基于執(zhí)行力導(dǎo)向的企業(yè)家思想與管理模式探究
——以恒大集團(tuán)許家印為例

● 周靜 劉昱锜

基于執(zhí)行力導(dǎo)向的企業(yè)家思想與管理模式探究
——以恒大集團(tuán)許家印為例

● 周靜 劉昱锜

在戰(zhàn)略領(lǐng)域，戰(zhàn)略制定一直是研究的主導(dǎo)視角。在企業(yè)家思想領(lǐng)域也是如此，大多數(shù)研究關(guān)注于企業(yè)家思想的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，甚少關(guān)注企業(yè)家思想在戰(zhàn)略執(zhí)行中的作用。因此，本文著眼于企業(yè)家思想影響下執(zhí)行力導(dǎo)向管理模式的形成，以恒大集團(tuán)許家印為例，得出兩項(xiàng)主要結(jié)論：一是企業(yè)家思想通過(guò)影響管理模式而具有戰(zhàn)略執(zhí)行導(dǎo)向；二是由案例分析中總結(jié)出一個(gè)企業(yè)執(zhí)行力模型，即集權(quán)化管理模式、制度化管理模式、文化管理模式是執(zhí)行力導(dǎo)向管理模式的三種途徑，分別通過(guò)效率性、標(biāo)準(zhǔn)性和一致性的提高打造企業(yè)執(zhí)行力，形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)家思想 執(zhí)行力導(dǎo)向 管理模式 恒大集團(tuán) 許家印

一、引言

在企業(yè)的發(fā)展和運(yùn)作過(guò)程中，企業(yè)家思想發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，與企業(yè)持續(xù)性的成功息息相關(guān)。在戰(zhàn)略領(lǐng)域中，戰(zhàn)略的制定一直是研究的主導(dǎo)視角，在企業(yè)家思想領(lǐng)域也是如此，眾多的研究關(guān)注了企業(yè)家思想的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用（李書(shū)領(lǐng)等，2016；王云等，2016），而甚少研究關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略研究領(lǐng)域中，大部分研究基于這樣的假設(shè)：正確戰(zhàn)略的輸入會(huì)帶來(lái)預(yù)期結(jié)果的產(chǎn)出，而實(shí)際情況并非如此，Rama等人將戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果之間的差距稱為“缺失的一環(huán)”，命名為“執(zhí)行”（曾濤，2010）。據(jù)統(tǒng)計(jì)，只有3%的中國(guó)企業(yè)具有較高水平的執(zhí)行力，97%處于執(zhí)行不力或執(zhí)行不到位的狀態(tài)，大多數(shù)企業(yè)的執(zhí)行力水平僅維持在50%左右（殷雄等，2012）。事實(shí)上，戰(zhàn)略執(zhí)行的到位與否是決定戰(zhàn)略成功與否的重要因素，而企業(yè)家思想不僅具有戰(zhàn)略導(dǎo)向，同時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理模式也具有重大影響，進(jìn)而影響戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。

基于此，本文著眼于打造企業(yè)執(zhí)行力的企業(yè)內(nèi)部管理模式，以恒大集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱恒大）許家印為案例對(duì)象，研究企業(yè)家思想如何影響并形成執(zhí)行力導(dǎo)向的管理模式。本文選取恒大集團(tuán)進(jìn)行研究基于以下幾點(diǎn)理由：第一，恒大集團(tuán)具有高效的執(zhí)行力。以恒大地產(chǎn)為例，根據(jù)《中國(guó)房地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)企業(yè)研究報(bào)告》的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，自2012年起，恒大地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率持續(xù)三年位居行業(yè)首位；第二，高效的執(zhí)行力為恒大帶來(lái)了成功。恒大以211.84億美元的營(yíng)業(yè)收入上榜《財(cái)富》雜志發(fā)布的2016年世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜，成為全球地產(chǎn)業(yè)唯一一家僅用20年時(shí)間躋身世界500強(qiáng)的民營(yíng)企業(yè)，并且自2009年上市以來(lái)，以每年30%以上的增速保持了增長(zhǎng)。第三，許家印作為恒大的創(chuàng)始人，在恒大的發(fā)展和成功中發(fā)揮了極為重要的作用，尤其是在恒大高度集權(quán)的管理模式下。

