民營企業(yè)組織轉(zhuǎn)型影響因素研究：以W公司為案例

● 買生 肖永根

民營企業(yè)組織轉(zhuǎn)型影響因素研究：以W公司為案例

● 買生 肖永根

民營企業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。民營企業(yè)競爭力的獲得和其自身主動(dòng)尋求轉(zhuǎn)型息息相關(guān)。本文介紹了W科技公司轉(zhuǎn)型過程，描述其轉(zhuǎn)型的動(dòng)因、過程和路徑，并歸納概括了W公司轉(zhuǎn)型的硬性要素框架。通過本案例研究，讀者能夠了解到組織轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵，影響轉(zhuǎn)型的主要因素，支撐組織轉(zhuǎn)型所需要的能力和策略。本研究得到幾個(gè)結(jié)論：（1）民營企業(yè)對(duì)外部市場及客戶需求的把握是組織轉(zhuǎn)型的外部動(dòng)力要素；（2）民營企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管控體系、產(chǎn)品創(chuàng)新等是組織轉(zhuǎn)型的保障要素；（3）強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者是內(nèi)外部資源、規(guī)劃商業(yè)模式、設(shè)計(jì)管理體系等要素的整合要素；此外，本文還發(fā)現(xiàn)：（1）組織與環(huán)境的互動(dòng)產(chǎn)生了組織轉(zhuǎn)型的基本條件，帶來了組織轉(zhuǎn)型的壓力與動(dòng)力；（2）組織中的人力資本是企業(yè)組織的重要轉(zhuǎn)型能力，往往是起決定企業(yè)組織轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵要素，特別是民營企業(yè)家的轉(zhuǎn)型意識(shí)和能力；（3）文化特別是價(jià)值觀層次和基本假設(shè)層次的文化建設(shè)對(duì)于組織轉(zhuǎn)型也非常重要。

民營企業(yè) 組織轉(zhuǎn)型 組織能力

一、引言

改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了迅速發(fā)展，據(jù)統(tǒng)計(jì)，民營經(jīng)濟(jì)對(duì)中國GDP總量的貢獻(xiàn)已經(jīng)超過60%。然而，民營企業(yè)囿于資源限制和能力制約，其自身主動(dòng)尋求突破，謀求組織轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。近年來，隨著民營企業(yè)生存環(huán)境和競爭形勢變化大，民營企業(yè)組織能力建設(shè)變得日益重要。從外部環(huán)境看，經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度下行，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移等已經(jīng)使得原有的勞動(dòng)力優(yōu)勢和市場空間不復(fù)存在，市場空間、人口結(jié)構(gòu)變遷、環(huán)境及資源限制等對(duì)民營企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生限制（施煒，2016）。與此同時(shí)，消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品多快好省的要求又對(duì)民營企業(yè)的反應(yīng)速度、質(zhì)量保證等提出更高要求。從內(nèi)部角度看，民營企業(yè)發(fā)展升級(jí)過程中，組織職能孕育、人才匹配、文化建設(shè)等如何同步發(fā)展，也是擺在民營企業(yè)決策者面前的難題。

面臨“外憂內(nèi)患”，民營企業(yè)組織的轉(zhuǎn)型升級(jí)有助于解決上述問題。

組織轉(zhuǎn)型能夠幫助企業(yè)獲得能力，應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)，獲取競爭優(yōu)勢。它涉及組織使命目標(biāo)、架構(gòu)流程、組織結(jié)構(gòu)等多方面的變革（Levy & Merry， 1986），同時(shí)也要在技術(shù)、利益分配、人力資源管理等方面進(jìn)行優(yōu)化（孔偉杰，2012）。企業(yè)轉(zhuǎn)型就是組織變革，它需要相應(yīng)的能力配套、拐點(diǎn)管理和過程控制。民營企業(yè)轉(zhuǎn)型的文獻(xiàn)并不多見，本研究通過案例研究，揭示民營企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的目標(biāo)、機(jī)制和要素。

