現(xiàn)代企業(yè)組織變革的必要性及其應(yīng)對(duì)策略研究

摘" 要：在先進(jìn)信息技術(shù)的沖擊與影響下，越來(lái)越多的企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了新技術(shù)和新興領(lǐng)域帶來(lái)的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)，為更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)必須通過(guò)變革來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力，從而取得發(fā)展先機(jī)。文章從組織變革基本理論出發(fā)，簡(jiǎn)述現(xiàn)代企業(yè)組織管理中存在的問(wèn)題，并結(jié)合其變革必要性提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略：目標(biāo)變革、機(jī)制變革、流程變革及人才變革，多措并舉順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革，提高企業(yè)變革成功率。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；組織變革；內(nèi)部管理

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.15.163

20世紀(jì)以來(lái)，組織變革一直是理論界與實(shí)務(wù)界關(guān)注的重點(diǎn)，且在過(guò)去的幾十年中取得了大量出色的理論和研究成果，但從企業(yè)管理學(xué)角度來(lái)看，如何將理論轉(zhuǎn)化成實(shí)踐才是保證企業(yè)變革成功的根本。本文對(duì)有關(guān)內(nèi)容的分析，基于現(xiàn)有理論基礎(chǔ)，從企業(yè)變革過(guò)程中實(shí)際存在的問(wèn)題出發(fā)，立足根本，探究應(yīng)對(duì)策略，提煉變革經(jīng)驗(yàn)，致力于提高企業(yè)的管理水平，也能為相關(guān)行業(yè)企業(yè)變革提供參考借鑒。

1 組織變革理論內(nèi)容

變革是指改變事物的本質(zhì)，利用科技的創(chuàng)新與突破，對(duì)傳統(tǒng)工藝、產(chǎn)品等進(jìn)行革新，實(shí)現(xiàn)顛覆性進(jìn)步，這種影響不是僅局限在某一單一領(lǐng)域，而是可能會(huì)對(duì)全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)或社會(huì)結(jié)構(gòu)都產(chǎn)生影響。而組織變革，是因?yàn)橥獠凯h(huán)境或內(nèi)部條件發(fā)生變化，這些變化迫使組織不得不進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)新環(huán)境。組織變革不僅僅是結(jié)構(gòu)上的變化，還包括技術(shù)、文化及戰(zhàn)略等多方面的調(diào)整，由組織管理層牽手推動(dòng)，目的在于提高組織效率、激發(fā)發(fā)展?jié)摿Γ瑢?shí)現(xiàn)長(zhǎng)期、穩(wěn)健發(fā)展，當(dāng)然，并不是所有變革都是成功的，甚至完全失敗，所以在組織變革中必須穩(wěn)扎穩(wěn)打，謹(jǐn)慎操作，避免得不償失[1]。

根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，可將組織變革分為三類：一是自組織變革與他組織變革，前者是指組織內(nèi)部成員通過(guò)自發(fā)的行為和互動(dòng)，形成全新的組織結(jié)構(gòu)和模式。后者是指由外部力量推動(dòng)的變革。二是工作環(huán)境變革，即組織內(nèi)部的環(huán)境氛圍發(fā)生變化，主要包括企業(yè)文化、工作模式、物理環(huán)境等，以此調(diào)整員工的工作心情，有助于提高工作效率。三是人員變革，即人員調(diào)整和優(yōu)化配置，包括人員結(jié)構(gòu)、職務(wù)、角色和行為方式等的調(diào)整，確保其能滿足新的業(yè)務(wù)需求和戰(zhàn)略目標(biāo)，可通過(guò)多種方式實(shí)現(xiàn)，如教育培訓(xùn)、激勵(lì)、深度溝通交流等，旨在提高組織整體的競(jìng)爭(zhēng)力。

組織變革理論涉及：

第一，權(quán)變理論：該理論認(rèn)為組織是一個(gè)有機(jī)整體，組織的發(fā)展任務(wù)也是由組織當(dāng)下所處的情境決定的，因此組織的管理模式、組織架構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)方式等都是不斷變化的，要想實(shí)現(xiàn)更大的效益，組織就必須因地、因時(shí)制宜，根據(jù)不同的環(huán)境和條件，采用不同的管理模式和管理手段，以將企業(yè)價(jià)值最大化。

