企業(yè)家管理思想與經(jīng)營思想的相互作用關(guān)系研究
——以娃哈哈宗慶后企業(yè)家思想為例

● 李丙軍 冉倫

企業(yè)家管理思想與經(jīng)營思想的相互作用關(guān)系研究
——以娃哈哈宗慶后企業(yè)家思想為例

● 李丙軍 冉倫

已有文獻表明，企業(yè)家思想在企業(yè)發(fā)展過程中扮演了重要的角色，但對于企業(yè)家思想的內(nèi)在維度及其相互關(guān)系的研究甚少。企業(yè)家思想包含面向企業(yè)外部的經(jīng)營思想和面向企業(yè)內(nèi)部的管理思想，本文以娃哈哈的宗慶后為案例對象，總結(jié)其經(jīng)營思想和管理思想，對兩者之間的關(guān)系進行分析，得出主要結(jié)論：企業(yè)家思想通過指導(dǎo)外部經(jīng)營的經(jīng)營思想和指導(dǎo)內(nèi)部管理的管理思想兩者之間的內(nèi)外兼修、相互配合共同發(fā)揮作用，引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展歷程。

企業(yè)家思想 管理思想 經(jīng)營思想 娃哈哈 宗慶后

一、引言

企業(yè)家往往作為企業(yè)的靈魂人物，在企業(yè)運作的各個階段和各個方面都發(fā)揮了重要的作用，而作用的發(fā)生往往與企業(yè)家思想息息相關(guān)。企業(yè)家思想始終貫穿于企業(yè)活動的過程中，是企業(yè)家對運作企業(yè)的一套思維體系，主要包括面向企業(yè)外部的經(jīng)營思想和面向企業(yè)內(nèi)部的管理思想。已有相關(guān)研究大多都關(guān)注于面向企業(yè)外部的經(jīng)營思想，強調(diào)了企業(yè)家思想在戰(zhàn)略決策領(lǐng)域的作用（李書領(lǐng)、柳云，2016；王云、萬彤彤，2016），而對于面向企業(yè)內(nèi)部的管理思想?yún)s甚少關(guān)注。

因此，本文著眼于企業(yè)家思想的兩大方面——經(jīng)營思想和管理思想，以娃哈哈集團創(chuàng)始人宗慶后為研究對象，對其企業(yè)家特征進行歸納，進一步詳細探索宗慶后在娃哈哈創(chuàng)立至今貫穿始終的經(jīng)營思想和管理思想及其兩者的相互作用，揭示兩者共同在企業(yè)運作過程中發(fā)揮的作用。本文選取娃哈哈集團宗慶后為案例基于以下理由：一是在宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)下，自1987年成立以來娃哈哈取得了非常成功的績效。作為中國規(guī)模最大的飲料生產(chǎn)企業(yè)，娃哈哈在中國29個省市自治區(qū)建有80多個生產(chǎn)基地、180多家子公司、3萬多名員工，近400億元的總資產(chǎn)，位列中國企業(yè)500強，榮獲中國最受尊敬企業(yè)、中國自主創(chuàng)新優(yōu)秀企業(yè)、中國企業(yè)管理杰出貢獻獎等稱號。二是宗慶后作為娃哈哈的創(chuàng)始人和靈魂人物，其企業(yè)家思想在娃哈哈的成功中扮演著非常關(guān)鍵的角色。1987年，宗慶后帶領(lǐng)兩位退休教師白手起家創(chuàng)辦了娃哈哈，在往后的近30年時間里，宗慶后始終堅守一線，憑借卓越的管理能力和經(jīng)營能力造就了中國最大的飲料龍頭企業(yè)，2010年，宗慶后首次榮登《福布斯》中國內(nèi)地富豪榜首，其個人也榮獲“中國十大民營企業(yè)家”、“共和國60年影響中國經(jīng)濟60人”等榮譽。

二、宗慶后企業(yè)家特征

本文從已有的資料和報道入手，歸納出宗慶后非常鮮明的兩項企業(yè)家特征，分別是強勢開明和勇于創(chuàng)新。企業(yè)家的獨特特征是形成企業(yè)家獨特思想的根源。