北京W科技有限公司（下文簡稱W公司或W科技）成立于1993年，是針對(duì)商務(wù)酒店、餐飲業(yè)等行業(yè)提供洗滌和清潔用品的公司，公司愿景是做全面清潔解決方案的供應(yīng)商，經(jīng)過20多年的發(fā)展，W公司已經(jīng)成為國內(nèi)該市場行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。

通過訪談、實(shí)地考察，我們觀察到W公司目前已經(jīng)到了轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)。首先是公司董事長Y先生已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)的重要性與緊迫性，并在一年前已經(jīng)引“新人”，幫助梳理公司的戰(zhàn)略文化和產(chǎn)品；其次，公司已經(jīng)對(duì)外宣稱要成為“全面清潔解決方案的供應(yīng)商”，這就意味著公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)速度、資源配置等方式都要按照這個(gè)目標(biāo)來進(jìn)行，要進(jìn)行同步轉(zhuǎn)型；第三是該公司的學(xué)習(xí)方式，董事長積極參與學(xué)習(xí)，并在很多場景主動(dòng)邀請專家對(duì)公司發(fā)展情況望聞切問。本研究對(duì)W公司發(fā)展過程中的幾次轉(zhuǎn)型進(jìn)行描述，并挖掘促動(dòng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素，在此基礎(chǔ)上，總結(jié)企業(yè)轉(zhuǎn)型所需要的組織能力，并希望案例對(duì)其他民營企業(yè)轉(zhuǎn)型有啟發(fā)。

二、理論回顧與分析框架

1. 組織轉(zhuǎn)型

組織轉(zhuǎn)型（又稱組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）是屬于組織變革的一種（Staehie，1991），它強(qiáng)調(diào)組織在發(fā)展過程中其核心要素發(fā)生了根本性的變化（Meyer，1982；Tushman & Romanelli，1985），是組織在發(fā)展過程中由一種模式向另一種模式的轉(zhuǎn)變，并由此獲得發(fā)展的新動(dòng)力（周文輝，2015），這一過程涉及到組織中技術(shù)、制度、利益、結(jié)構(gòu)、文化等方面的系統(tǒng)變革（孔偉杰，2012）。從內(nèi)容上看，企業(yè)組織的轉(zhuǎn)型包含了跨行業(yè)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型與組織管理層面的轉(zhuǎn)型（吳家曦、李華燊，2009；孔偉杰，2012）；從企業(yè)轉(zhuǎn)型的程度和深度上來看，又可以分為漸進(jìn)式轉(zhuǎn)型及革命性轉(zhuǎn)型，前者強(qiáng)調(diào)組織在保持現(xiàn)有體制不變的情況下的漸進(jìn)式變革，而后者關(guān)注進(jìn)行全面徹底的變革。

轉(zhuǎn)型是企業(yè)解決發(fā)展難題、獲得持續(xù)成長動(dòng)力的重要途徑，然而另一方面越來越多的學(xué)者和企業(yè)家意識(shí)到企業(yè)轉(zhuǎn)型也是一個(gè)困難的過程，企業(yè)組織面臨來自外部環(huán)境和內(nèi)部管理等各方面的風(fēng)險(xiǎn)，如環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)等（劉希宋、曹霞，2000），提升轉(zhuǎn)型成功率，規(guī)避轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)組織需具備與之匹配的轉(zhuǎn)型能力（Francis，2003）。因此，本文主要從企業(yè)組織轉(zhuǎn)型過程中對(duì)影響轉(zhuǎn)型的要素展開分析，從而尋找提升轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵要素。

2.轉(zhuǎn)型影響要素

企業(yè)組織轉(zhuǎn)型是一個(gè)充滿了風(fēng)險(xiǎn)和變數(shù)的過程，在轉(zhuǎn)型過程中組織隨時(shí)面臨著各種影響要素，如推動(dòng)轉(zhuǎn)型實(shí)施的動(dòng)力、阻礙轉(zhuǎn)型實(shí)施的阻力、影響轉(zhuǎn)型成功的能力等，因此深刻認(rèn)識(shí)組織轉(zhuǎn)型過程中的影響因素對(duì)于把握轉(zhuǎn)型節(jié)奏、提升組織轉(zhuǎn)型成功率有很大幫助。當(dāng)前對(duì)組織轉(zhuǎn)型影響因素的研究主要集中在三個(gè)方面：組織轉(zhuǎn)型的動(dòng)力研究、組織轉(zhuǎn)型的阻力研究、組織轉(zhuǎn)型能力研究及其他要素研究。

