集團對內(nèi)投資業(yè)務的內(nèi)部控制相關理論及優(yōu)化方法思考

唐慧

[摘 要]如今我國的社會主義經(jīng)濟制度日趨完善，以投資的方式實現(xiàn)快速經(jīng)濟收益是件難事。在此背景下，投資集團需要結合實際情況，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)投資思路，創(chuàng)新良好有效的投資方法，促進投資效益。文章深入了解投資集團內(nèi)部控制管理水平并分析其意義，全面優(yōu)化內(nèi)控管理結構、成本管理會計體系、預算管理機制，加強對內(nèi)投資內(nèi)部控制的有效性。

[關鍵詞]對內(nèi)投資業(yè)務;內(nèi)部控制;投資集團;投資風險

中圖分類號：F275? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ?文章編號：1674-1722（2021）20-0040-03

在改革開放的背景下，我國經(jīng)濟迅速發(fā)展，社會投資規(guī)模不斷擴大。政策通過供給側改革和減稅降費等措施降低企業(yè)運營成本，讓企業(yè)投資有充足的資金支持和良好的投資環(huán)境。投資企業(yè)以股權投資為主，以出資額為限，依法履行義務，利用金融資產(chǎn)的增值和保值過程實現(xiàn)盈利目的。投資集團的本質(zhì)是資金雄厚且規(guī)模較大的金融中介機構，促進資金和其他資源的優(yōu)化利用，內(nèi)控指的是社會組織或者企業(yè)單位在一定條件下提高經(jīng)營效率，通過在內(nèi)部推行一系列調(diào)節(jié)、制約、平衡等方法進行控制[1]。我國內(nèi)部控制制度發(fā)展起步較晚，發(fā)展進度比較緩慢，文章研究了集團對內(nèi)投資業(yè)務的內(nèi)部控制，并結合相關理論探究優(yōu)化方法，為相關企業(yè)落實具體內(nèi)部控制提供參考。

一、集團對內(nèi)投資業(yè)務內(nèi)控的理論基礎

集團對內(nèi)投資業(yè)務內(nèi)控流程包含審核與決策、計劃與實施階段、跟蹤與評價等階段。控制審核與決策環(huán)節(jié)階段是保證可行性論證充分性的關鍵，公司在做出投資項目決策之前需結合公司實際情況和項目詳情編制立項建議書，避免項目選擇的盲目性[2]。之后交代投資管理部門科學編制具有充分獨立性的可行性報告，報告包含論證人員的全面意見，再交由高管審核，審核通過即可實施投資計劃。對內(nèi)投資業(yè)務的計劃與實施階段包括制定計劃前的調(diào)查、預算和責任部門對投資項目的初步評價，各相關部門做好本職工作，明確分工，確保做好每個環(huán)節(jié)。跟蹤與評價環(huán)節(jié)主要與工作人員有關，項目相關負責部門人員須跟蹤管理投資項目，如發(fā)現(xiàn)項目出現(xiàn)問題及時上報上級部門并采取措施應對，并加強財務控制、投資收益控制和后續(xù)評價，防止突發(fā)風險對投資效益帶來不利影響。

對內(nèi)投資業(yè)務內(nèi)部控制相關理論包含內(nèi)部人控制理論、產(chǎn)權關系、激勵理論等。產(chǎn)權分離催生了代理關系，委托代理問題產(chǎn)生的機制問題成為企業(yè)內(nèi)部人員控制的原理。內(nèi)部人控制最早由著名的經(jīng)濟學家青木昌彥提出，其內(nèi)涵是：經(jīng)營者負責企業(yè)運營，管理者負責企業(yè)決策、投資融資等業(yè)務，經(jīng)營者與管理者利益不一致時，導致了經(jīng)營者控制公司的現(xiàn)象。界定產(chǎn)權是經(jīng)濟活動和經(jīng)濟分析的基礎，諾貝爾經(jīng)濟學獎得主科斯（Ronald H. Coase）提出產(chǎn)權是所有權的體現(xiàn)，西方經(jīng)濟學家 Michael C. Jensen等將股東分為兩類，分別是授權管理和參股管理[4]。激勵圍繞組織成員為出發(fā)點，以需求為導向，通過外部鼓勵形式維持成員的良好態(tài)度，達到成員和組織的系統(tǒng)性活動。