第二，復(fù)雜性理論：該理論認(rèn)為，組織變革過(guò)程中需要克服源自內(nèi)外的多重阻力，這樣才能實(shí)現(xiàn)進(jìn)步。同時(shí)，組織變革時(shí)的進(jìn)化性與適應(yīng)性是共生的：重塑各部門、各人員，提高其跨部門、跨專業(yè)的技能，并通過(guò)類似市場(chǎng)的機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)變革中的復(fù)雜性，形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的組織氛圍。

第三，學(xué)習(xí)型組織理論：該理論認(rèn)為，組織變革是一種實(shí)現(xiàn)組織持續(xù)發(fā)展、提高其對(duì)內(nèi)外環(huán)境適應(yīng)能力的方式，該組織要具備持續(xù)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的能力，以此不斷調(diào)整并修正自身行為和發(fā)展軌道，以人才為核心競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到延長(zhǎng)組織壽命、保持旺盛活力的目的，實(shí)現(xiàn)人才進(jìn)步、組織發(fā)展，二者間形成良性循環(huán)[2]。

2 現(xiàn)代企業(yè)組織管理存在的問(wèn)題

為真實(shí)客觀地分析現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織變革的阻力，以下將從企業(yè)目標(biāo)、管理機(jī)制、業(yè)務(wù)流程及人才建設(shè)四方面簡(jiǎn)述組織管理中存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：

第一，缺乏目標(biāo)引導(dǎo)。組織變革是項(xiàng)長(zhǎng)期且復(fù)雜的工程，需要穩(wěn)定的企業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略目標(biāo)的指引，包括長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)，以向員工闡明組織變革的愿景。但事實(shí)上，很多企業(yè)對(duì)外界市場(chǎng)環(huán)境判斷不準(zhǔn)確，且管理層動(dòng)蕩，導(dǎo)致無(wú)法形成長(zhǎng)期且健全的組織變革目標(biāo)，更未對(duì)其進(jìn)行細(xì)分，更不用說(shuō)一般員工對(duì)組織變革的認(rèn)知，在實(shí)際開(kāi)展組織變革時(shí)，效果大打折扣，不夠理想，甚至低于變革前效益、效率。

第二，缺乏穩(wěn)定的組織變革機(jī)制。一方面，管理層的不穩(wěn)定，一些企業(yè)頻繁更換管理層，導(dǎo)致企業(yè)文化動(dòng)蕩，不同的管理風(fēng)格與理念下很難形成穩(wěn)定的組織變革機(jī)制，且增加了額外的變革成本與壓力，企業(yè)凝聚力與向心力也有所下降，不利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展；另一方面，組織變革機(jī)制與企業(yè)實(shí)際需求的不配套。部分企業(yè)在制定變革機(jī)制時(shí)，沒(méi)能充分識(shí)別需求，存在盲目性，變革機(jī)制不適用，變革效果自然不理想[3]。

第三，組織業(yè)務(wù)流程的不兼容。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程一般都具有一定的彈性，以確保企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，在組織變革中，企業(yè)需要對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行較大強(qiáng)度的調(diào)整，以滿足變革需求，但在調(diào)整中沒(méi)能充分考慮各部門、各崗位及各人員的實(shí)際需求，缺乏有效溝通與協(xié)調(diào)，配合度不高，很難保證變革的順利實(shí)施。

第四，組織變革中的人才作用未發(fā)揮。一方面，員工抵觸性問(wèn)題。部分現(xiàn)代企業(yè)在組織變革中，涉及人員削減、業(yè)務(wù)關(guān)閉，且還涉及人才轉(zhuǎn)型問(wèn)題，基層人員需學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能，這給員工帶來(lái)了一定壓力，因此很多員工很抵觸組織變革，加大了變革的阻力；另一方面，在組織變革中忽略了員工的參與作用。一些企業(yè)在變革時(shí)沒(méi)有聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，溝通不到位，獨(dú)斷專行，做出一些侵害員工利益的決策，遭到了員工的質(zhì)疑和反對(duì)，這種變革很難成功。

3 現(xiàn)代企業(yè)組織變革的必要性

現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行組織變革的必要性可總結(jié)為如下幾點(diǎn)：