二、許家印的企業(yè)家思想

許家印作為恒大的創(chuàng)始人和管理者，在恒大的內(nèi)部管理過(guò)程中擁有一套獨(dú)特的企業(yè)家思想，根據(jù)已有資料和一些媒體報(bào)道的整理，本文總結(jié)出其中對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理模式具有關(guān)鍵影響作用的兩個(gè)觀點(diǎn)，分別是制度文化觀和集權(quán)管理觀。

1.制度文化觀

許家印多次在公開(kāi)場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)了制度的重要性，并且也在管理恒大的實(shí)踐中將制度的作用發(fā)揮至極致。許家印認(rèn)為，小企業(yè)主張人情管理，大企業(yè)主張制度管理，制度化為企業(yè)帶來(lái)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。在許家印的認(rèn)知中，制度化管理既要考慮制度的可行性，也要考慮制度的完善性，盡管制度化建設(shè)是最基礎(chǔ)的管理工作，但卻是企業(yè)家管理水平高低的一種體現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更高程度時(shí)，要求制度管理和文化管理的相結(jié)合。關(guān)于制度與文化，許家印也有著自己的一套思辨邏輯：“制度是凝固的文化，文化是流動(dòng)的制度?！?/p>

2.集權(quán)管理觀

許家印的管理帶著濃厚的集權(quán)色彩。一方面在決策上，恒大一系列最終決策權(quán)都掌握在許家印手里，這種高度集權(quán)的方式有助于恒大對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行快速?zèng)Q策和快速反應(yīng)。另一方面，在集團(tuán)總部與地方分公司的關(guān)系上，許家印也堅(jiān)持著總部的統(tǒng)一管控和決策，實(shí)施緊密型集團(tuán)化管理。在這種觀念和管理模式下，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部與地區(qū)公司目標(biāo)一致性，集團(tuán)總部離不開(kāi)地區(qū)公司的業(yè)績(jī)來(lái)源，地區(qū)公司離不開(kāi)總部職能部門的全力配合與服務(wù)，在集團(tuán)總部的掌控下高速有序地朝著企業(yè)目標(biāo)前進(jìn)。

三、基于執(zhí)行力導(dǎo)向的管理模式

在許家印的制度文化觀和集權(quán)管理觀影響下，恒大的管理模式也具備了這種色彩。首先，恒大的管理模式確定了以執(zhí)行力導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)基調(diào)，在統(tǒng)一的目標(biāo)引領(lǐng)下快速執(zhí)行。其次，恒大內(nèi)部管理形成了基于執(zhí)行力導(dǎo)向的管理模式，包括集權(quán)化管理模式、制度化管理模式和文化管理模式。

（一）集權(quán)化管理模式

1.緊密型集團(tuán)化管理

在管理恒大的實(shí)踐中，許家印一直秉持著集權(quán)管理觀，打造了恒大獨(dú)一無(wú)二的緊密型集團(tuán)化管理模式。該模式的本質(zhì)是集團(tuán)總部對(duì)地區(qū)公司進(jìn)行統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮集團(tuán)總部的管理職能而非業(yè)務(wù)職能，為全國(guó)各地所有分公司提供職能支持，包括設(shè)計(jì)院、采購(gòu)配送、人才配備等，使得集團(tuán)公司與地區(qū)公司緊密結(jié)合在一起形成一個(gè)整體，保持唇齒相依的關(guān)系——集團(tuán)總部為地區(qū)公司業(yè)務(wù)展開(kāi)提供一系列資源和職能支持，地區(qū)公司為集團(tuán)總部貢獻(xiàn)利潤(rùn)來(lái)源。

