集團(tuán)企業(yè)混合式財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建探析

肖 婧

（浙江省電力實(shí)業(yè)總公司，浙江 杭州 310008）

集團(tuán)企業(yè)混合式財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建探析

肖 婧

（浙江省電力實(shí)業(yè)總公司，浙江 杭州 310008）

混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種吸取了集權(quán)式和分權(quán)式優(yōu)點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理體制模式，在實(shí)際運(yùn)用中越來越受集團(tuán)企業(yè)管理者的青睞?；旌鲜截?cái)務(wù)管理體制有其內(nèi)涵及適用范圍，需從管理職權(quán)、組織形式和管理制度三方面構(gòu)建混合式財(cái)務(wù)管理體制。

集團(tuán)企業(yè)；混合式財(cái)務(wù)管理體制；適用范圍；構(gòu)建

一、混合式集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的內(nèi)涵

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)為界定集團(tuán)內(nèi)各成員的財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范成員企業(yè)理財(cái)行為所確定的體系和制度。常見的模式包括分權(quán)式、集權(quán)式、混合式三種。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制將財(cái)權(quán)完全賦予子公司。子公司為追求個(gè)體利益最大化，往往不顧及集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理效益。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制將各種財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于母公司，抑制了子公司的積極性和創(chuàng)造力，進(jìn)而影響集團(tuán)的整體發(fā)展。混合式財(cái)務(wù)管理體制是將分權(quán)式融入集權(quán)式，強(qiáng)調(diào)在集權(quán)基礎(chǔ)上適當(dāng)分權(quán)，并在兩者之間尋求最佳組合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整體財(cái)務(wù)管理效益最大化前提下的個(gè)體效益最大化?；旌鲜截?cái)務(wù)管理體制下，子公司既有積極性和創(chuàng)造力，又不會背離集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理效益最大化目標(biāo)。[1]

二、混合式集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制適用的范圍

雖然，混合式體制鄙棄了其他兩種財(cái)務(wù)管理體制的不足，但也不是萬能模式。客觀條件和特殊環(huán)境要求一些集團(tuán)企業(yè)更應(yīng)該選擇分權(quán)式或集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，例如：

處于發(fā)展初期的集團(tuán)企業(yè)。由于母公司對子公司的控制能力較弱，各成員之間不能自覺配合與協(xié)同，甚至出現(xiàn)子公司無法認(rèn)知、認(rèn)同集團(tuán)公司目標(biāo)、戰(zhàn)略的情況。因此，較適用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，以集權(quán)保障集團(tuán)的穩(wěn)定，以穩(wěn)定保障整體實(shí)力和市場競爭力的增強(qiáng)。[2]

規(guī)模較小的集團(tuán)企業(yè)。由于人力資源較為匱乏，母公司很難組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)集中完成財(cái)務(wù)決策。而勉強(qiáng)集中容易發(fā)生決策失誤，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)陷入困境。因此，規(guī)模較小的集團(tuán)企業(yè)應(yīng)傾向分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。

區(qū)域差異小、業(yè)務(wù)單一的集團(tuán)企業(yè)。因?yàn)楦髯庸舅庁?cái)稅、金融、經(jīng)營環(huán)境相似，采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，由母公司出臺統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策和程序，更利于節(jié)約財(cái)務(wù)管理人工成本。

實(shí)施快速擴(kuò)張戰(zhàn)略的集團(tuán)企業(yè)。由于需要子公司積極開拓市場、創(chuàng)新業(yè)務(wù)，采用分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，可以賦予子公司管理者足夠的權(quán)利，以供其靈活使用。

采取緊縮戰(zhàn)略的集團(tuán)企業(yè)。外部環(huán)境或內(nèi)部因素的不穩(wěn)定是導(dǎo)致集團(tuán)采取緊縮戰(zhàn)略的主要原因，而選擇集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制是讓企業(yè)整體趨于穩(wěn)定的有效手段。[3]

與分權(quán)式和集權(quán)式兩種體制相比，混合式財(cái)務(wù)管理體制適用范圍更為廣泛。比如：大中型集團(tuán)企業(yè)有豐富的人力資源，可以組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，最大限度保障集權(quán)決策的合理與正確。同時(shí)，大中型集團(tuán)企業(yè)管理層次多，管理幅度大，過度集權(quán)容易導(dǎo)致管理效率低下，適度分權(quán)是必然的選擇。因此，大中型集團(tuán)企業(yè)更適用混合式財(cái)務(wù)管理體制?？梢赃@樣說，除以上列舉的類型外，其他集團(tuán)企業(yè)均可考慮實(shí)施混合式財(cái)務(wù)管理體制。當(dāng)然，在進(jìn)行選擇前要充分了解和準(zhǔn)確判斷企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、集團(tuán)內(nèi)部的信息支持水平等因素。