1.強勢開明

宗慶后多次在公開場合表示中國企業(yè)管理難度比西方企業(yè)更大，中國企業(yè)的管理要落到人心上，而這就要求企業(yè)家要強勢開明。宗慶后的管理理念以及在娃哈哈的管理實踐中始終滲透著一種強勢。宗慶后的強勢強調(diào)“威信-懂行-誠服”，一是威信，也就是宗慶后所提倡的“要讓員工怕我而不恨我”，一個有威信的領(lǐng)導(dǎo)者才能做到令行禁止，軍令如山，使員工嚴格執(zhí)行；二是懂行，強勢的基礎(chǔ)是懂行，唯有懂行才能做出正確的決策；三是誠服，正確的決策唯有經(jīng)過實踐考驗證明是行之有效的，員工才會對領(lǐng)導(dǎo)者誠服，領(lǐng)導(dǎo)者也才得以強勢。但宗慶后也強調(diào)，強勢的同時應(yīng)把握尺度，做到強勢且開明，可以理解為一種民主集中制，虛心接受下屬的意見和建議，一旦確定決策則必須認真執(zhí)行。事實上，在娃哈哈的管理實踐中，宗慶后也確實堅持這樣的管理理念，實行“大權(quán)獨攬，小權(quán)分散”，以家文化為紐帶維系娃哈哈大集體（宗慶后，2010）。

2.勇于創(chuàng)新

娃哈哈處于一個高度競爭的市場，對創(chuàng)新具有很高的要求。宗慶后曾表示，“娃哈哈從來沒有停止過創(chuàng)新，創(chuàng)新是企業(yè)的生命線?！倍薰膭?chuàng)新實踐深受宗慶后個人特征的影響。宗慶后為娃哈哈帶來了許多創(chuàng)新實踐，涵蓋娃哈哈的戰(zhàn)略、產(chǎn)品、營銷以及制造等各個方面。此外，宗慶后的勇于創(chuàng)新并非是盲目為之，而是存在著一套創(chuàng)新的程序，即“跟進創(chuàng)新-引進創(chuàng)新-自主創(chuàng)新”的三步走創(chuàng)新之路（宗慶后、周圍圍，2010）。

三、宗慶后不斷創(chuàng)新的經(jīng)營思想

在外部經(jīng)營方面，宗慶后秉持著不斷創(chuàng)新的經(jīng)營思想，認為創(chuàng)新是企業(yè)的生命線。因此，在娃哈哈的經(jīng)營歷程中，宗慶后的創(chuàng)新理念覆蓋了娃哈哈的各個方面，包括戰(zhàn)略創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和制造創(chuàng)新，娃哈哈的成功很大程度上是宗慶后不斷創(chuàng)新的經(jīng)營思想的成功。

1.戰(zhàn)略創(chuàng)新

娃哈哈的發(fā)展以穩(wěn)健為基調(diào)，相對于其他企業(yè)和行業(yè)以快速擴張為基調(diào)的戰(zhàn)略定位，外界一直認為娃哈哈在發(fā)展上略顯保守。鑒于實踐中快速擴張導(dǎo)致企業(yè)失衡的慘痛教訓(xùn)比比皆是，娃哈哈以近30年的穩(wěn)健發(fā)展證明了穩(wěn)健戰(zhàn)略的可行性。在娃哈哈發(fā)展壯大的過程中，宗慶后定下了“堅持主業(yè)，適度相關(guān)多元化”的戰(zhàn)略以及“小步快跑”的具體策略，規(guī)規(guī)矩矩做生意，但一旦遇到合適機遇則立即小步快跑，將小產(chǎn)品做成大市場，圍繞主業(yè)，通過不斷創(chuàng)新將單一飲料發(fā)展到多品種系列，憑借這一踏實穩(wěn)健的理念，娃哈哈成為了中國飲料的龍頭老大。