（1）從轉(zhuǎn)型的動(dòng)因上看，學(xué)者們一般從外部和內(nèi)部兩個(gè)視角來研究企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的動(dòng)因（Mintzberg & Westley，1992），立場分析理論認(rèn)為組織在發(fā)展中存在兩種相對(duì)的力量，組織的任何變化都來源于組織所處立場中力量的不均衡，而組織轉(zhuǎn)型作為一種組織的變化來源于組織中外部力量與內(nèi)部力量的不均衡，引發(fā)組織轉(zhuǎn)型的因素首先歸結(jié)為外部因素（Burke & Litwin，1992），如法律、公眾、體制規(guī)范、技術(shù)變遷等（Erakovic & Wilson，2005； Rindova & Kotha，2001等），錢勇和曹志來（2011）認(rèn)為外部環(huán)境所帶來的更多是組織轉(zhuǎn)型的壓力，出于對(duì)環(huán)境壓力的反映，組織在經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、管理方式等方面做出調(diào)整和轉(zhuǎn)型。

而另一方面，也有學(xué)者從組織內(nèi)部來研究企業(yè)的轉(zhuǎn)型動(dòng)力問題，指出企業(yè)組織的轉(zhuǎn)型是為了適應(yīng)環(huán)境變化的需求，而在本質(zhì)上是自我引導(dǎo)的，如Greenwood和Hinings（1996）就指出組織從利益價(jià)值觀、權(quán)力依賴和行為能力來構(gòu)建組織轉(zhuǎn)型或變革的內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制。

（2）轉(zhuǎn)型中的阻力是影響企業(yè)變革成敗的主要原因之一（Tushman & Reilly，2010），組織在其發(fā)展過程中往往會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的路徑依賴問題，其長期形成的組織慣例（Routine）往往會(huì)成為阻礙轉(zhuǎn)型實(shí)施的重要力量；從員工層次看，員工在轉(zhuǎn)型過程中的恐懼、對(duì)未來的未知和迷惘、既得利益獲取者的擔(dān)憂等也會(huì)對(duì)阻撓組織轉(zhuǎn)型的實(shí)施。

圖1 影響組織轉(zhuǎn)型的主要要素

（3）組織轉(zhuǎn)型是一個(gè)艱難的蛻變過程，規(guī)避轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)需要具備與之相匹配的在動(dòng)態(tài)環(huán)境中駕馭轉(zhuǎn)型的能力體系（Francis，2003）。基于資源基礎(chǔ)觀和動(dòng)態(tài)能力觀理論，學(xué)者們逐步提出了企業(yè)轉(zhuǎn)型能力的一些觀點(diǎn)，如從管理者的年齡、教育背景等展開研究（Grimm & Smith，1991），管理控制與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之間的關(guān)系（Huff &Reger，1987等）；國內(nèi)學(xué)者也對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力做出了一些研究，如項(xiàng)國鵬（2003）提出了從戰(zhàn)略認(rèn)知、信息處理、戰(zhàn)略形成及實(shí)施等方面來構(gòu)建轉(zhuǎn)型變革能力，李衛(wèi)峰（2006）提出了從產(chǎn)業(yè)定位、創(chuàng)新能力、資源利用的角度來提升轉(zhuǎn)型能力等。唐健雄（2008）在總結(jié)前人關(guān)于轉(zhuǎn)型能力研究的基礎(chǔ)上，通過實(shí)證研究構(gòu)建出了企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力體系的模型，他認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力是一個(gè)綜合的框架和體系，涉及到諸多子能力系統(tǒng)，包含了環(huán)境識(shí)別、資源整合、管理控制及持續(xù)創(chuàng)新的能力。

也有學(xué)者從組織及環(huán)境的特征出發(fā)來考察影響組織轉(zhuǎn)型的要素，如企業(yè)的規(guī)模及所面臨的市場和客戶結(jié)構(gòu)、政府的研發(fā)投入、行業(yè)特征等（Schumpeter & Swedberg，1994；張杰等，2007；孔偉杰，2012等）。