二、集團對內(nèi)投資業(yè)務內(nèi)部控制的設計思路

（一）內(nèi)控文件

集團總部根據(jù)國家頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《公司法》和企業(yè)的章程、投資管理制度制定了相關投資管理內(nèi)部控制的文書，包括《內(nèi)部控制應用手冊》《內(nèi)部控制管理制度》《內(nèi)部控制評價手冊》等，通過文件明確規(guī)定公司和業(yè)務層面的規(guī)劃和實施，內(nèi)控文件憑借自身的適應性和完整性對企業(yè)的發(fā)展帶來動力，但是內(nèi)控制度的效益和可行性是否達到理想要求，還需要通過實踐檢驗。

（二）合理的責權分配

集團內(nèi)部控制組織有董事會、公司內(nèi)控歸口管理部門、審計委員會以及各職能管理部門和各分公司，并根據(jù)職能專門設置相關小組和辦公室，由公司不同的管理層管理運行。涉及對內(nèi)投資業(yè)務的內(nèi)部控制部門主要有以下職責：股東大會和董事會為企業(yè)的投資的決策機構明確自身職責，根據(jù)權限范圍決策公司投資，并以逐級授權為原則開展審批授權，全面管理并落實投資項目情況，避免項目發(fā)生問題時無法追究責任;總經(jīng)理辦公會是公司實行投資管理的主要責任機構，負責投資決策，以及篩選、建立項目庫、建議投資項目信息，并根據(jù)實際情況做出投資決定以及監(jiān)督、評價;發(fā)展部為公司的具體發(fā)展研究和定制發(fā)展戰(zhàn)略;財務部按照上層領導要求分析公司項目投資的成本和盈利分析;證券部審核對內(nèi)投資業(yè)務相關的文書，比如合同、信函、協(xié)議等等;審計部負責審查公司對內(nèi)投資的的行為;綜合部負責管理公司對內(nèi)投資業(yè)務和分公司的管理工作[5]。

（三）內(nèi)控活動

內(nèi)控活動包括投資控制建議、項目可行性研究、項目投資決策審批、項目技術引進和項目初步設計控制、項目預算控制、項目實施監(jiān)督控制、項目處置與投資后評價七項內(nèi)容。投資控制建議要順應公司發(fā)展要求，根據(jù)投資具體情況編制項目建議書并交給上級人員審核;項目可行性研究由發(fā)展部成員委托設計單位進行，完成可行性報告后交給審計監(jiān)察部審核，再根據(jù)審計監(jiān)察部建議督促設計單位修改，同時發(fā)展部還要與財務部和證券部保持密切聯(lián)系，做好合同管理。項目投資決策審批工作人員編寫并提交項目議案后交由上層組織審批，審批通過后便可引進技術，開展投資活動。項目技術引進和項目初步設計控制需要發(fā)展部主要負責人與技術方人員談判，分管領導審核談判結果后對其給予建議;如遇投資項目存在設計變更，生產(chǎn)部門將要更改的設計交予專家商討，并將結果交給公司分管領導審批，設計單位進行設計變更。在項目預算控制中，財務部審核發(fā)展部提供的概算書初稿，并將審批結果交給發(fā)展部，發(fā)展部轉(zhuǎn)交施工工作單位。項目實施監(jiān)督控制由公司向投資項目派駐專門的財務人員或投資管理人員，對項目實施進行監(jiān)督并及時匯報投資情況。項目處置需要經(jīng)過審批程序進行嚴格審核，處置流程與投資決策同時進行。