三、集團(tuán)企業(yè)如何構(gòu)建混合式財(cái)務(wù)管理體制

混合式財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建包括財(cái)務(wù)管理體系和財(cái)務(wù)管理制度兩個(gè)方面，具體涉及：管理職權(quán)、組織形式和管理制度。

（一）管理職權(quán)

管理職權(quán)是財(cái)務(wù)管理體制的核心。母、子公司財(cái)務(wù)管理職權(quán)的界定更是構(gòu)建混合式集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的難點(diǎn)?；旌鲜截?cái)務(wù)管理體制并不是簡單地平均分配財(cái)權(quán)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)重要性原則劃分母、子公司的財(cái)權(quán)范圍?！爸匾浴钡暮饬繘]有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，需要根據(jù)每個(gè)集團(tuán)企業(yè)的性質(zhì)和特點(diǎn)區(qū)別確定。當(dāng)然，有一些財(cái)權(quán)對集團(tuán)戰(zhàn)略產(chǎn)生直接的重大影響，其“重要性”已經(jīng)在實(shí)踐中得以普遍認(rèn)可，它們包括：

（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)會計(jì)制度制定權(quán)

財(cái)務(wù)會計(jì)制度可用于明確集團(tuán)成員的財(cái)權(quán)范圍、規(guī)范其財(cái)務(wù)行為，不僅為母公司統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息口徑、確保會計(jì)信息完整可靠、提高財(cái)務(wù)決策效率奠定基礎(chǔ)，還為母公司集中行使其他財(cái)權(quán)、有效控制子公司財(cái)務(wù)活動提供依據(jù)。因此，母公司應(yīng)集中掌握集團(tuán)財(cái)務(wù)會計(jì)制度的制定權(quán)，并通過制定財(cái)務(wù)會計(jì)制度賦予母公司其他需要集中行使的財(cái)權(quán)。

（2）年度財(cái)務(wù)預(yù)算審批與考核

混合式財(cái)務(wù)管理體制集中重大財(cái)權(quán)的目的是為了確保子公司工作目標(biāo)服從集團(tuán)整體戰(zhàn)略。預(yù)算管理是母公司指導(dǎo)子公司工作目標(biāo)的通用手段之一，而財(cái)務(wù)預(yù)算則是預(yù)算管理的核心。子公司通過編報(bào)年度財(cái)務(wù)預(yù)算，向母公司匯報(bào)其能否完成相關(guān)責(zé)任目標(biāo)及進(jìn)行原因分析。母公司則通過行使年度財(cái)務(wù)預(yù)算審批權(quán)，了解子公司計(jì)劃的工作目標(biāo)是否達(dá)到集團(tuán)要求，并以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)量化子公司的權(quán)限空間和責(zé)任范圍。同時(shí)，母公司通過行使預(yù)算考核權(quán)督促子公司按照既定的責(zé)任目標(biāo)生產(chǎn)經(jīng)營。因此，母公司需要集中年度財(cái)務(wù)預(yù)算審批權(quán)和考核權(quán)，在確保母、子公司目標(biāo)一致的同時(shí)，通過分項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)對子公司各類財(cái)務(wù)活動（如：資本性投資、籌資）實(shí)施有效的事前控制和事后監(jiān)督管理。

（3）資金控制權(quán)

財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理。資金管理的目標(biāo)是在保證生產(chǎn)經(jīng)營活動所需貨幣資金的同時(shí)，減少貨幣資金持有量，并將閑置的貨幣資金用于投資以獲取收益。母公司集中資金控制權(quán)不僅有助于減少集團(tuán)內(nèi)沉淀資金，達(dá)到資金管理目標(biāo)，還能夠有效控制資金風(fēng)險(xiǎn)。1）集中存款：母公司比子公司擁有更豐富的人力資源，可以建立專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，將集中存款中的閑置資金用于投資，最大限度提高資金管理效益。2）控制籌資權(quán)：一方面，母公司綜合了各子公司的財(cái)務(wù)資源，合并報(bào)表資產(chǎn)較大，比子公司有更好的融資條件，更容易從外部（如：銀行）籌集到資金。另一方面，母公司可以通過內(nèi)部資金調(diào)度，為需要籌資的子公司解決資金需求，為集團(tuán)企業(yè)節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。3）控制投資權(quán)：一方面，母公司有專業(yè)團(tuán)隊(duì)可以對投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，母公司專業(yè)團(tuán)隊(duì)對投資項(xiàng)目進(jìn)行追蹤管理會更加完善，提高投出資金的收益率。