恒大建立緊密型集團(tuán)化管理模式是為了實(shí)現(xiàn)三大“確?！保创_保地區(qū)公司不走彎路、確保地區(qū)公司降低運(yùn)營(yíng)成本、確保集團(tuán)精品戰(zhàn)略堅(jiān)定不移推行。為了實(shí)現(xiàn)這一目的，在該管理模式下恒大并行實(shí)施了多項(xiàng)管理舉措以維持對(duì)地區(qū)公司的管控，包括形成董事局、公司高管、經(jīng)理層三級(jí)經(jīng)理體系；打造項(xiàng)目選擇、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理等七重標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)體系；全面展開(kāi)目標(biāo)計(jì)劃管理、績(jī)效考核管理、柔性管理等科學(xué)管理體系（張守剛、許家印，2012）。

表1 恒大集團(tuán)總部管控具體表現(xiàn)

2.總部高度集權(quán)化管理

恒大模式的管理關(guān)鍵點(diǎn)在于總部對(duì)分公司的高度集權(quán)化和垂直化管理，這種集權(quán)表現(xiàn)為總部對(duì)分部的控制，而實(shí)質(zhì)上是許家印對(duì)于整個(gè)恒大的控制。實(shí)際上，恒大的集權(quán)最終是集中到許家印的手中，許家印可謂是總部大腦中最關(guān)鍵的決策神經(jīng)元，據(jù)稱超過(guò)2000元的支出會(huì)集成一本清單，由許家印一一過(guò)目（曹榮等，2010）。這種高度集權(quán)的方式很可能導(dǎo)致決策滯后和反應(yīng)遲鈍的管理鏈，而許家印的高明之處在于依靠標(biāo)準(zhǔn)化制度管理實(shí)施管控，在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)地區(qū)分公司進(jìn)行垂直化管理（如表1）。關(guān)鍵環(huán)節(jié)的統(tǒng)一不僅提高了標(biāo)準(zhǔn)化程度，同時(shí)也極大降低了運(yùn)營(yíng)成本，例如統(tǒng)一采購(gòu)一些國(guó)外品牌潔具可將進(jìn)貨價(jià)壓低至2～3折（陳慶春，2010）。

（二）制度化管理模式

1.“四大運(yùn)動(dòng)”制度

許家印深諳“流水不腐，戶樞不蠹”之道，唯有經(jīng)常運(yùn)動(dòng)，生命力才得以持久。因此，“搞運(yùn)動(dòng)”成為了恒大的一大特色，業(yè)務(wù)制度是必須的，但同時(shí)思想上也應(yīng)該堅(jiān)持某種制度，不斷通過(guò)搞運(yùn)動(dòng)以防止員工隊(duì)伍思想的墮落，防微杜漸。2009年開(kāi)始，恒大開(kāi)展了“嚴(yán)肅紀(jì)律”、“整治人事管理”、“強(qiáng)制貫徹實(shí)施工程、招投標(biāo)等專業(yè)管理制度”、“徹底清除三種人”四大運(yùn)動(dòng)（見(jiàn)表2）。通過(guò)搞運(yùn)動(dòng)的形式，恒大保持了員工隊(duì)伍的執(zhí)行至上的思想狀態(tài)，并且從制度上將執(zhí)行力不達(dá)標(biāo)的員工剔除出恒大的員工隊(duì)伍，保持隊(duì)伍整體的執(zhí)行高效性。