對于時興的多元化戰(zhàn)略，宗慶后也有自己的一套看法。目前對于多元化有兩種較為偏激的觀點，一是過于強調(diào)多元化的作用，認為多元化是保持企業(yè)長壽的必要條件；二是過于強調(diào)多元化的風(fēng)險，認為實施多元化必死無疑。而宗慶后則認為，多元化應(yīng)該關(guān)注三個問題，一是有沒有需要，二是有沒有能力，三是有沒有機會。因此，娃哈哈也從發(fā)展壯大初期的堅持主業(yè)，到后期的關(guān)注產(chǎn)品的升級換代，再到輝煌成熟期有需要有能力且有機會進行多元化時，逐漸嘗試了適度的多元化。娃哈哈的戰(zhàn)略并非一成不變的，甚至也有外界評論認為，娃哈哈是“沒有戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略，這實際上也是宗慶后獨特的一種戰(zhàn)略觀——三合論，在合適的時間、合適的環(huán)境下做出合適的選擇。

2.產(chǎn)品創(chuàng)新

在產(chǎn)品開發(fā)策略上，宗慶后強調(diào)“合理領(lǐng)先，適度創(chuàng)新”的原則，堅持“領(lǐng)先半招，小步快跑”式的創(chuàng)新，這一點與任正非“領(lǐng)先三步是先烈，領(lǐng)先一步是先進”的觀點有異曲同工之處。宗慶后對產(chǎn)品創(chuàng)新的獨到之處在于他對中國市場的深刻了解，擅長把握創(chuàng)新的時機和節(jié)奏。無論企業(yè)處于發(fā)展階段還是成熟階段，企業(yè)資源都是有限且稀缺的，而創(chuàng)新必將耗費大量的資源，因此把握創(chuàng)新的時機和節(jié)奏非常重要。在企業(yè)資源利用最大化和市場創(chuàng)新績效的平衡中，宗慶后強調(diào)“從不做市場的先驅(qū)者，不在培育市場上付學(xué)費”，因此娃哈哈的所有產(chǎn)品基本都不是由它首推，時機非常重要，過度超前的資源代價是非常昂貴的。但是，對市場反應(yīng)的過于遲鈍也會帶來企業(yè)的淘汰，因此娃哈哈采用了“長蛇陣”策略布局產(chǎn)品，不斷推陳出新，打造強勢產(chǎn)品，以強勢產(chǎn)品領(lǐng)先于其他競爭者并贏得利潤空間。

產(chǎn)品的創(chuàng)新來源于技術(shù)的創(chuàng)新。與產(chǎn)品創(chuàng)新原則相呼應(yīng)，技術(shù)創(chuàng)新也包含了“跟進創(chuàng)新”、“引進創(chuàng)新”、“自主創(chuàng)新”三部曲。在技術(shù)創(chuàng)新方面，娃哈哈建立了與之相配套的機構(gòu)，包括國家級企業(yè)技術(shù)中心、省級企業(yè)研究院、博士后科研工作站、CNAS認可實驗室等，目前娃哈哈的產(chǎn)品涵蓋了含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品等8大類100多個品種，形成了品種齊全的產(chǎn)業(yè)鏈。

3.營銷創(chuàng)新

娃哈哈的成功很大程度上是以營銷方面的成功為基礎(chǔ)，“農(nóng)村包圍城市”、“先吃肉再啃骨頭”等策略都是宗慶后非常創(chuàng)新的實踐。而最廣為認知的不得不提及娃哈哈的聯(lián)銷體模式，提出這一模式的宗慶后也被西方媒體稱為市場網(wǎng)絡(luò)的“編織大師”。娃哈哈的聯(lián)銷體模式以“總部-各省區(qū)分公司-一級批發(fā)商-二級批發(fā)商-三級批發(fā)商-零售終端”為基本架構(gòu)（楠鄉(xiāng)，2016），形成了遍布全國7000余家一級批發(fā)商、數(shù)目龐大的二三級批發(fā)商以及數(shù)百萬個零售終端的利益網(wǎng)，通過這一網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品能夠在短短一周內(nèi)在全國各地上架，形成一個超級消化系統(tǒng)。

