企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險分析及防范

摘" 要：目前，信息化技術(shù)與單邊貿(mào)易的興起成為經(jīng)濟發(fā)展的重要助力，同時也使市場經(jīng)濟更加復(fù)雜，企業(yè)競爭日漸激烈。為了在激烈的市場競爭中脫穎而出，企業(yè)有必要擴大自身的業(yè)務(wù)范圍，在條件允許的情況下進行橫向或縱向延伸，通過并購提高自身經(jīng)營實力。并購是企業(yè)擴大自身實力的重要措施，在復(fù)雜的市場經(jīng)濟背景下，企業(yè)并購面臨的風(fēng)險較多，如何提前預(yù)測風(fēng)險并針對風(fēng)險進行防范，是降低企業(yè)并購風(fēng)險的關(guān)鍵。分析與防范財務(wù)風(fēng)險是當(dāng)前企業(yè)并購應(yīng)重點關(guān)注的問題，因此本文重點圍繞企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險展開討論，在概述企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的基礎(chǔ)上，分析并購財務(wù)風(fēng)險的類型，提出風(fēng)險防范策略，以期降低企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財務(wù)風(fēng)險；防范策略

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.13.079

引言

并購是指企業(yè)向被并購方支付資金，變更被并購方所有權(quán)的過程，企業(yè)并購能快速擴展自身的經(jīng)營規(guī)模，提高綜合競爭力。科學(xué)有效的并購能夠助企業(yè)獲得更多的上下游資源，優(yōu)化資源配置，使各類資源發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，為企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，進而促使企業(yè)快速發(fā)展。并購在為企業(yè)帶來巨大利益的同時，會增加財務(wù)風(fēng)險，包括溢價過高、資金鏈斷裂等，不利于企業(yè)維持穩(wěn)定發(fā)展，因此，做好財務(wù)風(fēng)險分析與防范，是提高企業(yè)并購安全性的關(guān)鍵。

1 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險概述

兼并、收購是企業(yè)并購的核心工作，一家企業(yè)通過支付資金、股權(quán)或債券等獲得另一家企業(yè)，即完成并購過程。并購的實質(zhì)是兩家企業(yè)控制權(quán)的變化，近年來我國經(jīng)濟市場發(fā)展勢頭良好，各類企業(yè)數(shù)量逐漸趨于飽和，企業(yè)間競爭力提升。在此背景下，并購重組成為企業(yè)擴大規(guī)模、提升經(jīng)營實力的選擇之一。企業(yè)并購會面臨各種各樣的風(fēng)險，其中財務(wù)風(fēng)險是需要重點關(guān)注的問題。內(nèi)部因素、外部因素相互制約，是導(dǎo)致企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的先導(dǎo)因素。內(nèi)部因素包括并購企業(yè)的資金運營狀況、籌資能力、投資能力等，各種交易活動產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險會影響企業(yè)并購的正常進行。外部因素包括企業(yè)文化、記賬習(xí)慣、記賬模式、法律法規(guī)等，外部因素會影響并購工作的順利進行，外部因素所致的財務(wù)風(fēng)險是廣義的。無論是內(nèi)部因素，還是外部因素導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)都應(yīng)提高重視程度，只有加強財務(wù)風(fēng)險分析與防范，才能順利推進并購工作，提高企業(yè)經(jīng)營實力[1]。

2 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險類型

2.1 估值風(fēng)險

并購最重要的是雙方在價格上協(xié)商一致，企業(yè)必須全面評估被并購企業(yè)的價值，在評估價值過程中難免會面臨估值風(fēng)險。估值風(fēng)險是企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的主要類型，以下情況都會產(chǎn)生企業(yè)并購的估值風(fēng)險：第一，受文化、經(jīng)濟、政治等多方面因素的影響，并購估值成本、周期會增加，加上信息不對稱的影響，會進一步提升估值風(fēng)險。第二，部分被并購企業(yè)為獲得更高的評估價格，存在財務(wù)報表造假、資產(chǎn)評估造假等情況，導(dǎo)致估值風(fēng)險的發(fā)生。第三，無形資產(chǎn)評估過程中彈性較大，人力資源、信譽、知識產(chǎn)權(quán)、商譽等都屬于無形資產(chǎn)，企業(yè)若無專業(yè)化的資產(chǎn)評估小組，容易出現(xiàn)被并購企業(yè)虛假評估無形資產(chǎn)的行為，不利于后續(xù)雙方協(xié)商無形資產(chǎn)評估價值。