第一，是應(yīng)對(duì)外部客觀環(huán)境做出的必然選擇。社會(huì)環(huán)境飛速變化，企業(yè)面對(duì)的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)也日趨復(fù)雜化，例如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、政策調(diào)整等，都會(huì)影響企業(yè)的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)水平，這種背景下企業(yè)必須通過(guò)變革來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的篩選，以保持競(jìng)爭(zhēng)力和生產(chǎn)能力。

第二，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的支撐之一，若企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變更，原有的組織架構(gòu)可能無(wú)法順利實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略目標(biāo)，這時(shí)就需要進(jìn)行相應(yīng)的變革，以幫助企業(yè)高質(zhì)量實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

第三，是提高內(nèi)部工作效率、調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵方式。通過(guò)組織變革，企業(yè)對(duì)內(nèi)部管理機(jī)制、人員素質(zhì)能力等提出了新要求，有效提高了企業(yè)的運(yùn)行效率與質(zhì)量，當(dāng)然也可能會(huì)遇到員工抵制問(wèn)題，這就要求企業(yè)選擇合適的變革方法與策略，以確保變革的成功率[4]。

4 現(xiàn)代企業(yè)組織變革的應(yīng)對(duì)策略

在現(xiàn)代企業(yè)組織變革中，必須找準(zhǔn)關(guān)鍵因素，并準(zhǔn)確識(shí)別各因素間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系。在企業(yè)進(jìn)行組織變革時(shí)，必須堅(jiān)持如下基本原則：目標(biāo)導(dǎo)向，即組織變革是嚴(yán)格基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)展開(kāi)的，不能脫離主體單獨(dú)進(jìn)行。層次性原則，即組織變革必須是按照一定層次推進(jìn)的，而非盲目性、階段性。人本原則，即組織變革是一項(xiàng)系統(tǒng)化的工程，必須以人為核心動(dòng)力，不得脫離員工，時(shí)刻關(guān)注員工的感受和適應(yīng)情況。專業(yè)分工，即組織變革要有明確的職責(zé)分工，相互配合、相互協(xié)商，以提高變革效率和新組織模式的實(shí)用性。策略性，即組織變革必須有一定的方式方法，包括變革目的、變革策略、變革阻力應(yīng)對(duì)等。整體性原則，即組織變革需從大局角度出發(fā)，先整體布局，再步步分解，扎實(shí)推進(jìn)組織變革開(kāi)展，避免出現(xiàn)漏洞和風(fēng)險(xiǎn)供給，夯實(shí)企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)。

以下將針對(duì)企業(yè)組織管理中出現(xiàn)的共性問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求，提出有針對(duì)性的應(yīng)對(duì)策略，以提高現(xiàn)代企業(yè)組織變革的成功率：

4.1 做好目標(biāo)變革，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展

針對(duì)現(xiàn)代企業(yè)組織變革中存在的目標(biāo)不確定問(wèn)題，建議企業(yè)從如下方面進(jìn)行調(diào)整：

首先，明確組織變革文化，向企業(yè)員工宣傳變革的必要性與重要性，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)組織變革的文化氛圍。一要明確變革的核心價(jià)值觀，構(gòu)建變革文化識(shí)別體系，結(jié)合變革文化培訓(xùn)、文化傳播等方式，將變革內(nèi)涵傳遞給每一位員工。二要根據(jù)組織變革需求調(diào)整更新企業(yè)文化內(nèi)容，確保其始終滿足企業(yè)的發(fā)展需求和社會(huì)環(huán)境，達(dá)到支持組織變革的目的，為企業(yè)順利變革、長(zhǎng)期發(fā)展奠定文化基礎(chǔ)。

其次，組建組織變革委員會(huì)，全權(quán)負(fù)責(zé)組織變革方向確定、價(jià)值取向、資源配置等工作。該委員會(huì)應(yīng)由企業(yè)管理者牽頭，外聘變革管理專家，從業(yè)務(wù)等部門挑選管理經(jīng)驗(yàn)豐富的人員加入，且保證委員會(huì)的話語(yǔ)權(quán)，發(fā)揮其在組織變革中的牽引作用，把握企業(yè)整體變革方向和需求，避免走向變革歧路。