此外，這一利益同盟體的維系依賴于宗慶后提出的創(chuàng)新管理模式，包括保證金制度、區(qū)域銷售責(zé)任制、等級價差利益分配模式和監(jiān)督制度。保證金制度指的是特約一級批發(fā)商進貨時按照年度銷售額的10%繳納保證金，而娃哈哈將按照高于同期銀行利率給批發(fā)商支付利息，高于保證金額度的訂貨則必須先支付款項，這一舉措將宗慶后的娃哈哈擴展成所有批發(fā)商的娃哈哈，形成了利益捆綁體，也形成了靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。區(qū)域銷售責(zé)任制是對各級經(jīng)銷商通過嚴格的區(qū)域劃分，使各個經(jīng)銷商只能在各自的責(zé)任區(qū)域內(nèi)銷售，以徹底杜絕竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致的內(nèi)耗式競爭。等級價差利益分配模式則是對一級、二級、三級批發(fā)商以及零售終端的一套價差設(shè)計，理順不同層次的預(yù)期利潤空間，實現(xiàn)有序分配，讓所有人都能夠賺錢以維系網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定。最后，這些制度的運作需要嚴格的監(jiān)督體系，因此娃哈哈還建立了專業(yè)的市場督導(dǎo)隊伍，違反規(guī)定的經(jīng)銷商將被處以重罰甚至是被開除出經(jīng)銷商隊伍（宗慶后，2002）。

4.制造創(chuàng)新

娃哈哈處于競爭激勵的飲料行業(yè)，宗慶后早已預(yù)料到制勝的關(guān)鍵之一在于成本，而成本制勝依賴于兩大途徑，一是規(guī)模，二是效率。在娃哈哈的早期發(fā)展中，宗慶后意識到成本制勝中，產(chǎn)品運輸是瓶頸所在，由此建立了“銷地產(chǎn)”模式，依靠區(qū)域市場的規(guī)模優(yōu)勢在各地建立工廠，實現(xiàn)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)當(dāng)?shù)劁N售，極大降低運輸成本。如今娃哈哈在中國29個省建有80多個生產(chǎn)基地，合計400多條生產(chǎn)線。

效率途徑依賴于娃哈哈在智造方面的提升。娃哈哈的智造也經(jīng)歷了“三步走”的階段，第一階段是早期的整線引進國外先進生產(chǎn)線，第二階段是引進單機自己集成自動化生產(chǎn)線，第三階段是如今的自行設(shè)計規(guī)劃智能工廠，實現(xiàn)智造轉(zhuǎn)型升級。目前，娃哈哈的瓶裝水生產(chǎn)實現(xiàn)了吹連灌一體全自動化，每小時制造的飲料瓶達54000個，而娃哈哈的機械制造公司還開發(fā)了飲料碼垛、裝箱等機器人。娃哈哈智能工廠入選了工信部2015智能制造示范項目，是飲料行業(yè)唯一入選的示范項目。

四、宗慶后剛?cè)岵墓芾硭枷?/h2>

任何創(chuàng)新的經(jīng)營思想最終都需要通過內(nèi)部管理轉(zhuǎn)化為強有力的執(zhí)行力落到實處，否則，再好的經(jīng)營理念也只是紙上談兵。宗慶后清楚地認識到這一點，明白內(nèi)部管理的重要性，在內(nèi)部管理上，宗慶后強調(diào)“家”和“集權(quán)”（樓天陽、許方佩，2011）。因此，除了不斷創(chuàng)新的經(jīng)營思想，宗慶后還擁有剛?cè)岵墓芾硭枷耄ㄟ^大權(quán)獨攬，小權(quán)分散的民主集中制剛性管理和調(diào)動員工積極性的共贏管理方式柔性管理實現(xiàn)娃哈哈的快速反應(yīng)、及時決策和強力執(zhí)行。

（一）剛——大權(quán)獨攬、小權(quán)分散的民主集中制

在管理上，宗慶后采用大權(quán)獨攬、小權(quán)分散的民主集中制，這種方式既體現(xiàn)在娃哈哈總部對分部的管理，也體現(xiàn)在娃哈哈對內(nèi)部員工的管理上。娃哈哈總部對分部實行高度集中統(tǒng)一管理，針對人財物和產(chǎn)供銷進行統(tǒng)一管理和調(diào)度，實施有序分級授權(quán)管理。各地的生產(chǎn)分公司盡管作為獨立法人獨立核算，但實質(zhì)上發(fā)揮的是生產(chǎn)大車間的職能，最為核心的采購、銷售和財務(wù)等方面都由總部控制，按照總部確定的年度計劃全力執(zhí)行。