表2 “四大運(yùn)動(dòng)”的關(guān)鍵內(nèi)容

2.專業(yè)管理制度

在專業(yè)管理方面，許家印甚至親自起草了包含幾萬(wàn)條規(guī)章制定的《恒大學(xué)習(xí)資料》，通過(guò)對(duì)各個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)化制度管理，包括管理模式、項(xiàng)目選擇、規(guī)劃設(shè)計(jì)、材料使用、招標(biāo)、工程管理以及營(yíng)銷等七重標(biāo)準(zhǔn)化，使得一切決策和行動(dòng)都有章程可依，標(biāo)準(zhǔn)化的管理帶來(lái)了執(zhí)行速度。例如，在工程管理方面，為堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)的“精品戰(zhàn)略”，恒大先后出臺(tái)了《工程建設(shè)設(shè)計(jì)管理與考核制度》、《恒大精品工程標(biāo)準(zhǔn)》等制度文件，事無(wú)巨細(xì)地涵蓋了工程管理的一系列流程，包括地皮評(píng)估與購(gòu)置標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以及從規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、產(chǎn)品裝修、樓盤配備、物業(yè)管理等方面的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)模式（陳慶春，2010）。此外，還配備了工程建設(shè)計(jì)劃模板、重要節(jié)點(diǎn)時(shí)間限制要求以及質(zhì)量考核制度等，保證了總部對(duì)各個(gè)項(xiàng)目過(guò)程的監(jiān)控（劉善仕等，2015）。通過(guò)專業(yè)管理制度實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理為恒大集團(tuán)帶來(lái)了極大好處，總部的任何一個(gè)指令一經(jīng)傳達(dá)，即可快速傳達(dá)到執(zhí)行層，而執(zhí)行層也可以根據(jù)詳細(xì)的制度要求立即進(jìn)行執(zhí)行。例如，許家印表示，“如果現(xiàn)在要去某地開(kāi)發(fā)，恒大可以達(dá)到不出三個(gè)小時(shí)即可派出團(tuán)隊(duì)、五天內(nèi)可開(kāi)工、半年即可開(kāi)業(yè)的速度?！币虼耍愦蟮膱?zhí)行力為企業(yè)帶來(lái)了高效率，成為了恒大在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的制勝法寶。

3.重賞重罰制度

許家印非常重視重賞之下必有勇夫，所有的制度管理最終都將與人的利益息息相關(guān)，因此，恒大強(qiáng)調(diào)賞罰嚴(yán)明，重賞重罰，激勵(lì)與約束機(jī)制并存。恒大采用問(wèn)責(zé)制制度，將總凈利潤(rùn)指標(biāo)按照相應(yīng)的指標(biāo)系數(shù)分配到各個(gè)公司各個(gè)負(fù)責(zé)人身上，對(duì)達(dá)標(biāo)和超標(biāo)的部門或員工進(jìn)行重賞，而不達(dá)標(biāo)的則予以加倍扣罰（如表3）。

此外，值得一提的是，許家印素來(lái)以鐵腕管理著稱，這一點(diǎn)在重罰制度上尤為明顯。恒大的重罰制度一視同仁，即使是恒大的高管也不可能置身事外。2016年3月10日，恒大發(fā)布內(nèi)部文件，由于李鋼對(duì)恒大金融集團(tuán)人壽公司的管理不力造成網(wǎng)銷工作的嚴(yán)重失誤，免除了李鋼恒大地產(chǎn)董事局副主席兼恒大金融集團(tuán)董事長(zhǎng)職務(wù)。再者，也有總裁辦員工在參加工作會(huì)議時(shí)無(wú)視紀(jì)律，攜帶手機(jī)入會(huì)場(chǎng)，恒大對(duì)該員工及其主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了各降三級(jí)工資的處分。恒大這種重賞重罰的制度在激勵(lì)員工的同時(shí)，也時(shí)刻鞭笞著員工的行為，恩威并施，雙管齊下，保證了制度在員工心中的威嚴(yán)，真正將制度轉(zhuǎn)化為員工的行為表現(xiàn)，提高整體隊(duì)伍的執(zhí)行力。

表3 恒大當(dāng)月獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)及當(dāng)月供貨完成率細(xì)則

（三）文化管理模式

許家印認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更大規(guī)模時(shí)，要求制度與文化的并行管理模式。企業(yè)文化是企業(yè)不變的一種行為模式，在執(zhí)行力導(dǎo)向下恒大也形成了獨(dú)有的執(zhí)行力文化，以企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)的形式存在于恒大中。