2.2 融資風(fēng)險

企業(yè)并購其他企業(yè)是擴展自身規(guī)模的一種重要措施，部分企業(yè)并購時存在資金短缺問題，企業(yè)需要融資才能完成并購。融資活動也存在一定風(fēng)險，目前大部分企業(yè)仍采用銀行貸款的融資方式，這種單一融資模式會導(dǎo)致企業(yè)負債加重，甚至融資失敗，會影響并購活動的正常進行，同時會增加并購財務(wù)風(fēng)險。部分企業(yè)也會采用債務(wù)融資、權(quán)益融資等融資方式，目前很少有企業(yè)采用混合融資的方式，導(dǎo)致并購活動中面臨較高的融資風(fēng)險[2]。

2.3 支付風(fēng)險

融資與支付是企業(yè)并購的兩大風(fēng)險，且兩者密切相關(guān)，融資風(fēng)險通常會帶動支付風(fēng)險。目前，企業(yè)并購的支付方式主要有三種，分別為杠桿支付、股權(quán)支付、現(xiàn)金支付，不同支付方式的優(yōu)缺點也有差異。其中，現(xiàn)金支付的操作非常方便，且現(xiàn)金支付的交易速度非常迅速，若企業(yè)并購需要支付大額現(xiàn)金，企業(yè)短期內(nèi)無法湊足現(xiàn)金會面臨資金鏈斷裂風(fēng)險，有可能還會涉及匯率風(fēng)險。在并購支付金額過高時，可以采用股權(quán)支付方式，但這種支付方式會稀釋股權(quán)，減弱企業(yè)原股東對企業(yè)的控制權(quán)，且在一定程度上降低每股的凈資產(chǎn)，不利于提升企業(yè)的競爭力。杠桿支付是通過金融機構(gòu)資金進行支付，能在一定程度上降低財務(wù)風(fēng)險，但后期并購若不成功會導(dǎo)致“資不抵債”情況的發(fā)生，甚至增加償債風(fēng)險。

2.4 整合風(fēng)險

在并購活動中，兩個企業(yè)的整合是并購關(guān)鍵環(huán)節(jié)，整合環(huán)節(jié)面臨的風(fēng)險包括：雙方企業(yè)文化不同阻礙整合的順利實施，如以“人本”理念與“效益至上”理念為核心的企業(yè)文化，在整合時會出現(xiàn)理念上的沖突，不及時處理會嚴重影響整合進度；雙方企業(yè)的人力資源、財務(wù)資源差異較大，也會影響企業(yè)并購后的各項整合工作推進。

3 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險防范策略

3.1 優(yōu)化并購戰(zhàn)略和定價標(biāo)準(zhǔn)

