加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的有效路徑思考

摘" 要：財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是減少企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題和保障企業(yè)財(cái)務(wù)管理秩序的有效舉措。在集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)中，會(huì)因?yàn)閷?duì)子公司財(cái)務(wù)管控不到位，引發(fā)各類風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)面臨較大的發(fā)展困境。為提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)對(duì)各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控，文章以集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的有效路徑為研究對(duì)象，首先闡述了集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的必要性，其次從六個(gè)方面分析集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制中的問(wèn)題，最后對(duì)如何增強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制效果，提出了幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；內(nèi)部控制；預(yù)算管理

DOI：10.12231/j.issn.1000-8772.2025.17.037

集團(tuán)公司導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的原因是多元化的，具有客觀性、不確定性和難以預(yù)測(cè)的特點(diǎn)。若企業(yè)財(cái)務(wù)管理或者財(cái)務(wù)部門運(yùn)行階段出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，影響集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)狀態(tài)。為控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)集團(tuán)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，通過(guò)對(duì)子公司財(cái)務(wù)行為的管控，促使集團(tuán)公司健康發(fā)展。那么如何實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制呢？本文就此進(jìn)行分析。

1 集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的必要性

1.1 為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)

集團(tuán)公司與子公司關(guān)系密切，兩者相輔相成。若子公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，勢(shì)必會(huì)影響集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，甚至?xí)档图瘓F(tuán)企業(yè)效益。通過(guò)對(duì)子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司旗下所有子公司的統(tǒng)一監(jiān)管，能在集團(tuán)公司總體發(fā)展目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，促使子公司制定與總部發(fā)展相適應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)總部戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護(hù)航。如此一來(lái)，可以更好地利用子公司和集團(tuán)總部的資源，基于戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)制訂資源配置方案，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率，促使集團(tuán)公司獲得更多市場(chǎng)份額。

1.2 強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范效果

集團(tuán)公司下屬子公司所處的市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)規(guī)模有較大的差異，會(huì)因?yàn)樽庸咀陨韱?wèn)題導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別效果受到影響，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)行防范。如果子公司因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)防范不到位產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，將會(huì)對(duì)集團(tuán)公司整體發(fā)展造成巨大的影響，無(wú)法保證集團(tuán)公司發(fā)展的穩(wěn)定性[1]。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的實(shí)施，發(fā)揮集團(tuán)公司的監(jiān)管作用，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)監(jiān)管，了解子公司是否按照規(guī)章制度工作，是否存在財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)等，并從集團(tuán)企業(yè)全面發(fā)展角度提出建議，增強(qiáng)子公司的風(fēng)險(xiǎn)防范能力。在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部管控下，維護(hù)子公司經(jīng)營(yíng)管理的穩(wěn)定，為集團(tuán)發(fā)展提供有利條件。

2 集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制中存在的問(wèn)題

2.1 財(cái)務(wù)內(nèi)部控制力度有待提高

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式中，集團(tuán)公司會(huì)通過(guò)履行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度，為子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督和管理，其他財(cái)務(wù)人員則由子公司自主聘用和管理。這一管理模式雖然能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的監(jiān)管，確保子公司運(yùn)行的獨(dú)立性。但結(jié)合實(shí)施情況，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的執(zhí)行中存在獨(dú)立性不足、任期設(shè)置不合理、監(jiān)督全面性不足的情況，無(wú)法體現(xiàn)出財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能優(yōu)勢(shì)。具體如下：第一，獨(dú)立性問(wèn)題，被委派到子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，需要接受集團(tuán)總部和子公司的雙重管理，不僅要執(zhí)行總部布置的任務(wù)，還要根據(jù)子公司實(shí)際情況開(kāi)展工作。部分財(cái)務(wù)總監(jiān)為避免承擔(dān)財(cái)務(wù)責(zé)任，會(huì)幫助子公司隱瞞部分財(cái)務(wù)問(wèn)題，不能保證財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)管效果。第二，任期設(shè)置不合理。部分企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派期限一般是3年左右，期滿經(jīng)過(guò)考核合格進(jìn)入輪崗。受子公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境、業(yè)務(wù)范圍等因素的影響，財(cái)務(wù)總監(jiān)入職后需要較長(zhǎng)的時(shí)間了解子公司的業(yè)務(wù)情況，熟悉企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。當(dāng)掌握子公司綜合管理情況后，會(huì)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理情況與戰(zhàn)略目標(biāo)，確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、資源分配、預(yù)算管理等目標(biāo)，并聯(lián)系企業(yè)制定相應(yīng)的管理制度。建立規(guī)章制度后，需要將此落實(shí)在實(shí)際中，雖然短時(shí)間內(nèi)可以取得一定的效果，但對(duì)大部分企業(yè)來(lái)講，三年的時(shí)間較短，部分工作剛有成效就會(huì)換領(lǐng)導(dǎo)者，新的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入企業(yè)后又需要一定的適應(yīng)時(shí)間。如果兩任領(lǐng)導(dǎo)者未做好交接工作，那么會(huì)使原有制度的執(zhí)行出現(xiàn)問(wèn)題，使企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略無(wú)法落地。第三，監(jiān)督管理不全面。部分子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)將參與重要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、審查財(cái)務(wù)報(bào)表、制定利潤(rùn)分配方案為主要工作，未完全參與子公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中，難以發(fā)現(xiàn)其他財(cái)務(wù)活動(dòng)中潛在的問(wèn)題。