此外，在內(nèi)部管理方面，宗慶后很有“大家長”作風(fēng)，獨攬大權(quán)，由隔代執(zhí)行層負責(zé)強有力的執(zhí)行。宗慶后在娃哈哈內(nèi)部的權(quán)威是毋庸置疑的，在娃哈哈成立之后的二十多年時間里一直沒有設(shè)立過副總經(jīng)理的職務(wù)，總經(jīng)理之下是銷售部、市場拓展部、策劃部、企管辦、生產(chǎn)部、財務(wù)部等各部門的負責(zé)人，所有重大戰(zhàn)略決策權(quán)和重大文字簽字權(quán)都掌握在宗慶后手中，由宗慶后與各部門負責(zé)人直接對接并發(fā)布指令。所謂隔代執(zhí)行層則是娃哈哈內(nèi)部與宗慶后在年齡、地位、等級上相差甚大的執(zhí)行層，即企業(yè)的中層干部，宗慶后統(tǒng)一集權(quán)保證了企業(yè)內(nèi)部的一致與統(tǒng)一，執(zhí)行層對宗慶后的指令進行有效落實和執(zhí)行，形成了娃哈哈強有力的執(zhí)行力。高度集權(quán)保證了娃哈哈在應(yīng)對不確定時能夠及時決策和強力執(zhí)行，這種管理機制的有效性取決于作為指揮中樞的宗慶后對市場的敏銳性，而這種敏銳性與宗慶后創(chuàng)業(yè)至今的親力親為和市場的頻繁走動息息相關(guān)。此外，大權(quán)獨攬也有效避免了權(quán)力爭奪帶來的企業(yè)內(nèi)耗，而將各層的重心轉(zhuǎn)移到執(zhí)行層面上。

（二）柔——調(diào)動員工積極性的共贏管理方式

大權(quán)獨攬的集中管理樹立了宗慶后在娃哈哈內(nèi)部不容置疑的威嚴，但宗慶后常常表示“要讓員工怕你而不恨你”，而“不恨”則來源于宗慶后柔性的管理方式，包括激勵與競爭機制并存，“家文化”的員工關(guān)懷。

1.激勵與競爭機制并存

娃哈哈內(nèi)部流傳著“收入憑貢獻，崗位靠競爭”這樣一句話，生動形象地解釋了激勵與競爭機制并存的制度。為了充分調(diào)動員工的積極性，需要有效進行激勵機制的設(shè)計。娃哈哈的激勵制度兼顧了物質(zhì)和精神兩方面，物質(zhì)方面比如全員持股計劃、收入與工作貢獻相掛鉤、住房以及轎車等突出貢獻獎，精神方面比如銷售精英、管理標兵、優(yōu)先干部等榮譽稱號。僅僅依賴激勵制度不足以激發(fā)員工的潛力，競爭機制的設(shè)定也在所難免。娃哈哈每年實施競爭上崗，并由員工互評確定員工持股比例，充分激發(fā)員工的活力。

2.“家文化”的員工關(guān)懷

娃哈哈推崇“凝聚小家，發(fā)展大家，報效國家”的“家文化”理念，在這種理念引導(dǎo)下，娃哈哈內(nèi)部形成了一種濃厚的家文化員工關(guān)懷氛圍。宗慶后盡管在管理模式上非常強勢，但“為員工打工”卻是他一直主張的事。娃哈哈創(chuàng)立至今，基本很少開除員工，主動為員工解除后顧之憂，比如在體檢、探親、子女上學(xué)等方面關(guān)懷。對于有成長需求的員工，每年娃哈哈也投入了高額的培訓(xùn)經(jīng)費用以“請專家進來”、“送員工出國”等（宗慶后，2010）。即使是在與合資品牌合作中宗慶后也時刻關(guān)注員工的利益，提出了“合資不合品牌”的四項基本原則，其中就包括了這樣兩條，一是“公司 45 歲以上的中老職工合資后一個不能辭退”，二是“娃哈哈原定的退休職工待遇不能變”。這樣的關(guān)懷使得員工與宗慶后之間形成非常融洽的關(guān)系，心甘情愿為娃哈哈的發(fā)展做出努力貢獻，在后來娃哈哈與達能的糾紛中，員工紛紛表示“我們堅決支持宗總?！?/p>