最后，做好員工意見(jiàn)調(diào)查與反饋工作。員工作為組織變革的主要推動(dòng)者，只有其認(rèn)可并參與，才能確保組織變革的順利實(shí)現(xiàn)，一方面，企業(yè)可設(shè)置定期與不定期的員工意見(jiàn)調(diào)查，了解員工對(duì)企業(yè)制度、業(yè)務(wù)操作等的滿意度，獲得真實(shí)反饋，與員工保持密切溝通，以拉近其與企業(yè)的距離，提高其對(duì)變革的參與度與支持度，也有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織變革中的不科學(xué)行為，及時(shí)調(diào)整；另一方面，構(gòu)建常態(tài)化的反思機(jī)制，主要面向中層管理者和高層領(lǐng)導(dǎo)者，組織反思會(huì)議，分析變革中的問(wèn)題與不足，進(jìn)而針對(duì)性糾正，領(lǐng)導(dǎo)變革順利展開(kāi)，推動(dòng)其深層次發(fā)展。

4.2 引導(dǎo)機(jī)制變革，發(fā)揮約束作用

企業(yè)機(jī)制變革是個(gè)復(fù)雜且系統(tǒng)的過(guò)程，除了考慮業(yè)務(wù)規(guī)律與內(nèi)部需求外，還要充分考慮外部市場(chǎng)環(huán)境、法律法規(guī)等的限制影響，對(duì)此，企業(yè)可按如下步驟調(diào)整：

第一，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的管理機(jī)制進(jìn)行充分識(shí)別，發(fā)現(xiàn)其中的優(yōu)缺點(diǎn)，并與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，明確機(jī)制變革的重心，以及緊迫性和必要性，并根據(jù)需求分析結(jié)果制訂詳細(xì)且操作性強(qiáng)的更新計(jì)劃，包括更新時(shí)間、更新內(nèi)容、責(zé)任人等，確保其既能解決當(dāng)下問(wèn)題，又能預(yù)防未來(lái)可能會(huì)發(fā)生的各種風(fēng)險(xiǎn)。

第二，要求全員參與，上到高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層，下到基層員工，都要充分了解新機(jī)制的內(nèi)涵和意義，企業(yè)需要加大宣傳力度，通過(guò)會(huì)議、宣傳欄宣傳、定點(diǎn)培訓(xùn)等方式提高其對(duì)新機(jī)制、新制度的認(rèn)同度和理解度，以充分的思想認(rèn)知去影響行為行動(dòng)，做好組織變革的過(guò)渡與后續(xù)發(fā)展工作。

第三，在正式推廣前，企業(yè)可在具體部門或小范圍內(nèi)試點(diǎn)測(cè)試，以評(píng)估機(jī)制變革的效果，發(fā)現(xiàn)其存在的潛在問(wèn)題，根據(jù)試點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行優(yōu)化與調(diào)整，同時(shí)考慮到機(jī)制變革并非階段性、一次性任務(wù)，所以企業(yè)在變革過(guò)程中還要定期收集員工的意見(jiàn)，不斷評(píng)估并改進(jìn)機(jī)制內(nèi)容，并利用培訓(xùn)和監(jiān)督加速新機(jī)制的落實(shí)，使之更快、更好地嵌入到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中[5]。

4.3 進(jìn)行流程變革，提高管理效能

優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程是組織變革的關(guān)鍵，企業(yè)可參考如下步驟進(jìn)行調(diào)整：一要審查現(xiàn)有流程。根據(jù)部門或業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行細(xì)分，了解逐一環(huán)節(jié)的工作流程、任務(wù)分配和數(shù)據(jù)流等情況，有助于企業(yè)更直觀地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和瓶頸，找準(zhǔn)組織變革中需要優(yōu)化的重點(diǎn)。二要理性設(shè)計(jì)新流程，根據(jù)現(xiàn)有流程的審查結(jié)果，消除冗余和非增值作業(yè)，以提高工作效率為目的下沉新流程，在此環(huán)節(jié)可引入自動(dòng)化工具，提高各環(huán)節(jié)、各部門執(zhí)行任務(wù)時(shí)的協(xié)調(diào)度和數(shù)據(jù)處理的高效性。三要做好溝通交流工作，同目標(biāo)變革、機(jī)制變革一樣，反復(fù)溝通，以提高員工的認(rèn)同度與參與度，確保企業(yè)組織變革的質(zhì)量。

4.4 加強(qiáng)員工變革，完善激勵(lì)措施

人員是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行組織變革的中堅(jiān)力量，對(duì)此企業(yè)必須做好組織變革的團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作，以提高變革時(shí)效性。