一方面，在并購工作中，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建完善的并購戰(zhàn)略，從并購前籌劃、市場環(huán)境評估、經(jīng)營狀況評估、有效溝通等角度入手制定并購戰(zhàn)略。第一，企業(yè)應(yīng)在并購前進行并購籌劃，綜合評估自身的資金存量、經(jīng)營規(guī)模、投資能力等情況，根據(jù)評估結(jié)果選擇合適的并購目標(biāo)企業(yè)，盡量控制并購風(fēng)險在可控范圍內(nèi)，避免并購活動中的風(fēng)險提高。第二，全面評估外部市場環(huán)境，包括對市場供需關(guān)系、價格波動、法律法規(guī)等的評估，自動規(guī)避并購活動中的外部不良環(huán)境，降低外部環(huán)境帶來的并購風(fēng)險。第三，多維度評估自身的經(jīng)營狀況，包含對資源分配合理性、投資決策正確率、發(fā)展決策科學(xué)性等指標(biāo)的評估。通過評估結(jié)果分析企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，在并購籌劃時揚長避短，主動規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險點，進而降低并購的風(fēng)險。第四，并購企業(yè)構(gòu)建完整的并購小組，小組與被并購企業(yè)有效溝通，由專業(yè)人員對接固定資產(chǎn)、流動資金、負債等清算與核算工作，提高并購工作處理效率。第五，企業(yè)開展并購工作時，必須全面核算并購成本，同時調(diào)查被并購企業(yè)的負債、經(jīng)營類目、經(jīng)營發(fā)展方向等情況，根據(jù)實際情況將并購成本控制在較低范圍內(nèi)，以避免高成本導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險。另一方面，企業(yè)并購應(yīng)制定合理的定價標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)的制定可從以下方面開展：第一，解決信息不對稱問題，依托信息技術(shù)搭建互聯(lián)網(wǎng)平臺，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)對被并購企業(yè)進行數(shù)據(jù)分析與調(diào)查，或委托第三方機構(gòu)對被并購企業(yè)進行調(diào)查，深入審計并分析被并購企業(yè)的各項資料，給出最精準(zhǔn)的審計報告。第二，合理選擇目標(biāo)并購企業(yè)的價值評估方法，保證評估方法與被并購企業(yè)實際情況相符，避免不合理價值評估方法導(dǎo)致評估結(jié)果失真，目前企業(yè)并購中優(yōu)先選用成本法、市場法進行價值評估[3]。第三，企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的實際情況與戰(zhàn)略規(guī)劃，制定可行性較高的并購策略，預(yù)防盲目擴張。例如，制造類企業(yè)在并購其他企業(yè)時，優(yōu)先選擇與自身經(jīng)營方向一致、制造產(chǎn)品相同或類似的企業(yè)進行并購，提前考慮后續(xù)資源整合的需要，堅持“低成本，高質(zhì)量”的并購原則。