3.本文的研究框架

組織轉(zhuǎn)型是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過程，轉(zhuǎn)型影響要素對(duì)組織轉(zhuǎn)型成功有重要影響，盡管有一些學(xué)者對(duì)組織轉(zhuǎn)型中影響要素做了諸多研究，一些學(xué)者也開始逐漸關(guān)注中小企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路，從創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、需求拉動(dòng)和政策推動(dòng)出發(fā)，從宏觀視角提出了中小企業(yè)轉(zhuǎn)型的持續(xù)動(dòng)力的構(gòu)建（陳亮，2011等），周文輝等（2015）從瓶頸理論和行動(dòng)學(xué)習(xí)理論出發(fā)提出了構(gòu)建內(nèi)向型中小制造企業(yè)轉(zhuǎn)型能力的路徑，但這些研究更多的是從一個(gè)點(diǎn)出發(fā)來解讀企業(yè)轉(zhuǎn)型，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型實(shí)踐的指導(dǎo)意義較小，而且并未真正構(gòu)建出適合中小民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型能力框架體系。

目前關(guān)于民營企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的研究仍較少，不盡完善和體系，存在一些問題，如外部環(huán)境對(duì)組織轉(zhuǎn)型的影響研究中更多關(guān)注環(huán)境帶來的對(duì)組織的壓力，卻忽略了環(huán)境中的市場機(jī)遇；過于強(qiáng)調(diào)環(huán)境與組織的對(duì)立，而忽視了轉(zhuǎn)型本身是組織與環(huán)境互動(dòng)和匹配的一個(gè)過程；在轉(zhuǎn)型能力的研究中過多強(qiáng)調(diào)企業(yè)層次能力，在對(duì)人的管理上更多強(qiáng)調(diào)管理與控制，而忽視了企業(yè)主體人力資本的能動(dòng)作用以及組織中人與制度的契合；此外，以往學(xué)者更多是以上市公司為樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，而忽視了龐大的中小企業(yè)群體，特別是民營企業(yè)，在民營經(jīng)濟(jì)越來越重要的今天，它們同樣面臨著巨大的轉(zhuǎn)型壓力，而少有文獻(xiàn)聚焦于民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型研究。

圖2 過程視角下民營企業(yè)組織轉(zhuǎn)型框架

我們認(rèn)為組織的轉(zhuǎn)型是一個(gè)變革的路徑，從過程的視角來看待民營企業(yè)組織轉(zhuǎn)型具有更好的理論意義與實(shí)踐意義。如圖2：

首先，從轉(zhuǎn)型條件來看，外部市場環(huán)境及內(nèi)部管理現(xiàn)狀給企業(yè)帶來了經(jīng)營壓力，而與此同時(shí)，民營企業(yè)組織在于外部環(huán)境互動(dòng)過程中尋找到了市場中存在的發(fā)展機(jī)遇，從而突破組織中的轉(zhuǎn)型阻力，展開組織轉(zhuǎn)型；其次，從轉(zhuǎn)型過程來看，組織轉(zhuǎn)型能力尤為重要，除了環(huán)境識(shí)別能力、資源整合能力、持續(xù)創(chuàng)新能力、管理控制能力（唐健雄，2008）外，組織在人力資本層次也會(huì)采取服務(wù)于新模式下的組織；最后，從轉(zhuǎn)型結(jié)果上來看，轉(zhuǎn)型后的組織并非僅在組織績效中有所體現(xiàn)，在轉(zhuǎn)型能力的培育和發(fā)展、動(dòng)態(tài)適應(yīng)能力、企業(yè)持續(xù)競爭能力上都會(huì)有所提升。

本文從過程視角來解讀組織轉(zhuǎn)型，從轉(zhuǎn)型條件、轉(zhuǎn)型過程、轉(zhuǎn)型結(jié)果來研究組織轉(zhuǎn)型，以W科技有限公司為案例研究對(duì)象，從其多次成功轉(zhuǎn)型過程中對(duì)組織轉(zhuǎn)型影響要素進(jìn)行提煉和總結(jié)，從而形成適合民營企業(yè)轉(zhuǎn)型的一般分析框架。