（四）主要風險的控制點

證券部是金融投資業(yè)務的直接部門，對公司風險的控制具有很大責任，同時其他部門也要根據(jù)本部門的性質(zhì)和風險控制要求履行相關職責。風險控制的主要部門是證券部，嚴格按照《公司法》和《公司章程》規(guī)定進行投資決策控制是風險控制的目標，另外還需要與發(fā)展部一起認真審核投資項目是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，并對其進行深入的調(diào)查、研究和分析，保障真實可靠，為決策層提供充分依據(jù)。在進行決策時強調(diào)以公司的利益為整體，并要保持項目本身的獨立性;也要發(fā)揮創(chuàng)造性和積極性，并實現(xiàn)投資項目管理的規(guī)范性和有效性。簽訂合同環(huán)節(jié)涉及發(fā)展部、證券部、財務部工作職責，在合同簽訂時，須保證其合法合規(guī)，并確認沒有出現(xiàn)任何缺漏，且財務處理需要做到規(guī)范及時，以維護公司正當利益為主。對于子公司的管理需要證券部根據(jù)公司披露管理辦法，嚴格要求子公司執(zhí)行職權，明確投資處置的程序規(guī)定、權限以及相關條件。

三、集團優(yōu)化對內(nèi)投資業(yè)務內(nèi)部控制的方法

（一）決策及審計階段的優(yōu)化方法

優(yōu)化決策和審計的方法有加強投資決策的可行性、完善公司治理層結構、設置專人完善與更新內(nèi)部制度。加強投資決策要做到提升可行性調(diào)研的質(zhì)量，根據(jù)技術水平、審批通過率、專業(yè)資質(zhì)、業(yè)務經(jīng)驗等選擇專業(yè)機構，投資管理人員加強與調(diào)研機構溝通協(xié)調(diào)，確?？尚行匝芯抠|(zhì)量，并嚴格按照公司審核審批要求審核。公司審計和財會部門發(fā)揮投資決策的輔助作用，充分了解可行性報告和投資情況，并分析投資短期和長期的財務效益和投資利弊，為公司的管理層審核提供參考。審計部門應該堅持自身的獨立性，讓可行性的合理性和效益性得到保障。公司的治理結構核心是董事會領導、業(yè)務、決策和管理公司業(yè)務，集團增加董事會中的獨立董事比例，并建立完備的工作制度和責任保險制度，且董事會人員要按照權力分散、相互制約的原則進行分配，一人一個職位，盡量避免身兼多職。加強公司管理，設置專人完善與更新內(nèi)部制度有助于全面覆蓋對內(nèi)投資業(yè)務的內(nèi)控，補充受到變動后的內(nèi)控制度;專人完善能夠及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控設計的缺點，負責人與相關部門人員溝通交流，協(xié)調(diào)意見，迅速解決設計問題，降低內(nèi)控風險;內(nèi)控制度負責人與基礎員工級別相當，便于了解基層部門對內(nèi)控建設的建議，擴大了收集內(nèi)控建設建議的渠道，促進內(nèi)控制度的實用性和針對性。

（二）計劃與實施階段的優(yōu)化

優(yōu)化計劃與實施階段的途徑有加強收集和傳遞投資風險信息、完善并預防對內(nèi)投資業(yè)務風險、加強工程項目經(jīng)濟合同管理。集團對對內(nèi)投資風險的實施投資項目有極大關注，包括項目的建設期、運營期等存在的風險，對其進行定期檢查。另外，也要加強對關注市場風險，全面防控風險，同時要發(fā)揮營銷部的市場風險信息收集功能，增強企業(yè)風險應對能力。在應對風險方面，集團應該定期召開市場風險研討會，增強生產(chǎn)部、投資部、銷售部等部門的良好交流，共同制定切實可行的風險應對措施;為加強風險識別，要建立有效的信息傳遞措施，比如在各類企業(yè)宣傳平臺上及時更新市場風險信息，保障風險信息傳播的準確性和及時性。建立風險防控體系，首先要建立比較全面的風險數(shù)據(jù)庫;其次是細化相關規(guī)定，保障內(nèi)控措施落實;再次是明確對內(nèi)投資相關管部門的職責，在風險的應對上各司其職，突出職能部門在風險防控中發(fā)揮的主觀性;最后強化風險監(jiān)測的手段，增強應對能力。企業(yè)建立并加強工程項目經(jīng)濟合同管理是嚴格要求各部門根據(jù)合同制度開展工作的重要保障。工程項目合同范本的科學制定離不開法律手段，借助法律咨詢有助于合同起草的合法性，相關部門按照要求嚴格起草合同后交由分管領導審核。針對已經(jīng)簽訂的合同，必要建立完善的同臺賬，并交給專業(yè)人員管理。另外，財務部人員應該重視合同中包含的經(jīng)濟數(shù)據(jù)，并關注計價信息的詳細性、合理性和準確性，讓財務賬目與投資項目保持一致。