3.2 調(diào)整融資和支付模式

一方面，企業(yè)并購工作推進期間，應(yīng)采取多元化的并購融資渠道，保持融資活力，降低并購期間的資金鏈斷裂風(fēng)險。第一，企業(yè)持續(xù)拓寬自身的融資渠道，改變依賴銀行貸款的傳統(tǒng)融資模式，避免單一融資導(dǎo)致并購風(fēng)險增加。例如，企業(yè)可以通過股票進行融資，或發(fā)行債券來獲取資金，甚至規(guī)模較大的企業(yè)可以國外貨幣發(fā)行債券，進而降低匯率風(fēng)險。如果企業(yè)的綜合實力不強，可以采用銀團貸款進行融資，降低融資難度，獲得并購所需的資金。第二，企業(yè)在綜合考慮自身經(jīng)營狀況的情況下，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)。企業(yè)綜合分析自身的債務(wù)規(guī)模、權(quán)益情況，根據(jù)實際情況分析現(xiàn)有的融資結(jié)構(gòu)，預(yù)測企業(yè)債務(wù)情況，進而選擇科學(xué)合理的融資方案。第三，創(chuàng)新融資方式。國內(nèi)企業(yè)應(yīng)借鑒西方國家的企業(yè)融資方式，采用信托、換股、債務(wù)等多樣化的融資方式，避免單一使用債務(wù)融資加重企業(yè)債務(wù)，進而降低企業(yè)的并購財務(wù)風(fēng)險。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)自身情況使用私募股權(quán)方式進行融資，解決企業(yè)的資金缺口。另一方面，并購時，向被并購方采用混合支付的方式，降低企業(yè)并購活動的財務(wù)風(fēng)險。第一，保證支付方式的合理性，在考慮企業(yè)實際經(jīng)營狀況、經(jīng)營產(chǎn)品、資產(chǎn)狀況等情況后，大部分企業(yè)優(yōu)先選擇股權(quán)支付。利用股權(quán)支付代替現(xiàn)金支付，避免大量支付現(xiàn)金增加企業(yè)的資金鏈斷裂風(fēng)險，同時減少償息壓力。需要注意的是，股權(quán)支付應(yīng)提前通知債權(quán)人，若債權(quán)人不同意，雙方可協(xié)商現(xiàn)金與股權(quán)混合支付的方式，進而保障并購雙方企業(yè)的最大權(quán)益。第二，加強并購活動中的風(fēng)險管理。為了最大限度地降低并購財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)持續(xù)降低經(jīng)營成本，并構(gòu)建完善的內(nèi)部治理機制，在保證利潤的情況下持續(xù)壓縮投資、生產(chǎn)、研發(fā)等環(huán)節(jié)成本，從而降低高成本帶來的并購財務(wù)風(fēng)險。同時，企業(yè)從運營環(huán)節(jié)入手，細化各環(huán)節(jié)的成本管控措施，將各類責(zé)任落實到具體部門與崗位，保證各崗位人員權(quán)責(zé)清晰。此外，提高企業(yè)內(nèi)部利潤分配的合理性，尤其應(yīng)保護小股東權(quán)益，避免并購工作中損害利潤分配主體的利益。第三，采用現(xiàn)金、股權(quán)混合支付的方式?；陂L遠發(fā)展角度考慮，企業(yè)根據(jù)自身情況合理應(yīng)用股權(quán)+現(xiàn)金支付方式，合理控制不同支付方式的比例，利用股權(quán)支付降低大量現(xiàn)金支出導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險，利用現(xiàn)金支付提高債權(quán)人對并購企業(yè)的信任感，雙方還可約定分期付款、遠期現(xiàn)金支付等付款方式，降低支付風(fēng)險[4]。

3.3 加大并購后資源整合力度

在企業(yè)并購活動完成后，首要任務(wù)是整合財務(wù)資源，次要任務(wù)是整合其他資源。一方面，通過以下措施整合財務(wù)資源：第一，制定一體化的財務(wù)管理體系，形成財務(wù)管理目標(biāo)、框架與詳細內(nèi)容。在完善的財務(wù)管理體系下，并購雙方達成一致化的財務(wù)目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)自身實際情況合理選擇并購目標(biāo)，同時加強對被并購方的財務(wù)監(jiān)管，發(fā)現(xiàn)財務(wù)問題立即與被并購方溝通，要求被并購方及時整理自身的錯誤財務(wù)核算報告，為并購企業(yè)提供準(zhǔn)確的財務(wù)核算報告。此外，合理分配財務(wù)人員，保證財務(wù)人員待遇水平，提高對財務(wù)人員的認可度。第二，構(gòu)建財務(wù)預(yù)算體系。企業(yè)在選定并購目標(biāo)后，對被并購方的財務(wù)狀況實時監(jiān)測，采集到被并購方財務(wù)異常數(shù)據(jù)時，應(yīng)立即整理形成報告，分析財務(wù)風(fēng)險并提交到上層管理者手中，由管理層領(lǐng)導(dǎo)確定轉(zhuǎn)移并購目標(biāo)或防范財務(wù)風(fēng)險，避免增加并購財務(wù)風(fēng)險。第三，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部管理情況、被并購方特點制訂詳細的并購財務(wù)計劃。并購時嚴格執(zhí)行財務(wù)計劃，明確財務(wù)并購目標(biāo)，合理分配被并購方的財務(wù)資源，以應(yīng)對財務(wù)并購風(fēng)險。另一方面，企業(yè)應(yīng)加強對其他資源的整合。第一，整合發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，包括未來規(guī)劃、發(fā)展方向、投資方向等，為并購決策提供強有力的參考資料。企業(yè)應(yīng)詳細調(diào)查被并購方的真實財務(wù)狀況，優(yōu)先選擇與自身戰(zhàn)略發(fā)展方向相同的企業(yè)作為并購目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)加大市場調(diào)研力度，最大限度地發(fā)揮目標(biāo)企業(yè)的品牌優(yōu)勢，通過并購擴大企業(yè)的市場份額，激發(fā)企業(yè)的財務(wù)協(xié)同作用。第二，整合人力資源。企業(yè)并購后應(yīng)梳理人力狀況，盡量挽留原企業(yè)的優(yōu)秀人員，維持被并購方的業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)，縮短整合時間。同時，建立人才激勵機制，融合企業(yè)與被并購方的人才激勵機制，制定新的、符合企業(yè)發(fā)展需求的新型人才激勵機制，提高優(yōu)秀人才的福利待遇。第三，加快推進并購雙方的企業(yè)文化融合。在企業(yè)并購?fù)瓿珊螅{(diào)查被并購方的企業(yè)文化，包括行為規(guī)范、價值觀、管理風(fēng)格等內(nèi)容。在不影響企業(yè)正常運營的前提下，融合雙方的企業(yè)文化，形成新的企業(yè)文化，避免被并購方員工與企業(yè)現(xiàn)有員工的文化理念沖突，提高員工的工作積極性[5]。