第一，在組織變革委員會(huì)下，建設(shè)組織變革團(tuán)隊(duì)，并對(duì)團(tuán)隊(duì)成員充分授權(quán)。單靠領(lǐng)導(dǎo)層推進(jìn)變革顯然不現(xiàn)實(shí)，必須通過(guò)授權(quán)讓員工成為企業(yè)管理的主力軍，督促員工成長(zhǎng)，組織變革團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、各部門管理者和關(guān)鍵項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，承接組織變革委員會(huì)要求，找準(zhǔn)關(guān)鍵事項(xiàng)，合理配置企業(yè)資源，將變革任務(wù)落實(shí)到具體人員身上，也便于變革的責(zé)任追溯。

第二，更新員工培訓(xùn)體系，加強(qiáng)員工培訓(xùn)。組織變革對(duì)企業(yè)的工作流程和部門職能等都造成了較明顯的沖擊，為減輕員工的抵觸心理，使之更快更好地過(guò)渡到組織變革后，企業(yè)需要做好員工培訓(xùn)工作，豐富其知識(shí)框架，加快其對(duì)新知識(shí)、新技能的吸收速度，可從組織變革對(duì)個(gè)人的影響層面出發(fā)，從工作行為、績(jī)效考核、技術(shù)掌握等關(guān)鍵指標(biāo)上確認(rèn)個(gè)人變革情況，再針對(duì)性地設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃，利用線上線下結(jié)合的方式提高個(gè)人技能，以滿足組織變革需求。

第三，完善組織變革激勵(lì)措施。為調(diào)動(dòng)人員參與組織變革的積極性，企業(yè)需要完善組織變革的激勵(lì)手段，如調(diào)整晉升方式、加大物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)力度等，鼓勵(lì)并支持員工參與組織變革，減輕變革阻力，其激勵(lì)措施也要根據(jù)員工在組織變革中的貢獻(xiàn)情況進(jìn)行遞減，如突出貢獻(xiàn)者，在評(píng)先評(píng)優(yōu)中優(yōu)先考慮。一般貢獻(xiàn)者，適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)員工變革動(dòng)力，也能進(jìn)一步拉近企業(yè)與員工的距離。

5 結(jié)束語(yǔ)

現(xiàn)代企業(yè)的組織變革，是其提高內(nèi)部管理水平、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，通過(guò)文章對(duì)有關(guān)內(nèi)容的分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)在組織變革中還存在目標(biāo)指向不明、機(jī)制建設(shè)不到位、流程模糊化及人員支持度不夠的問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)變革需求，從如下方面提出了優(yōu)化建議：利用組織變革委員會(huì)，合理確定企業(yè)變革長(zhǎng)短期目標(biāo)，做好頂層規(guī)劃工作。識(shí)別現(xiàn)有管理機(jī)制弊端，設(shè)計(jì)新制度，并在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳和推廣，發(fā)揮機(jī)制的引導(dǎo)和約束作用。分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)等流程，找出其中非增值作業(yè)，實(shí)現(xiàn)流程重塑，提高工作效率與質(zhì)量。更新人員培訓(xùn)教育計(jì)劃，豐富員工知識(shí)框架，使之深刻認(rèn)識(shí)到組織變革的價(jià)值與作用，自覺(jué)參與并推廣組織變革，提高企業(yè)組織變革的成功性。

參考文獻(xiàn)

[1]劉愛(ài)杰.新形勢(shì)下國(guó)有企業(yè)組織變革探析[J].全國(guó)流通經(jīng)濟(jì)，2023（21）：68-71.

[2]俞海平.企業(yè)組織變革的“適配性原則”[J].活力，2023（09）：154-156.

[3]潘玲.現(xiàn)代企業(yè)的組織變革研究[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2023（09）：57-60.

[4]王閃閃.淺議現(xiàn)代企業(yè)組織變革[J].山西農(nóng)經(jīng)，2019（13）：14-15.

[5]石廣文.基于管理信息化的企業(yè)組織變革策略探討[J].企業(yè)改革與管理，2019（02）：20+24.

作者簡(jiǎn)介：左忠松（1988-），男，漢族，河南信陽(yáng)人，碩士研究生，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，研究方向：風(fēng)險(xiǎn)管理。