五、宗慶后企業(yè)家思想內(nèi)在關(guān)系分析

（一）宗慶后企業(yè)家特征與企業(yè)家思想對應(yīng)關(guān)系分析

企業(yè)家特征與企業(yè)家思想之間存在著同根同源的關(guān)系，宗慶后在娃哈哈發(fā)展歷程中所體現(xiàn)的企業(yè)家思想本質(zhì)上是其個人特質(zhì)的延續(xù)和發(fā)展。宗慶后勇于創(chuàng)新的個人特征導(dǎo)致了其在娃哈哈發(fā)展過程中形成不斷創(chuàng)新的經(jīng)營思想。宗慶后本身就是創(chuàng)新能力極強的人，而這種創(chuàng)新精神延伸到對企業(yè)的管理中，“創(chuàng)新是企業(yè)的生命線”強調(diào)了創(chuàng)新在企業(yè)發(fā)展中的核心地位，唯有不斷創(chuàng)新的企業(yè)才能在市場中存活發(fā)展下來，而這種不斷創(chuàng)新的經(jīng)營思想表現(xiàn)在娃哈哈的戰(zhàn)略、產(chǎn)品、營銷和制造的各個方面，促成了娃哈哈在飲料行業(yè)中的霸主地位。宗慶后強勢開明的個人特征導(dǎo)致了其在娃哈哈管理歷程中形成剛?cè)岵墓芾硭枷?。宗慶后是一個強勢開明的企業(yè)家，這種特征也促成了在管理娃哈哈的過程中，宗慶后表現(xiàn)出剛?cè)岵墓芾硭枷耄龅健白寙T工怕我而不恨我”。一是通過大權(quán)獨攬小權(quán)分散的民主集中制剛性管理方式，保障宗慶后在娃哈哈中的強勢地位和威嚴形象，有助于宗慶后的創(chuàng)新理念以及重大決策在內(nèi)部的貫徹實施，形成強大執(zhí)行力；二是通過調(diào)動員工積極性的共贏管理方式柔性管理，激勵與競爭機制并存激發(fā)員工潛力，家文化的員工關(guān)懷維系情感紐帶，讓員工心甘情愿為娃哈哈做出貢獻。不斷創(chuàng)新的經(jīng)營思想和剛?cè)岵墓芾硭枷?，兩者共同形成了宗慶后的企業(yè)家思想，在娃哈哈的成長歷程中發(fā)揮了極為關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)作用。

圖1 企業(yè)家特征與企業(yè)家思想對應(yīng)關(guān)系分析

（二）宗慶后經(jīng)營思想與管理思想相互作用關(guān)系分析

在外部經(jīng)營方面，宗慶后形成了不斷創(chuàng)新的經(jīng)營思想，不斷創(chuàng)新是企業(yè)的生命線。作為企業(yè)家思想的一部分，創(chuàng)新理念成為了娃哈哈多年來保持領(lǐng)先地位的根本所在，然而戰(zhàn)略、產(chǎn)品、營銷、制造的創(chuàng)新不僅僅是宗慶后企業(yè)家思想的一種體現(xiàn)，也是娃哈哈全體員工和全體經(jīng)銷商共同執(zhí)行創(chuàng)新理念的結(jié)果，創(chuàng)新的落地依賴于企業(yè)內(nèi)外一致的高效執(zhí)行力。例如，宗慶后不斷創(chuàng)新的經(jīng)營思想通過決策結(jié)果實質(zhì)化，而大權(quán)獨攬的集權(quán)管理模式保障了宗慶后形成創(chuàng)新決策結(jié)果的程度，以及決策結(jié)果的往下傳達到其他層級的速度和質(zhì)量，如果缺乏這種內(nèi)部管理模式的配合，宗慶后的經(jīng)營思想難以形成最終的決策結(jié)果，也難以傳遞到其他層面。而激勵與機制并存、家文化員工關(guān)懷這種管理思想的實踐，則打造了一支強有力的且具有高度忠誠度的員工隊伍，保障了對決策結(jié)果的有力執(zhí)行，因此，剛?cè)岵墓芾硭枷胍钥焖俜磻?yīng)、及時決策和強力執(zhí)行的效果配合了不斷創(chuàng)新的經(jīng)營思想的發(fā)揮。