恒大形成了“艱苦創(chuàng)業(yè)、無(wú)私奉獻(xiàn)、努力拼搏、開(kāi)拓進(jìn)取”的企業(yè)精神以及“精心策劃、狠抓落實(shí)、辦事高效”的企業(yè)作風(fēng)。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢的觀點(diǎn)貫穿于恒大各項(xiàng)活動(dòng)中，并培養(yǎng)了員工事事有策劃，凡事謀而后動(dòng)的行為規(guī)范，在狠抓落實(shí)中實(shí)現(xiàn)辦事的高效，基于計(jì)劃管理、日事日畢、適度超前的運(yùn)作模式中鍛造出高超的執(zhí)行力隊(duì)伍，并在艱苦創(chuàng)業(yè)、無(wú)私奉獻(xiàn)、努力拼搏、開(kāi)拓進(jìn)取的企業(yè)精神下最大限度挖掘員工自身潛力、最大程度釋放員工創(chuàng)造力，從而使企業(yè)產(chǎn)生巨大的凝聚力、執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)力。

四、集權(quán)化、制度化、文化管理模式與企業(yè)執(zhí)行力之關(guān)系分析

（一）制度及文化管理模式與集權(quán)化管理模式的相得映彰

恒大在集權(quán)化管理模式下，形成了獨(dú)一無(wú)二的緊密型集團(tuán)化管理和總部高度集權(quán)化管理，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)總部對(duì)地方分公司的統(tǒng)一控制和垂直管理。而這種集團(tuán)總部對(duì)地方公司的管控依賴于兩大途徑，即制度化管理模式和文化管理模式。制度化管理模式使得分公司在在各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)都有章法可依，極大簡(jiǎn)化了總部對(duì)分部的信息傳遞，也提高了分部對(duì)總部命令的執(zhí)行效果和效率。而文化管理模式則形成了一種文化氛圍，有助于總部與分部所有恒大人的凝聚力，同時(shí)也保持著總部與分部在企業(yè)文化和行為模式上的一致性。因此，制度化管理與文化管理是集團(tuán)化管理模式的兩大實(shí)現(xiàn)途徑。而如“四大運(yùn)動(dòng)”、專業(yè)管理和重賞重罰等制度實(shí)際上是企業(yè)文化的一種表現(xiàn)，例如精心策劃要求專業(yè)管理制度具備周密部署和計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)化流程，辦事高效則貫穿于各項(xiàng)制度，包括通過(guò)四大運(yùn)動(dòng)制度維持隊(duì)伍的執(zhí)行高效風(fēng)氣，通過(guò)在專業(yè)管理制度提高辦事效率，通過(guò)重賞重罰為辦事高效提供激勵(lì)和約束。因此，文化與制度之間相互作用，相互促進(jìn)。

綜上所述，在許家印的制度文化觀和集權(quán)管理觀的影響下，恒大形成了以執(zhí)行力為導(dǎo)向的管理模式，包括集權(quán)化管理模式、制度化管理模式和文化管理模式，三種子模式之間又存在著思辨的關(guān)系。緊密型集團(tuán)化管理模式的具體細(xì)化，是恒大地產(chǎn)管理的制度化和標(biāo)準(zhǔn)化。制度是凝固的文化，文化是流動(dòng)的制度。

（二）基于執(zhí)行力導(dǎo)向的管理模式形成機(jī)理

圖1 基于許家印企業(yè)家思想的恒大集團(tuán)管理模式

由于執(zhí)行力的形成可能來(lái)源于企業(yè)的各個(gè)方面，因此關(guān)于企業(yè)執(zhí)行力的研究也總結(jié)出了各種各樣的模型。Bossidy和Charan（2002）從領(lǐng)導(dǎo)者的角度提出了執(zhí)行力的三要素模型，包括領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為、建立文化變革的框架以及知人善任。薛云奎等（2005）認(rèn)為執(zhí)行力是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中運(yùn)用各種資源和機(jī)制實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合能力，包括共識(shí)（高層共識(shí)、員工共識(shí)、外部共識(shí)）、協(xié)同（運(yùn)營(yíng)協(xié)同、組織協(xié)同）和控制（信息控制、行為控制）。殷雄（2012）以及其他三位合作者基于中國(guó)核電企業(yè)的實(shí)證研究提出了影響企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵因素包括了五種結(jié)構(gòu)變量，分別是戰(zhàn)略導(dǎo)向型、文化導(dǎo)向型、制度導(dǎo)向型、能力導(dǎo)向型和激勵(lì)導(dǎo)向型（2012）。也有學(xué)者對(duì)前人的研究進(jìn)行分類，總結(jié)為兩種模式：一是基于企業(yè)內(nèi)部流程視角；二是基于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中戰(zhàn)略執(zhí)行力所包含的不同內(nèi)容，即體現(xiàn)出的不同能力進(jìn)行劃分（曾濤，2010；張克英、胡夢(mèng)澤，2010）。

