

（3）員工成長

本項為通用考核項目，突出體現(xiàn)員工成長與否不一樣。員工學(xué)習(xí)成長考核項目為加分項目，對員工專業(yè)、技能成長以及獲得榮譽、完成學(xué)習(xí)任務(wù)、協(xié)同成長、專業(yè)創(chuàng)新等進行考核。

（4）勤務(wù)態(tài)度

本項為通用考核項目，突出體現(xiàn)員工聽不聽話不一樣。主要通過行為舉止、勞動紀(jì)律、執(zhí)行力、行為規(guī)范、文明辦公、考勤考核、工作態(tài)度等方面進行考核。

2.考核周期與方式

員工績效考核采用月度與年度相結(jié)合的方式進行，由各班站績效內(nèi)訓(xùn)師組織考核。月度考核員工基本業(yè)務(wù)評分按自評、直接上級核定方式進行，業(yè)務(wù)增量、工作質(zhì)量、員工成長及勤務(wù)態(tài)度由直接上級考核，考核結(jié)果在班組圓桌會議討論確定。年度考核依據(jù)月度考核結(jié)果與年度360度橫向評價相結(jié)合的方式，通過班組圓桌會議確定（見圖1）。

四、實施效果

1.操作性強、考核成本更低

每月從MIS系統(tǒng)批量導(dǎo)出相關(guān)數(shù)據(jù)只需5分鐘，僅為完全量化計分考核的1/15。

2.能客觀反映班組實際績效情況

從四個維度兼顧了員工常態(tài)化業(yè)務(wù)及工作態(tài)度、工作成效、個人成長等內(nèi)容，實踐證明有效反應(yīng)了績效實際情況（見圖2）。

3.能更有效推動團隊與個人的績效提升

較以往采用的績效管理方法更加強化崗位職責(zé)導(dǎo)向和設(shè)備主人管理理念，日常工作與績效溝通有機結(jié)合，做到人人關(guān)注崗位責(zé)任，更加明確團隊及個人績效機遇。

五、結(jié)語

績效管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，也是人力資管理的核心工作，員工績效管理的有效實施是關(guān)鍵，然而，適用于實際的高效的員工績效管理模式欠缺，探討供電企業(yè)自身績效管理發(fā)展模式任重而道遠，并具重要的實踐指導(dǎo)意義。參考文獻：