圖2 企業(yè)家經(jīng)營思想與管理思想相互作用關(guān)系分析

因此，企業(yè)家思想既是一套指導(dǎo)企業(yè)運作的系統(tǒng)體系，其中也包含了相互作用的經(jīng)營思想和管理思想。企業(yè)家思想通過指導(dǎo)外部經(jīng)營的經(jīng)營思想和指導(dǎo)內(nèi)部管理的管理思想兩者之間的內(nèi)外兼修、相互配合共同發(fā)揮作用，引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展歷程。

六、結(jié)論與討論

本文著眼于企業(yè)家思想的兩大方面，即經(jīng)營思想與管理思想，以及兩者之間的相互作用，以娃哈哈的創(chuàng)始人兼總經(jīng)理宗慶后為研究對象，首先對其企業(yè)家特征加以歸納，在其基礎(chǔ)上對其獨具特色的經(jīng)營思想和管理思想進行詳細闡述和總結(jié)，揭示經(jīng)營思想與管理思想在娃哈哈發(fā)展過程中發(fā)揮的作用以及兩者之間的相互作用，進一步分析并提煉企業(yè)家特征與企業(yè)家思想的對應(yīng)關(guān)系，以及企業(yè)家思想中經(jīng)營思想與管理思想相互作用的關(guān)系。

本研究形成了四項研究結(jié)論。一是歸納總結(jié)宗慶后的企業(yè)家特征：勇于創(chuàng)新與強勢開明。二是歸納總結(jié)出宗慶后的不斷創(chuàng)新的經(jīng)營思想和剛?cè)岵墓芾硭枷搿Ｈ翘釤捚髽I(yè)家特征與企業(yè)家思想之間的關(guān)系：企業(yè)家特征與企業(yè)家思想之間存在著同根同源的關(guān)系，企業(yè)家思想本質(zhì)上是企業(yè)家個人特質(zhì)的延續(xù)和發(fā)展。四是提煉出企業(yè)家思想的內(nèi)在作用關(guān)系：企業(yè)家思想通過指導(dǎo)外部經(jīng)營的經(jīng)營思想和指導(dǎo)內(nèi)部管理的管理思想兩者之間的內(nèi)外兼修、相互配合共同發(fā)揮作用，引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展歷程。本研究形成了較為豐富的研究結(jié)論，具有一定的實踐啟示和理論意義。實踐上，本文針對宗慶后對娃哈哈成功的影響進行了深入剖析，得出了不斷創(chuàng)新的經(jīng)營思想和剛?cè)岵墓芾硭枷耄瑑?nèi)外兼修、相互作用的企業(yè)家思想對企業(yè)的成功具有重要作用，也為其他企業(yè)家管理企業(yè)的內(nèi)外方面提供了借鑒作用。理論上，目前大量關(guān)于企業(yè)家思想的文獻普遍關(guān)注于企業(yè)家思想在企業(yè)戰(zhàn)略歷程中發(fā)揮的作用，忽略了企業(yè)家思想在內(nèi)部管理上的作用，而關(guān)注企業(yè)家思想內(nèi)在維度之間的關(guān)系的文獻更是幾乎處于空白，因此，本研究對企業(yè)家思想的內(nèi)在作用關(guān)系的凝練具有一定的理論貢獻，豐富了企業(yè)家思想領(lǐng)域的研究。

本研究對企業(yè)家思想內(nèi)在關(guān)系的研究過程中發(fā)現(xiàn)，盡管目前而言，宗慶后的企業(yè)家思想及其內(nèi)在的相互關(guān)系對娃哈哈的成功具有重要的影響作用，但俗話說“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”，這種企業(yè)家思想是否能夠適應(yīng)新環(huán)境下娃哈哈的后續(xù)發(fā)展仍有待進一步考量。另外，在這種高度集權(quán)的模式下，宗慶后的企業(yè)家思想對于娃哈哈而言具有不可替代的影響，換言之，在缺乏經(jīng)營團隊建設(shè)和接班人培養(yǎng)的模式下，一旦宗慶后退下一線，其企業(yè)家思想將如何繼續(xù)發(fā)揮作用，即企業(yè)家思想的傳承與發(fā)展問題亟待進一步深入研究。