（4）對外擔(dān)保

對外擔(dān)保可能產(chǎn)生巨額債務(wù)，導(dǎo)致?lián)７狡飘a(chǎn)。子公司對外擔(dān)保發(fā)生擔(dān)保責(zé)任，不僅會導(dǎo)致子公司本身陷入債務(wù)危機(jī)，還可能對集團(tuán)整體產(chǎn)生負(fù)面影響。為防止子公司對外擔(dān)保產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，母公司不應(yīng)該賦予子公司對外擔(dān)保的權(quán)利。

（5）收益分配、虧損彌補(bǔ)權(quán)、資本變更處理權(quán)等

集權(quán)企業(yè)的收益分配、虧損彌補(bǔ)、資本變更處理是法律賦予股東的權(quán)利，因此，這些權(quán)利理應(yīng)歸屬母公司。

以上重要職權(quán)應(yīng)該由母公司集中行使，而一些日常性財(cái)務(wù)管理職權(quán)則可以下放給子公司，例如：財(cái)務(wù)信息的收集與處理、財(cái)務(wù)信息披露、中期財(cái)務(wù)預(yù)算審批與考核等。

還有一些財(cái)權(quán)介于“重要”和“非重要”之間，如：子公司總會計(jì)師及財(cái)務(wù)主管的任用權(quán)、子公司財(cái)務(wù)人員的聘用及解聘權(quán)等。這些權(quán)利的行使不會影響集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施，但卻對子公司影響重大。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)具體情況予以斟酌，決定是否需要集中這些權(quán)利。例如，如果母公司向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，子公司總會計(jì)師、財(cái)務(wù)主管、財(cái)務(wù)人員的聘用及解聘則可以由子公司自行決定。如果母公司不向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，且子公司不設(shè)置總會計(jì)師及財(cái)務(wù)主管，則其財(cái)務(wù)人員的聘用和解聘應(yīng)該得到母公司的審批。

（二）組織形式

組織形式是管理職權(quán)實(shí)現(xiàn)的保障之一。它包括母、子公司兩個(gè)層面財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。子公司可以根據(jù)自身規(guī)模、業(yè)務(wù)性質(zhì)等因素區(qū)別設(shè)置本企業(yè)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。其財(cái)務(wù)崗位至少應(yīng)包括一名會計(jì)和一名出納。此外，子公司可以根據(jù)企業(yè)自身規(guī)模和需求選擇設(shè)置總會計(jì)師、財(cái)務(wù)部門主任、財(cái)務(wù)主管等職位，將會計(jì)工作與財(cái)務(wù)工作分開設(shè)崗，甚至可以將會計(jì)和財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行進(jìn)一步的明細(xì)崗位劃分。

母公司除了需要設(shè)置滿足本部日常財(cái)務(wù)管理需求的機(jī)構(gòu)外，還需要針對集中行使的財(cái)權(quán)設(shè)置如下職能組織或崗位。

建立投資中心。主要管理集團(tuán)企業(yè)的投資活動，包括：考慮投資方向；對投資項(xiàng)目開展可行性研究、追蹤管理投資項(xiàng)目等。

建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理中心。主要負(fù)責(zé)審批子公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算；編制母公司和集團(tuán)企業(yè)整體財(cái)務(wù)預(yù)算；監(jiān)督母公司及各子公司財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行；對集團(tuán)各成員的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核；制定利潤分配方案等等。

建立會計(jì)核算中心。主要負(fù)責(zé)母公司日常會計(jì)核算，并對子公司會計(jì)核算公司進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。如：定期對子公司會計(jì)核算工作進(jìn)行檢查，定期組織會計(jì)專業(yè)培訓(xùn)等。

建立資金中心。主要負(fù)責(zé)資金籌集和集團(tuán)內(nèi)資金調(diào)度，提高資金使用率。集團(tuán)內(nèi)個(gè)別成員出現(xiàn)資金短缺時(shí)，首先由資金結(jié)算中心通過內(nèi)部融通的形式進(jìn)行資金調(diào)度，如果內(nèi)部調(diào)度無法解決成員單位資金缺口，則尋求外部籌資。資金中心的工作內(nèi)容包括：審批子公司資金預(yù)算；調(diào)度子公司資金；計(jì)算籌資金額；確定籌資方式；選擇籌資渠道等。[4]