2.2 財(cái)務(wù)制度有待完善

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作中，應(yīng)建立與子公司相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)、人員行為的控制，規(guī)范財(cái)務(wù)管理流程。部分集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)中存在制度落后、執(zhí)行不到位的情況，不能發(fā)揮財(cái)務(wù)制度的約束作用[2]。一方面，財(cái)務(wù)制度落后。集團(tuán)公司處于經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化十分迅速的行業(yè)中，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所處的市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)家政策、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)等因素發(fā)生變化，那么就會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)制度與企業(yè)財(cái)務(wù)管理需求不符的情況，進(jìn)而影響財(cái)務(wù)內(nèi)部控制實(shí)施效果；另一方面，財(cái)務(wù)制度未完全落地。部分集團(tuán)公司制定財(cái)務(wù)管理制度時(shí)，沒(méi)有考慮子公司的實(shí)際情況，會(huì)因?yàn)樽庸矩?cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力、財(cái)務(wù)環(huán)境等因素，影響財(cái)務(wù)制度落地，造成財(cái)務(wù)報(bào)表編制不及時(shí)、會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)確等問(wèn)題。

2.3 會(huì)計(jì)核算水平有待提高

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制中，會(huì)計(jì)核算非常重要，是集團(tuán)公司了解子公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施情況，掌握子公司經(jīng)營(yíng)狀態(tài)、財(cái)務(wù)情況的重要媒介。通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)核算工作的分析，發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：第一，會(huì)計(jì)核算體系不完善。集團(tuán)公司業(yè)務(wù)范圍廣、下屬公司多，難以及時(shí)統(tǒng)一子公司會(huì)計(jì)核算體系，無(wú)形中影響集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控效果。由于子公司采用不同的會(huì)計(jì)政策和核算方法，所以不能保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性，進(jìn)而影響會(huì)計(jì)核算準(zhǔn)確性。第二，存在會(huì)計(jì)信息傳遞不及時(shí)的情況。集團(tuán)企業(yè)管理鏈條較長(zhǎng)，會(huì)因?yàn)樾畔鬟f不及時(shí)影響企業(yè)的決策和對(duì)子公司的監(jiān)管。

2.4 預(yù)算管理水平有待提高

預(yù)算管理作為財(cái)務(wù)內(nèi)部控制手段的一種，是控制子公司經(jīng)營(yíng)成本，提高資金管理水平的方法之一[3]。部分集團(tuán)公司都沒(méi)有意識(shí)到預(yù)算管理的價(jià)值，未結(jié)合財(cái)務(wù)內(nèi)部控制設(shè)置預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算方案，不能實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，影響子公司資金的分配和使用。集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制時(shí)，應(yīng)注意這一問(wèn)題，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況積極改正，避免對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作造成負(fù)面影響。