1.《任正非VS.宗慶后：如何挑選接班人》，載《中國人力資源開發(fā)》，2013年第10期，第6-7頁。

2.本刊記者：《“沒有戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略，重在執(zhí)行——訪杭州娃哈哈集團有限公司董事長宗慶后》，載《經(jīng)濟界》2013年第2期，第22-30頁。

3.本刊記者：《非常管理模式——記“袁寶華企業(yè)管理金獎”獲得者、杭州娃哈哈集團有限公司董事長宗慶后》，載《企業(yè)管理》，2006年第6期，第80-85頁。

4.李書領(lǐng)、柳云：《企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中企業(yè)家思想的作用途徑研究——基于蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型的案例分析》，載《中國人力資源開發(fā)》，2016年第16期，第99-104頁。

5.樓天陽、許方佩：《企業(yè)家在企業(yè)營銷中扮演的角色——一個定性研究》，載《社會科學(xué)家》，2011年第3期，第72-77頁。

6.楠鄉(xiāng)：《娃哈哈的管理故事》，載《光彩》，2016年第7期，第52-53頁。

7.王國章：《宗慶后的非常經(jīng)營》，載《資本市場》，2015年第12期，第92-107頁。

8.王云、萬彤彤：《雷軍的企業(yè)家思想與小米的經(jīng)營哲學(xué)體系研究》，載《中國人力資源開發(fā)》，2016年第10期，第102-107頁。

9.子夜：《娃哈哈的家文化》，載《企業(yè)文化》，2008年第1期，第74-76頁。

10.真柏：《商戰(zhàn)不倒翁 是是非非宗慶后》，浙江人民出版社，2009年。

11.張銳：《宗慶后：飲料帝國的“中國首富”》，載《對外經(jīng)貿(mào)實務(wù)》，2013年第1期，第16-20頁。

12.宗慶后：《娃哈哈編織蛛網(wǎng)搶終端》，載《浙江經(jīng)濟》，2002年第1期，第48-49頁。

13.宗慶后：《娃哈哈健康發(fā)展的根本原因》，載《企業(yè)管理》，2010年第6期，第75-76頁。

14.宗慶后：《鑄就“娃哈哈”成功的核心——杭州娃哈哈集團公司企業(yè)文化建設(shè)》，載《中外企業(yè)文化》，1996年第3期，第7-9頁。

15.宗慶后、周圍圍（本報記者）：《娃哈哈的管理之道》，載《中國企業(yè)報》，2010-04-09（004）。

■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

The Interaction Relationship between Entrepreneur Management Thoughts and Operation Thoughts——Take Entrepreneurial Mindset of Zong Qinghou in Wahaha for An Example

Li Bingjun and Ran Lun
（School of Management and Economics，Beijing Institute of Technology；Jiangxi Institute of Economic Administrators）

The previous literatures suggest that entrepreneurial mindset plays an important role in the development of enterprise, but few researches concern what entrepreneurial mindset consists and how such components interact. Entrepreneurial mindset consist operation thought about how to deal with the enterprise external environment and management thought about the enterprise internal environment. This paper chooses Zong Qinghou in Wahaha as an example, and summarizes his operation thought and management thought, and then analyzes how these thoughts interact. Finally, we draw a main conclusion that entrepreneurial mindset play a role on leading the development of enterprise through the externally and internally interact and coordinate between operation thought and management thought.

Entrepreneurial Mindset; Management Thoughts; Operation Thoughts; Operation Thought; Wahaha; Zong Qinghou

李丙軍，北京理工大學(xué)管理與經(jīng)濟學(xué)院，博士研究生；江西經(jīng)濟管理干部學(xué)院，講師。電子郵箱：libingjun209@163.com。

冉倫，北京理工大學(xué)管理與經(jīng)濟學(xué)院管理，教授、博士生導(dǎo)師。