三、案例描述與分析

1. W公司基本信息

W公司成立于1993年，是由加拿大某集團(tuán)獨(dú)資設(shè)立的生產(chǎn)高檔酒店用清潔產(chǎn)品及特種洗滌劑的專業(yè)公司，專注于商務(wù)酒店、餐飲業(yè)等行業(yè)提供全面清潔解決方案的專業(yè)供應(yīng)商，公司總裁創(chuàng)始人為Y先生。經(jīng)過20余年的發(fā)展，W公司憑借著持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，從創(chuàng)業(yè)初期的18位員工、年銷售額幾十萬元的微型公司，成長為年銷售額1.3億元、利潤總額4000余萬的成長型企業(yè)。目前公司生產(chǎn)銷售的化學(xué)產(chǎn)品已經(jīng)涉及工業(yè)設(shè)備維護(hù)化學(xué)品、特種精細(xì)化學(xué)品、化學(xué)添加劑、化學(xué)清洗劑等系列產(chǎn)品，并同時(shí)開發(fā)分配器、PA設(shè)備、RTY設(shè)備及洗碗機(jī)等多各相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈，在行業(yè)內(nèi)擁有良好的商譽(yù)及較高的知名度。

2. W公司的組織轉(zhuǎn)型

W公司的發(fā)展階段，對(duì)應(yīng)的是幾次成功的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實(shí)施。

第一階段：公司初建階段。在這個(gè)階段，W公司采用了跟隨、模仿的戰(zhàn)略，實(shí)行的是和行業(yè)其他公司趨同的業(yè)務(wù)模式。與整個(gè)行業(yè)比較“同質(zhì)化”，在價(jià)格戰(zhàn)和品牌戰(zhàn)下，公司的銷售業(yè)績并不理想。

第二階段：嘗試銷售模式創(chuàng)新階段。這個(gè)階段，W公司意識(shí)到了差異化競爭的重要性，開始尋找突破口?；谑袌錾舷礈炱窢顟B(tài)的缺陷，W公司著力研發(fā)液體洗滌劑及其分配器。研發(fā)成功之后，公司銷售有了很大的提升，W公司在行業(yè)中逐漸有了名氣。在兩年內(nèi)，W公司銷售規(guī)模迅速達(dá)到“2000萬級(jí)”，這是該行業(yè)內(nèi)一個(gè)標(biāo)志性的門檻。

第三階段：持續(xù)創(chuàng)新階段。W公司堅(jiān)持“差異化”戰(zhàn)略，堅(jiān)持持續(xù)的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。這一階段標(biāo)志性的成果是洗衣分配器研發(fā)成功，這一成功使得W公司在行業(yè)內(nèi)到達(dá)前列，W公司通過創(chuàng)新性業(yè)務(wù)模式改變了行業(yè)競爭格局、改變了整個(gè)行業(yè)的業(yè)務(wù)模式——公司由產(chǎn)品導(dǎo)向變?yōu)榉?wù)導(dǎo)向。

現(xiàn)階段：藍(lán)海戰(zhàn)略。這一階段，W公司進(jìn)一步完善了自己的發(fā)展戰(zhàn)略：持續(xù)創(chuàng)新、規(guī)避競爭、真正做到客戶為中心。這一階段標(biāo)志性成果是新式洗碗機(jī)的研發(fā)成功，從這一產(chǎn)品出發(fā)，社會(huì)性餐飲企業(yè)對(duì)洗碗機(jī)高昂成本、低劣服務(wù)的擔(dān)心消失了，W公司依靠獨(dú)創(chuàng)的洗碗機(jī)租賃業(yè)務(wù)成功擴(kuò)大競爭優(yōu)勢。