母公司向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)。財(cái)務(wù)總監(jiān)在子公司經(jīng)營場所辦公，代表母公司控制、監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)活動，避免“逆向選擇”①和“道德風(fēng)險(xiǎn)”②的發(fā)生，維護(hù)集團(tuán)整體利益。雖然財(cái)會人員有責(zé)任據(jù)實(shí)向所有者報(bào)告本企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，但在實(shí)際工作中，由于直接利益受企業(yè)經(jīng)營者控制，財(cái)會人員往往與企業(yè)經(jīng)營者站在同一立場，影響會計(jì)信息的真實(shí)性。母公司向子公司委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，其職務(wù)變更、業(yè)績考核均在母公司，所以，財(cái)務(wù)總監(jiān)在履行職責(zé)時(shí)，可以最大限度避免受到子公司經(jīng)營者的負(fù)面影響，站在集團(tuán)企業(yè)的角度進(jìn)行決策。[5]

（三）管理制度

管理制度亦是管理職權(quán)實(shí)現(xiàn)的保障。它是母、子公司財(cái)務(wù)部門在從事財(cái)務(wù)管理活動和處置財(cái)務(wù)關(guān)系所必須遵守的準(zhǔn)則。除了遵守財(cái)政、稅務(wù)等國家機(jī)關(guān)出臺的法規(guī)外，集團(tuán)企業(yè)需要制定統(tǒng)一的內(nèi)部財(cái)務(wù)會計(jì)制度，確定各成員企業(yè)的權(quán)、責(zé)，規(guī)范子公司行為。母公司負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會計(jì)制度，包括：財(cái)務(wù)管理體制、資本金管理制度、資產(chǎn)管理制度、成本費(fèi)用管理制度、收入利潤管理制度、財(cái)務(wù)報(bào)告與評價(jià)制度等。嚴(yán)謹(jǐn)、可操作性強(qiáng)是基本的制定要求。母公司還可以通過制定內(nèi)部審計(jì)制度對子公司財(cái)務(wù)集中控制的結(jié)果進(jìn)行審查，保證集中財(cái)權(quán)的效力和集團(tuán)財(cái)務(wù)會計(jì)制度的執(zhí)行力。子公司應(yīng)執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一制度，如果統(tǒng)一制度沒有對某項(xiàng)具體財(cái)務(wù)活動進(jìn)行規(guī)范，子公司可以在不違背統(tǒng)一制度精神的前提下，根據(jù)自身具體情況制定明細(xì)的制度，或是根據(jù)統(tǒng)一制度制定實(shí)施細(xì)則。

注釋：

①逆向選擇：現(xiàn)代企業(yè)制度下，公司經(jīng)營者比投資者掌握更多有關(guān)公司當(dāng)前狀況和未來前景的信息，企業(yè)投資者與經(jīng)營者之間信息不對稱。企業(yè)管理人員可能利用信息優(yōu)勢為自身謀取利益，也有可能從事一些有損于外部投資者的事情——逆向選擇。

②道德風(fēng)險(xiǎn)：道德風(fēng)險(xiǎn)是80年代西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出的一個(gè)經(jīng)濟(jì)哲學(xué)范疇的概念，即“從事經(jīng)濟(jì)活動的人在最大限度地增進(jìn)自身效用的同時(shí)做出不利于他人的行動?！惫煞莨局械牡赖嘛L(fēng)險(xiǎn)：亦稱“委托-代理問題”。

[1]周潔.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新問題研究[J].會計(jì)之友（上旬刊），2009，（12）.

[2]張家倫，張楚天舒.論現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的管控模式[J].國際商務(wù)財(cái)會，2011，（6）.

[3]肖堯春.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制權(quán):集權(quán)與分權(quán)的安排[J].江西社會科學(xué)，2011，（5）.

[4]黎精明.如何實(shí)施集約化財(cái)務(wù)管理[J].財(cái)會月刊，2006，（12）.[5]康勇.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制機(jī)制探析[J].商業(yè)會計(jì)，2009，（17）.

A Research on Mixed Financial Management System Structuring of Group Enterprises

Xiao Jing

（Zhejiang Province Electric Industrial Company,Hangzhou310008,China）

Mixed financial management system,which absorbs the merits of centralized model and decentralized model,is more and more in well with the management of group enterprises.This paper introduces the connotation and the scope of application of mixed financial management system,and discusses how to construct a mixed financial management system for group enterprises from the following three aspects:management function,organization form and management system.

group enterprise;mixed financial management system;the scope of application;building

F275 < class="emphasis_bold">文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

A

1672-447X（2011）06-0037-03

2011-10-11

肖 婧（1982-），江西南昌人，浙江省電力實(shí)業(yè)總公司財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部及會計(jì)核算中心工作人員，會計(jì)師，研究方向?yàn)樨?cái)務(wù)管理。

高 煥