3.4 健全并購財務(wù)風(fēng)險管理機制

在并購活動期間，企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險較高，健全并購財務(wù)風(fēng)險管理機制，對降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險具有積極意義。一方面，企業(yè)可以邀請權(quán)威、專業(yè)性的公司參與并購工作。企業(yè)調(diào)查市場上的第三方機構(gòu)，選擇實力強勁的機構(gòu)全面評估被并購企業(yè)情況，第三方機構(gòu)結(jié)合企業(yè)的并購需求評估被并購企業(yè)，包含市場占有率、創(chuàng)新能力、固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)等指標(biāo)的評估，分析評估結(jié)果與企業(yè)發(fā)展的契合度，選擇最適合的企業(yè)進行并購。抑或是由經(jīng)驗豐富的團隊協(xié)同企業(yè)完成并購工作，在企業(yè)并購工作推進期間，選擇最佳的財務(wù)、人力資源管理方式，進而降低財務(wù)并購風(fēng)險。另一方面，構(gòu)建專業(yè)化的財務(wù)風(fēng)控小組，由風(fēng)控小組專門評估并購工作期間存在的財務(wù)風(fēng)險，及時預(yù)警風(fēng)險并給出對應(yīng)的解決對策。財務(wù)風(fēng)控小組負責(zé)監(jiān)管被并購企業(yè)的財務(wù)工作情況，協(xié)助被并購方整理財務(wù)報告，保證財務(wù)核算的精準(zhǔn)性。財務(wù)風(fēng)控小組還負責(zé)對本企業(yè)的資金使用情況進行監(jiān)管，分析企業(yè)并購能支取的最大資金額度，發(fā)現(xiàn)資金支出超過限定值立即預(yù)警，避免過度支出資金，影響企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。

4 結(jié)束語

綜上所述，并購是目前企業(yè)擴展自身規(guī)模的常用方式，通過并購能優(yōu)化企業(yè)的資源配置，同時促使企業(yè)調(diào)整內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)自身經(jīng)濟的增長。并購工作中的收益與風(fēng)險共存，企業(yè)有必要加強并購活動的財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測，同時針對風(fēng)險制定相關(guān)的風(fēng)險防范對策，進而提高企業(yè)并購的整體效率。企業(yè)在并購財務(wù)風(fēng)險防范過程中，可以從優(yōu)化并購戰(zhàn)略和定價標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整融資和支付模式、加大并購后資源整合力度等角度出發(fā)，持續(xù)提升并購風(fēng)險的防范力度，提升企業(yè)的并購安全性，實現(xiàn)企業(yè)的健康、良性發(fā)展。

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作者簡介：周余英（1989-），女，漢族，浙江杭州人，本科，中級會計師，研究方向：財務(wù)風(fēng)險分析。