基于此，本研究在已有企業(yè)執(zhí)行力模型的基礎(chǔ)上進(jìn)行聚焦，基于企業(yè)內(nèi)部流程視角，以恒大集團(tuán)為例，總結(jié)出一個(gè)執(zhí)行力導(dǎo)向的管理模式（如圖2），包括集權(quán)化管理模式、制度化管理模式和文化管理模式。集權(quán)化管理模式以緊密型集團(tuán)化管理實(shí)現(xiàn)了總部與分部之間的對(duì)接，這一模式帶來(lái)了決策以及信息傳遞的高效性，制度化管理模式則通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)到了執(zhí)行速度，文化管理模式提供了一種普遍認(rèn)可的行為模式，形成了確定目標(biāo)下的行為一致性，三種渠道分別通過(guò)效率性、標(biāo)準(zhǔn)性和一致性的提高而形成員工隊(duì)伍高效的執(zhí)行力，進(jìn)而為企業(yè)提供市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

五、結(jié)論與討論

圖2 基于執(zhí)行力導(dǎo)向的管理模式形成機(jī)理

本研究著眼于企業(yè)家思想與企業(yè)管理模式的關(guān)系，以恒大集團(tuán)許家印為研究對(duì)象，總結(jié)出在許家印企業(yè)家思想影響下的恒大管理模式，探索恒大的管理模式打造企業(yè)執(zhí)行力的具體途徑，并最終提煉出執(zhí)行力導(dǎo)向管理模式的形成機(jī)理，得到較為豐富的研究結(jié)論。本研究主要得出三項(xiàng)結(jié)論：第一，提煉出許家印的兩項(xiàng)企業(yè)家思想，分別是制度文化觀和集權(quán)管理觀，并且企業(yè)家思想不僅僅具有戰(zhàn)略導(dǎo)向，在內(nèi)部管理模式上同樣具有重要影響，因此也具備戰(zhàn)略執(zhí)行導(dǎo)向；第二，總結(jié)出恒大基于執(zhí)行力導(dǎo)向的內(nèi)部管理模式，包括集權(quán)化管理模式、制度化管理模式以及文化管理模式，這三種模式相互作用，相得映彰：制度化管理與文化管理是集權(quán)化管理的具體細(xì)化，其中制度是凝固的文化，文化是流動(dòng)的制度；第三，基于恒大執(zhí)行力導(dǎo)向管理模式的運(yùn)作機(jī)理，歸納出一個(gè)企業(yè)執(zhí)行力模式：集權(quán)化管理模式、制度化管理模式、文化管理模式是執(zhí)行力導(dǎo)向管理模式的三種途徑，分別通過(guò)效率性、標(biāo)準(zhǔn)性和一致性的提高打造企業(yè)執(zhí)行力，形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

本研究得出了以上三個(gè)主要的研究結(jié)論，具有一定的實(shí)踐意義和理論意義。在實(shí)踐方面，本文以恒大集團(tuán)為研究對(duì)象，詳細(xì)剖析了在許家印領(lǐng)導(dǎo)下恒大集團(tuán)的內(nèi)部管理模式，歸納了打造恒大強(qiáng)大執(zhí)行力的三種具體的管理途徑，并揭示了這三種管理途徑的內(nèi)在關(guān)系，為其他企業(yè)提供了可借鑒的執(zhí)行力導(dǎo)向管理模式。在理論方面，一方面本研究關(guān)注了企業(yè)家思想與企業(yè)內(nèi)部管理模式之間的關(guān)系，彌補(bǔ)了一直以來(lái)企業(yè)家思想領(lǐng)域?qū)?zhàn)略導(dǎo)向過(guò)于關(guān)注而忽視其他聯(lián)系的研究，得出結(jié)論：企業(yè)家思想不僅具有戰(zhàn)略導(dǎo)向，也具有戰(zhàn)略執(zhí)行導(dǎo)向；另一方面，本研究關(guān)注于企業(yè)的執(zhí)行力，并在已有執(zhí)行力模型基礎(chǔ)上更聚焦于內(nèi)部流程視角，形成一個(gè)具體的企業(yè)執(zhí)行力模型，包含集權(quán)化管理模式、制度化管理模式、文化管理模式三個(gè)途徑，并且這三種途徑分別通過(guò)提高效率性、標(biāo)準(zhǔn)性和一致性來(lái)打造企業(yè)執(zhí)行力，為企業(yè)執(zhí)行力領(lǐng)域作出了一定的貢獻(xiàn)。