經(jīng)過資料梳理與訪談，我們對(duì)W公司的組織轉(zhuǎn)型做如表1的總結(jié)和梳理：

3. W公司的組織轉(zhuǎn)型影響因素分析

W公司目前正在經(jīng)歷第三次轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)的銷售服務(wù)型企業(yè)向基于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和大數(shù)據(jù)營銷的綜合清潔解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)變，W的轉(zhuǎn)型是基于了企業(yè)面臨的問題以及未來期望達(dá)到的狀態(tài)，這與企業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)——解決經(jīng)營問題、獲得長期競爭優(yōu)勢是一致的（Levy & Merry，1986）。根據(jù)前文總結(jié)的基于過程視角的民營企業(yè)組織轉(zhuǎn)型框架我們進(jìn)一步對(duì)W的組織轉(zhuǎn)型影響因素展開分析。

（1）客戶需求的驅(qū)使、外部市場機(jī)遇及既有市場的競爭性是影響W公司組織轉(zhuǎn)型的外部動(dòng)力要素。組織轉(zhuǎn)型是組織與環(huán)境互動(dòng)的結(jié)果，外部環(huán)境在帶來轉(zhuǎn)型壓力的同時(shí)，也會(huì)有轉(zhuǎn)型機(jī)遇的出現(xiàn)。從轉(zhuǎn)型條件來看，W公司的幾次轉(zhuǎn)型基本都是其與環(huán)境互動(dòng)的結(jié)果，外部環(huán)境在帶來發(fā)展壓力的同時(shí)（錢勇、曹志來，2011），也使得其與組織互動(dòng)而產(chǎn)生對(duì)組織的經(jīng)營領(lǐng)域和業(yè)務(wù)模式重新定位，從而為組織轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件。如W公司的第二次轉(zhuǎn)型中我們可以發(fā)現(xiàn)，從傳統(tǒng)的洗滌劑市場（競爭激烈的紅海市場）轉(zhuǎn)移到洗碗機(jī)租賃市場（競爭不激烈的藍(lán)海市場），這是公司長期與市場和客戶互動(dòng)的結(jié)果，一方面洗滌劑市場上世界500強(qiáng)的企業(yè)已經(jīng)對(duì)中國市場形成基本壟斷和瓜分的情形而產(chǎn)生的壓力，另一方面隨著國家對(duì)餐飲衛(wèi)生的關(guān)注，在餐飲市場中的洗滌細(xì)分市場的空白而產(chǎn)生的機(jī)遇，再加上W公司的董事長Y總裁對(duì)市場及商業(yè)模式的敏銳把握，從而實(shí)現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型，找到了企業(yè)發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力。市場中所存在著的客戶需求成為W公司前兩次轉(zhuǎn)型的外部動(dòng)力要素。

（2）產(chǎn)品創(chuàng)新、管理控制、商業(yè)模式等是W公司組織轉(zhuǎn)型的內(nèi)部保障要素。從轉(zhuǎn)型過程中看，W公司也著重關(guān)注和培養(yǎng)其組織轉(zhuǎn)型的能力，在環(huán)境識(shí)別能力、持續(xù)創(chuàng)新能力、資源整合能力以及管理控制能力（唐健雄，2008）四個(gè)方面上均有明顯的表現(xiàn)，如W公司的每次轉(zhuǎn)型都是基于新產(chǎn)品的出現(xiàn)，第一次轉(zhuǎn)型中的洗滌劑分配器以及第二次轉(zhuǎn)型中的新型洗碗機(jī)的發(fā)明都是其在轉(zhuǎn)型過程中持續(xù)創(chuàng)新能力的體現(xiàn)；又如W公司對(duì)市場及客戶需求的準(zhǔn)確把握也體現(xiàn)了其較高水平的環(huán)境識(shí)別能力；隨著兩次轉(zhuǎn)型，W公司的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程逐漸被梳理和順暢，從而體現(xiàn)出較高水平的管理控制能力；上述轉(zhuǎn)型能力更加關(guān)注制度及組織層次的能力，除此之外，W公司轉(zhuǎn)型能力的建設(shè)中特別關(guān)注對(duì)人的管理，W公司非常關(guān)注對(duì)人員的管理控制和激勵(lì)，從創(chuàng)業(yè)初期就逐漸完善的以調(diào)整系數(shù)為特色的績效考核體系成為有效管控和激勵(lì)員工的重要手段，在幾次轉(zhuǎn)型過程中，W公司對(duì)員工特別是銷售型員工的考核和激勵(lì)體系的建設(shè)獨(dú)具特色，為W公司轉(zhuǎn)型貢獻(xiàn)了大量高績效員工也大大提升了員工的工作積極性，有力的推動(dòng)了W公司的轉(zhuǎn)型成功。在民營企業(yè)中，最高層管理者往往掌握著公司的主要資源和權(quán)力，在對(duì)未來商業(yè)模式的戰(zhàn)略決策上有很大的主動(dòng)權(quán)，因而民營企業(yè)家的轉(zhuǎn)型能力對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)型有著關(guān)鍵的作用；與此同時(shí)，作為企業(yè)的主體，如何調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，構(gòu)建一套適合于轉(zhuǎn)型后經(jīng)營模式的管理體系從而達(dá)到吸引員工的效果，降低轉(zhuǎn)型阻力，也是轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵要素。因此我們得到以下命題：