2.5 監(jiān)督機(jī)制有待完善

在財(cái)務(wù)監(jiān)督管理中，一般會(huì)通過(guò)內(nèi)部審計(jì)的方式，定期審查子公司的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)、財(cái)務(wù)活動(dòng)，并借助審計(jì)報(bào)告展示企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，提出相應(yīng)的建議，幫助子公司解決經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題。立足實(shí)際，發(fā)現(xiàn)大部分集團(tuán)公司雖然設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門，但部分審計(jì)人員專業(yè)性不足，還需要聯(lián)合各職能部門人員協(xié)助審計(jì)，就會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)人員是負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)內(nèi)部審計(jì)的主要責(zé)任人的情況，由于財(cái)務(wù)人員一人身兼多職，所以審計(jì)結(jié)果的公正性受到影響。此外，部分企業(yè)存在審計(jì)工作深度不足的情況，僅僅是分析了子公司經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)狀況，未探究子公司財(cái)務(wù)制度、內(nèi)部控制等對(duì)財(cái)務(wù)的影響，難以發(fā)現(xiàn)子公司潛在風(fēng)險(xiǎn)。

2.6 時(shí)效性不強(qiáng)

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制涉及較多流程、人員和部門，對(duì)時(shí)效性有較高的要求。通過(guò)及時(shí)有效的管控工作，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決財(cái)務(wù)管理問(wèn)題。部分集團(tuán)公司存在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制時(shí)效性不足的情況，導(dǎo)致這一問(wèn)題出現(xiàn)的主要原因就是缺乏行之有效的溝通協(xié)作機(jī)制，各部門在信息溝通、數(shù)據(jù)反饋過(guò)程中需要經(jīng)歷較多的流程，難以保證最后執(zhí)行的管理方案符合公司當(dāng)前經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀[4]。以財(cái)務(wù)管控方案的制訂為例，當(dāng)財(cái)務(wù)人員根據(jù)子公司經(jīng)營(yíng)情況制訂管控方案和內(nèi)部控制措施后，需要逐級(jí)向上遞交，經(jīng)過(guò)審批同意后，才能投入使用。由于審批流程過(guò)于復(fù)雜，且負(fù)責(zé)審批人員較多，所以會(huì)因?yàn)樽庸窘?jīng)營(yíng)情況的變化，導(dǎo)致財(cái)務(wù)內(nèi)部控制方案不具備應(yīng)用價(jià)值。

3 加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的有效途徑

3.1 加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)人員的管理

為彌補(bǔ)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度的不足，集團(tuán)公司可以將集權(quán)制和分權(quán)制應(yīng)用實(shí)際中，確保其工作的獨(dú)立性和客觀性。具體操作如下：第一，集團(tuán)公司應(yīng)委派財(cái)務(wù)經(jīng)理及關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員，形成財(cái)務(wù)人員與財(cái)務(wù)總監(jiān)互相監(jiān)督機(jī)制，從集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展角度入手，結(jié)合子公司對(duì)財(cái)務(wù)人員的需求進(jìn)行委派，確保委派財(cái)務(wù)人員具備專業(yè)知識(shí)和技能，能完成財(cái)務(wù)崗位工作要求。同時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核可以采取集團(tuán)公司與子公司共同考核的模式，集團(tuán)公司主要考核財(cái)務(wù)監(jiān)管效果、政策落實(shí)執(zhí)行情況、財(cái)務(wù)規(guī)范等方面，子公司考核其財(cái)務(wù)管理情況，減少將子公司業(yè)績(jī)與財(cái)務(wù)總監(jiān)掛鉤的程度，以確保財(cái)務(wù)總監(jiān)的獨(dú)立性。子公司完成對(duì)財(cái)務(wù)人員的薪酬管理、績(jī)效考核等工作，形成財(cái)務(wù)人員內(nèi)部監(jiān)督。第二，細(xì)化子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作交接，不僅交接現(xiàn)有財(cái)務(wù)工作，還應(yīng)交接財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、現(xiàn)存財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、未解決問(wèn)題等，具備條件的應(yīng)該執(zhí)行交接期新舊財(cái)務(wù)總監(jiān)并軌工作制，以減少人員變動(dòng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)工作的影響。第三，要求財(cái)務(wù)人員以集團(tuán)公司的管理制度為行為準(zhǔn)則，履行監(jiān)督管理責(zé)任，主動(dòng)與子公司管理層溝通，并向集團(tuán)公司匯報(bào)，將監(jiān)管中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題反饋給相關(guān)負(fù)責(zé)人，如核算問(wèn)題、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等[5]。