（三）后期跟蹤評價階段的優(yōu)化

優(yōu)化后期跟蹤評價階段需從規(guī)范和監(jiān)督對內(nèi)投資業(yè)務處置流程、健全分公司管理結構、加強分公司監(jiān)督評價等方面加強。對于處置事項不符合內(nèi)控流程的情況，應該爭求股東大會意見，及時補全流程，將投資處置預案交給綜合部編制和申報，投資項目處置的費用交給財務部清算和審定，這兩個部門做好基礎工作后就需要發(fā)展部進行審核以及證券部對其檢查，高級管理審批通過后再由發(fā)展部和審計部具體執(zhí)行，通過這一流程明確各個部門的責任，便于具體化內(nèi)控管理責任分配。另外審計部門還要跟進落實情況表，發(fā)揮監(jiān)督價值，了解被檢查對象是否改正問題。集團當前生產(chǎn)規(guī)模逐漸擴大，員工人數(shù)較多，為了提高管理效率，解決粗放式管理模式的弊端，須健全分公司管理結構。首先提升總公司的集權程度，并將集團總部作為多方面管理的中心，有效管理分公司的各項基本職能，檢查和總結集團內(nèi)控執(zhí)行的整體情況，并進行反饋。其次是合并財務部和發(fā)展部的部分職能，將其定為投資財務部，對分公司的風險防控和日常運行進行管理，并監(jiān)督分公司整改存在的問題。最后要關注已經(jīng)注銷的分公司，找出失敗原因并總結失敗經(jīng)驗，并注重公司跨行業(yè)投資時設置相應的職能部門，運營管理分公司。分公司的風險受到總公司監(jiān)督評價的影響，總公司的監(jiān)督評價對分公司的調(diào)節(jié)具有直接明顯的作用，因此要加強對分公司的監(jiān)督評價。

四、結語

內(nèi)部控制關系到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和健康運營，也是促進我國經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展的前提.對于投資企業(yè)來說，內(nèi)部控制更是阻擋投資風險的防火墻。我國國有企業(yè)的內(nèi)部控制并不完善，再加上國企投資的活躍、改革的深入和國民經(jīng)濟的發(fā)展，內(nèi)部控制出現(xiàn)了很多漏洞，這也體現(xiàn)著完善內(nèi)部控制的重要性。做好內(nèi)部控制，首先要完善審核和決策階段，加強投資決策的可行性、完善公司治理層結構、設置專人完善與更新內(nèi)部制度;其次是優(yōu)化計劃與實施階段，加強收集和傳遞投資風險信息、完善并預防對內(nèi)投資業(yè)務風險、加強工程項目經(jīng)濟合同管理等;最后是優(yōu)化跟蹤與評價，規(guī)范和監(jiān)督對內(nèi)投資業(yè)務處置流程、健全分公司管理結構、加強分公司監(jiān)督評價等。改善對內(nèi)投資內(nèi)部控制是一個漫長的過程，對其進行優(yōu)化的效果并不是立竿見影，因此需要繼續(xù)實踐總結。

參考文獻：

[1] 孫嘉莉.內(nèi)部控制審計探析[J].合作經(jīng)濟與科技，2021（01）：154-156.

[2] 董小紅，孫文祥.企業(yè)金融化、內(nèi)部控制與審計質(zhì)量[J].審計與經(jīng)濟研究，2021（01）：26-36.

[3] 丁銳，徐高雙.強制內(nèi)部控制審計和企業(yè)避稅[J].會計之友，2021（09）：26-32.

[4] 吳粒，王蕾，林楠.內(nèi)部審計效率、內(nèi)部審計獨立性與內(nèi)部控制缺陷修復[J]. 東北大學學報（社會科學版），2021，23（04）：34-41.

[5] 葛旭琳.S公司內(nèi)部控制分析[J].現(xiàn)代營銷，2021（07）：122-123.