從已有文獻(xiàn)以及本研究中可明顯看出，企業(yè)家是企業(yè)的人格化體現(xiàn)，在恒大集團(tuán)中這一點(diǎn)尤為明顯，在高度集權(quán)的管理模式下，許家印可以說(shuō)是恒大的人格化體現(xiàn)，而恒大的一系列決策也都掌控在許家印手中，這種高超執(zhí)行力的管理模式在企業(yè)初期和成長(zhǎng)期十分奏效，但隨著當(dāng)今時(shí)代對(duì)企業(yè)的靈活性和創(chuàng)新性提出了越來(lái)越高的要求，這種模式能否在未來(lái)階段持續(xù)為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力還有待時(shí)間的考驗(yàn)。因此，在企業(yè)家思想影響下，如何改進(jìn)管理模式，以保持高度執(zhí)行力的同時(shí)，激發(fā)企業(yè)更高的創(chuàng)新性和靈活性，有待進(jìn)一步研究。

1.曹榮、陳國(guó)強(qiáng)：《地產(chǎn)梟雄許家印》，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2010年。

2.陳慶春：《許家印的籌碼》，載《IT經(jīng)理世界》，2010年第13期，第39-41頁(yè)。

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4.李書(shū)領(lǐng)、柳云：《企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中企業(yè)家思想的作用途徑研究——基于蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型的案例分析》，載《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》，2016年第16期，第99-104頁(yè)。

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7.王義軍：《一個(gè)民營(yíng)企業(yè)16年的求實(shí)創(chuàng)新之路——恒大地產(chǎn)集團(tuán)規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化的歷程與啟示》，載《商》，2013年第18期，第70-72頁(yè)。

8.王云、萬(wàn)彤彤：《雷軍的企業(yè)家思想與小米的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)體系研究》，載《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》，2016年第10期，第102-107頁(yè)。

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11.曾濤：《戰(zhàn)略執(zhí)行力模型的構(gòu)建及實(shí)證研究》，載《華東經(jīng)濟(jì)管理》，2010年第11期，第158-160頁(yè)。

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14.張守剛、許家印：《戰(zhàn)略為王 奠定恒大》，載《企業(yè)研究》，2012年第3期，第30-43頁(yè)。

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■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

A Study of Execution Oriented Entrepreneurial Mindset and Management Mode——A Case Study Based on Xu Jiayin in Evergrande Group

Zhou Jing and Liu Yuqi
（School of Economics and Management，SouthWest Jiaotong University）

How to formulate a strategy has long been a main focus in the strategy research field, and so does in entrepreneurial mindset field. Most researches pay more attention on how entrepreneurial mindset influences strategy formulation but little on strategy execution. Thus, this paper focuses on how entrepreneurial mindset infuences execution oriented management mode, and takes Evergrande Group and the founder an example. Through case study, we fnally draw two main conclusions. First, entrepreneurial mindset can infuence the strategy execution through taking effect in management mode. Second, this paper educes an execution model: execution oriented management mode includes three paths, which are centralization, institutionalization and culture, respectively improving effciency, standard and uniformity to reach high execution and then market competitiveness.

Entrepreneurial Mindset; Execution Oriented; Management Mode; Evergrande Group; Xu Jiayin

周靜，西南交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副教授，管理學(xué)博士。