表1 W公司的組織轉(zhuǎn)型

圖3 W公司組織轉(zhuǎn)型影響要素框架

（3）強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力是外部動(dòng)力和內(nèi)部保障的整合要素。民營企業(yè)中企業(yè)家的核心管理地位和較為集權(quán)的管理方式所體現(xiàn)出的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力能夠有效整合各方面的資源從而為轉(zhuǎn)型成功保駕護(hù)航。W公司總裁Y總在組織轉(zhuǎn)型中的作用非常明顯，Y總憑借多年在行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)、精準(zhǔn)的市場定位及高超的管理水平，對(duì)W公司的三次轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)、關(guān)鍵點(diǎn)把握的都很到位，具有較高水平的“轉(zhuǎn)型性”，對(duì)外部市場機(jī)遇的把握及內(nèi)部管控和資源的整合，有效促進(jìn)了W公司的幾次成功轉(zhuǎn)型。

五、討論

通過對(duì)W公司的案例描述及分析，我們在驗(yàn)證了一些組織轉(zhuǎn)型的基本要素之外也發(fā)現(xiàn)了民營企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的特點(diǎn)。

1.首先組織與環(huán)境的互動(dòng)產(chǎn)生了組織轉(zhuǎn)型的基本條件，帶來了組織轉(zhuǎn)型的壓力與動(dòng)力。企業(yè)是一個(gè)自組織系統(tǒng)，具有明顯的耗散結(jié)構(gòu)的特性（張文勝，2005），它與外部環(huán)境的互動(dòng)及在環(huán)境中的成長具有自組織的特點(diǎn)，企業(yè)組織的轉(zhuǎn)型和能力也具備自組織的特性（唐健雄、王國順，2008），這種自組織特點(diǎn)體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境的互動(dòng)過程中，一方面組織會(huì)通過整合、建立和配置內(nèi)外部的資源來應(yīng)對(duì)組織的經(jīng)營管理問題和外部市場環(huán)境中的競爭壓力；另一方面，也會(huì)積極尋覓外部環(huán)境中可能存在的發(fā)展機(jī)遇，從而實(shí)現(xiàn)跳躍和轉(zhuǎn)型，如圖。當(dāng)然，在轉(zhuǎn)型過程中，組織積累和學(xué)習(xí)也非常關(guān)鍵，這奠定了組織轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，組織轉(zhuǎn)型并非隨意、漫無目的的轉(zhuǎn)向，而是在相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域或相似經(jīng)營模式中進(jìn)行變革。

2.組織中的人力資本是企業(yè)組織的重要轉(zhuǎn)型能力，往往是起決定企業(yè)組織轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵要素。組織中的人力資本對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型也會(huì)產(chǎn)生重要的影響，特別是在民營企業(yè)組織中，人的力量是不容忽視的。其中，民營企業(yè)家由于其在企業(yè)組織中的特殊地位，往往對(duì)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略起著決定性的作用，因此民營企業(yè)家的轉(zhuǎn)型意識(shí)和對(duì)市場及未來商業(yè)模式的敏銳察覺會(huì)對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型成敗至關(guān)重要；此外，組織中對(duì)人的管理會(huì)影響員工的工作主動(dòng)性和積極性，從而從側(cè)面形成組織轉(zhuǎn)型的動(dòng)力，而構(gòu)建一套符合轉(zhuǎn)型后的經(jīng)營模式也能有效減少由組織慣例及員工恐懼既得利益等所帶來的轉(zhuǎn)型阻力，從而利于轉(zhuǎn)型的順利實(shí)施。