3.2 健全財(cái)務(wù)制度

第一，以我國(guó)相關(guān)法律制度為基準(zhǔn)，堅(jiān)持統(tǒng)一性的原則，統(tǒng)一集團(tuán)公司和子公司的財(cái)務(wù)管理制度，要求財(cái)務(wù)人員認(rèn)真履行總部會(huì)計(jì)準(zhǔn)則。根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境對(duì)公司財(cái)務(wù)管理的影響，制定修正制度，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)管理制度，確?，F(xiàn)行財(cái)務(wù)制度能滿足公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需求。第二，加大各項(xiàng)規(guī)章制度執(zhí)行力度，強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)人員和財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束效果。為保證財(cái)務(wù)管理制度的執(zhí)行效果，可以圍繞財(cái)務(wù)管理的制定設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)，通過(guò)了解各項(xiàng)指標(biāo)完成情況判斷財(cái)務(wù)制度履行效果。同時(shí)，發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的作用，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)制度實(shí)施情況的審核分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為，并采取措施。第三，提高財(cái)務(wù)制度實(shí)施的靈活性。基于財(cái)務(wù)內(nèi)部控制和子公司經(jīng)營(yíng)管理狀態(tài)，制定財(cái)務(wù)管理制度，保證子公司自主權(quán)限的同時(shí)，維護(hù)子公司經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定。

3.3 優(yōu)化會(huì)計(jì)核算

針對(duì)集團(tuán)企業(yè)會(huì)計(jì)核算問(wèn)題，采取以下措施：第一，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算體系。為強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制效果，應(yīng)從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展角度入手，統(tǒng)一集團(tuán)總部和子公司的會(huì)計(jì)核算體系，要求總部和子公司采用統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策和制度操作，以便企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享。推行財(cái)務(wù)共享的模式，細(xì)化核算業(yè)務(wù)場(chǎng)景，標(biāo)準(zhǔn)化核算科目，明確各項(xiàng)核算的規(guī)范做法。第二，加強(qiáng)子公司與總部的會(huì)計(jì)信息溝通，制定信息傳遞機(jī)制，要求子公司及時(shí)與總部進(jìn)行信息交流，為總部掌握子公司財(cái)務(wù)情況提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。

3.4 重視預(yù)算管理

第一，分解預(yù)算目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的管控，以子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，引導(dǎo)子公司進(jìn)行預(yù)算草案的編制工作，并由總部根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整預(yù)算草案，經(jīng)審批同意后，按照最新的預(yù)算方案操作[6]。第二，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)管。為使總部了解子公司預(yù)算執(zhí)行情況，預(yù)算執(zhí)行部門可以定期向財(cái)務(wù)部門提交預(yù)算執(zhí)行報(bào)表，將子公司的經(jīng)營(yíng)管理、成本費(fèi)用、收入等重要信息呈現(xiàn)給上級(jí)部門。若預(yù)算執(zhí)行階段出現(xiàn)偏差，則及時(shí)調(diào)整，防止出現(xiàn)資金濫用的情況。第三，預(yù)算項(xiàng)目結(jié)束后，進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，分析預(yù)算額度分配、預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算成效是否達(dá)到預(yù)期效果，是否存在其他問(wèn)題等。如果考核評(píng)價(jià)階段發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，則要求相關(guān)負(fù)責(zé)部門及時(shí)改進(jìn)，避免影響下一階段的全面預(yù)算管理。

3.5 強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)

第一，完善內(nèi)部審計(jì)機(jī)制。為確保內(nèi)部審計(jì)部門的獨(dú)立性，應(yīng)該成立由集團(tuán)直接負(fù)責(zé)的內(nèi)部審計(jì)部門，確定該部門的工作范圍、職責(zé)和權(quán)限，同時(shí)提高內(nèi)部審計(jì)人員各項(xiàng)業(yè)務(wù)的專業(yè)能力，以滿足獨(dú)立審計(jì)的需求，防止出現(xiàn)影響審計(jì)結(jié)果權(quán)威性的情況。第二，明確內(nèi)部審計(jì)的重點(diǎn)、方向，要求審計(jì)人員嚴(yán)格遵守規(guī)章制度，落實(shí)審計(jì)責(zé)任。例如，審計(jì)財(cái)務(wù)制度時(shí)，可以圍繞預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、資金管理、固定資產(chǎn)管理等方面入手，通過(guò)監(jiān)督管理獲取專業(yè)的數(shù)據(jù)，并在審計(jì)報(bào)告中標(biāo)注。第三，靈活應(yīng)用審計(jì)結(jié)果。審計(jì)結(jié)果反映出子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制情況，是改善子公司財(cái)務(wù)管理制度，優(yōu)化管理流程的依據(jù)之一。集團(tuán)公司應(yīng)明確內(nèi)部審計(jì)結(jié)果的價(jià)值，并要求相關(guān)部門按照審計(jì)結(jié)果及時(shí)調(diào)整管理中的漏洞或者不足。同時(shí)，制定監(jiān)督管理制度，追蹤內(nèi)部審計(jì)結(jié)果實(shí)施情況和問(wèn)題整改情況。

3.6 提高信息化建設(shè)水平

信息系統(tǒng)的應(yīng)用，可以解決財(cái)務(wù)內(nèi)部控制時(shí)效性問(wèn)題，能提高財(cái)務(wù)內(nèi)控效果。當(dāng)前大部分企業(yè)都認(rèn)識(shí)到信息化建設(shè)的價(jià)值，引進(jìn)了大數(shù)據(jù)、人工智能等現(xiàn)代化技術(shù)，通過(guò)信息技術(shù)的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)信息化財(cái)務(wù)內(nèi)部控制[7]。為最大限度地發(fā)揮信息技術(shù)作用，要將信息系統(tǒng)應(yīng)用在內(nèi)部審批以及報(bào)表數(shù)據(jù)方面：第一，費(fèi)用報(bào)銷。借助網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生的報(bào)銷電子票據(jù)和相關(guān)材料直接上傳到該平臺(tái)中，通過(guò)電子簽章完成費(fèi)用報(bào)銷工作。若是報(bào)銷金額超出指定額度，信息系統(tǒng)則會(huì)提示預(yù)警，需要按照指定額度報(bào)銷處理。同時(shí)利用該信息系統(tǒng)配置通用核算業(yè)務(wù)的場(chǎng)景，業(yè)務(wù)人員提單時(shí)系統(tǒng)即可識(shí)別核算科目，提升效率，規(guī)范核算。第二，財(cái)務(wù)報(bào)表及預(yù)算管理。通過(guò)信息系統(tǒng)，可以出具各單位的財(cái)務(wù)報(bào)表，數(shù)據(jù)加工更加高效，通過(guò)系統(tǒng)環(huán)比、同比數(shù)據(jù)進(jìn)行分析更加便捷，能及時(shí)了解各單位的經(jīng)營(yíng)情況。通過(guò)信息系統(tǒng)，將預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)及時(shí)上報(bào)給財(cái)務(wù)部門，由相關(guān)負(fù)責(zé)部門完成預(yù)算偏差的計(jì)算。若是發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差過(guò)大，則借助預(yù)算調(diào)整程序，及時(shí)控制子公司資金的支出，動(dòng)態(tài)控制資金的使用。

4 結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，不僅促使集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)落地，而且提高子公司風(fēng)險(xiǎn)防范能力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)集團(tuán)發(fā)展的影響。集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)部控制過(guò)程面臨較多困境，會(huì)因?yàn)橹贫炔煌晟?、信息溝通不及時(shí)等因素，影響管控效果，無(wú)法體現(xiàn)出內(nèi)部控制的作用。為此，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，利用內(nèi)部審計(jì)和信息系統(tǒng)，解決子公司和總部的溝通問(wèn)題。同時(shí)，加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)人員的管理，明確子公司財(cái)務(wù)管理范圍，通過(guò)核算標(biāo)準(zhǔn)化管理、預(yù)算管理等措施，強(qiáng)化控制效果，推動(dòng)集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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作者簡(jiǎn)介：顧秋晨（1992-），女，漢族，江蘇揚(yáng)州人，本科，中級(jí)會(huì)計(jì)師，研究方向：財(cái)務(wù)內(nèi)部控制。