圖4 環(huán)境與組織互動(dòng)視角下的組織轉(zhuǎn)型框架

當(dāng)然在案例中我們看到更多的是W公司對(duì)員工的管控與激勵(lì)上的管理，并未看到組織中人的發(fā)展與組織制度的嚴(yán)格契合，在對(duì)人力資本的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)與成長上并未有明顯的體現(xiàn)，而組織中員工的學(xué)習(xí)能力和成長潛力將影響著民營企業(yè)未來的發(fā)展，人力資本的建設(shè)與開發(fā)不僅僅是從管控與激勵(lì)上體現(xiàn)，在其培訓(xùn)、學(xué)習(xí)上的體現(xiàn)對(duì)人力資本的長期發(fā)展更為重要，這或許是W公司未來更加需要關(guān)注的地方。

3.組織中文化建設(shè)對(duì)于組織轉(zhuǎn)型成敗也有著重要影響。組織文化是組織成員通過組織中實(shí)踐所形成的價(jià)值觀念、共同意識(shí)以及行為規(guī)范等的總和（Schein，2004），沙因?qū)⑵浞譃槿齻€(gè)層次：外顯物、價(jià)值觀及基本假設(shè)，組織文化影響著組織中員工的行為和態(tài)度，對(duì)組織轉(zhuǎn)型也會(huì)產(chǎn)生重要的影響。W公司前兩次的轉(zhuǎn)型中更加關(guān)注對(duì)文化外顯和制度層文化的改革，而對(duì)員工最深處的價(jià)值觀和基本假設(shè)并未關(guān)注，隨著W公司商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的深入，員工價(jià)值觀層次的轉(zhuǎn)型更為突出，對(duì)于降低轉(zhuǎn)型阻力、適應(yīng)轉(zhuǎn)型模式有很大的作用。

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■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

A Study of the Influential Factors to the Organizational Transformation of the Private Enterprise:A Case Study of W Company

Mai Sheng and Xiao Yonggen
（School of Economics and Management, Shihezi University）

Private enterprises have become an important part of the national economy. Private enterprises gain in competitiveness and its own initiative in transition. W technology transformation process has been introduced in this paper, describes the motivation, process and the path of its transformation, and summarizes the W company transformation framework rigid elements. Through this case study, readers can understand the connotation of organizational transformation, the main factors infuencing the transformation, the capability to support organizational transformation and strategy. This study get several conclusions: (1) private enterprises grasp of external market and customer demand is the external force of the organizational transformation; (2) private enterprise internal organization structure, business process, control system, product innovation is the guarantee of organizational transformation elements such as; (3) a strong leader is internal and external resources, planning and business model, design management system elements such as the integration of the elements; In addition, this paper also found that: (1) organization and the environment interaction to produce the basic conditions of organizational transformation, pressure of organizational transformation and power; (2) the organization of the human capital is one of the important transformation of enterprise organization ability, is often the key to the success or failure of the enterprise organization transformation, especially in the transformation of the private entrepreneurs consciousness and ability; (3) especially values and basic assumptions hierarchical culture construction for organizational transformation is also very important.

Private Enterprise；Organizational Transformation；Organizational Ability

買生，新疆石河子大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，教授、博士生導(dǎo)師。

肖永根（通訊作者），新疆石河子大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，碩士研究生。電子郵箱：15299912989m@sina.cn。

本文受國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“社會(huì)質(zhì)量和企業(yè)社會(huì)責(zé)任視角的新疆地區(qū)和諧社會(huì)構(gòu)建機(jī)制研究”（71463049）和教育部人文科學(xué)研究規(guī)劃基金項(xiàng)目“新疆地區(qū)企業(yè)社會(huì)責(zé)任與和諧社會(huì)關(guān)系研究”（14XJJA630001）資助。