風險視角下縣級公立醫(yī)院預算管理面臨的挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑研究

摘" 要：隨著內外部環(huán)境的變化，縣級公立醫(yī)院的運營面臨巨大挑戰(zhàn)，如何切實發(fā)揮預算管理效能值得思考。本文基于風險視角，分析新時期下縣級公立醫(yī)院預算管理工作中存在的問題及挑戰(zhàn)，從預算目標戰(zhàn)略導向、科學的調研和論證、預算績效管理內涵提升、信息系統的互聯互通、加強人才隊伍培養(yǎng)、深入業(yè)財融合和高效協同等方面提出建議，助力縣級公立醫(yī)院預算管理再上新臺階。

關鍵詞：風險；預算管理；優(yōu)化路徑

DOI：10.12231/j.issn.1000-8772.2025.18.121

1 研究背景及現狀

近年來，各級各類醫(yī)院積極探索全面預算管理在公立醫(yī)院管理中的應用，提升精細化運營管理水平，向強化內部管理要效益。隨著DRG、DIP醫(yī)保支付方式的不斷改革，人民群眾日益增長的就醫(yī)需求，醫(yī)院各類資源的優(yōu)化配置和有效利用程度愈發(fā)重要，運營管理難度和壓力倍增，縣級公立醫(yī)院存在收不抵支現象，如何平衡發(fā)展與資源之間的關系，成為縣級公立醫(yī)院面臨的又一挑戰(zhàn)。因此，分析新時期下縣級公立醫(yī)院全面預算管理工作中存在的問題及風險，思考優(yōu)化資源配置、提高運營效率的精細化管理舉措，才能持續(xù)保障縣級公立醫(yī)院健康、可持續(xù)發(fā)展，更好地滿足人民群眾的基本醫(yī)療衛(wèi)生服務需求。

某縣級公立醫(yī)院，2014年起開展全面預算管理工作，相比較其他同級縣級醫(yī)院，起步較早。經過多年實踐推廣，預算管理在醫(yī)院內部管理中發(fā)揮著計劃、協調、控制、評價等綜合管理效能[1]。隨著醫(yī)院運營管理內外部環(huán)境的變化，醫(yī)院預算管理工作面臨新的挑戰(zhàn)。從風險防范視角來看，縣級公立醫(yī)院預算管理仍存在不足和挑戰(zhàn)，主要體現在預算目標與醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃目標結合不夠緊密、預算項目調研論證不夠充分、預算績效管理廣度和深度欠佳、預算信息化互聯互通程度有待改進等方面。

2 縣級公立醫(yī)院預算管理風險及問題分析

2.1 預算目標與醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃目標結合不緊密，存在決策偏差風險

公立醫(yī)院在戰(zhàn)略規(guī)劃制定時，缺乏對外部環(huán)境、客戶需求、行業(yè)趨勢和自身資源能力的綜合分析，主要還是由職能部門根據以往的工作經驗形成，導致戰(zhàn)略規(guī)劃科學性及系統性不強。特別是長期戰(zhàn)略規(guī)劃缺少具體的、可量化的分階段指標，造成戰(zhàn)略目標發(fā)展情況無法在不同階段和時間節(jié)點上被衡量，在預算管理目標中更加難以體現[2]。另外，醫(yī)療業(yè)務預算多以財務目標為基礎編制，缺乏戰(zhàn)略目標的具象化反映，預算目標多數轉換成收支余等整體財務指標，難以精準地反映醫(yī)院的戰(zhàn)略目標和方向。再有，預算執(zhí)行分析和績效考核反饋集中于財務方面的關鍵指標層面，對戰(zhàn)略目標執(zhí)行情況關注和反饋較少，導致預算分析和戰(zhàn)略執(zhí)行回顧的割裂。以上種種，都易形成預算目標與戰(zhàn)略目標未對齊的現象，輕則預算目標、戰(zhàn)略目標無法完成，重則管理層忽視了對醫(yī)院戰(zhàn)略至關重要的項目和發(fā)展機會，導致資源被錯誤分配到非關鍵領域，造成決策偏差風險。

2.2 預算項目調研論證不充分，存在信息失真風險

預算項目實施過程中，需求科室對預算項目的基本信息主要來源外部宣廣或者在其他醫(yī)院學習活動中的使用或參觀體驗，對新興市場和技術領域缺乏深入的市場調研和分析?？尚行哉撟C報告主要由需求科室發(fā)起，經過醫(yī)學裝備、信息、后勤、財務等職能部門條線的人員獨自完成，因專業(yè)能力不夠，缺少溝通和協作機制，缺乏系統化的調研流程和工具等因素，往往會造成可行性論證報告經濟分析不充分、技術評估不足、忽視風險管理、評價分析欠科學等情況[3]。另外，縣級公立醫(yī)院只有進口設備項目邀請外部專家進行論證，其他自有資金購買的一般設備論證主要還是依靠臨床業(yè)務科室、設備科、財務科等院內職能科室完成，缺乏專業(yè)評估判斷能力。以上種種都會造成預算項目調研和論證不充分，存在項目信息不完整和不準確的風險。

2.3 預算績效管理廣度和深度不夠，存在形式化風險

當前一些縣級醫(yī)院預算績效管理側重點在財政專項資金項目上，一般性預算項目還未完全納入預算績效管理體系中，績效管理的廣度不夠。預算績效管理機制還不夠完善，預算管理信息化系統功能還不夠強大，一些績效指標無法直接抓取結果，主要是財務人員根據預算項目歸口科室的自評結果填報，缺乏對績效成果數據的核實，特別對非財務類績效指標效果的真實性和有效性往往無從下手驗證。個別預算項目粗略地以年度為考核周期，績效目標設置欠合理。存在對社會效益、生態(tài)效益、可持續(xù)影響等效益指標和滿意度指標不夠重視，缺乏深層次的原因分析與效果追蹤，預算績效管理工作存在流于形式的風險。

2.4 預算管理信息化建設效能不足，存在數據孤島風險

近幾年來，一些縣級醫(yī)院逐步重視預算管理系統的建設。但部分醫(yī)院的預算信息化程度不高，基本停留在預算編制、審核、執(zhí)行、調整、決算、分析等管理模塊搭建階段，預算系統與醫(yī)院HIS、LIS等業(yè)務系統還未實現有效對接。加之縣級醫(yī)院內部有績效管理、成本管理、資產管理、合同管理、采購管理等其他管理系統，這些系統可能屬于多個軟件開發(fā)商，各個系統之間缺乏有效的數據共享和整合機制，存在數據孤島風險，影響預算管理的效率和準確性。

3 縣級公立醫(yī)院預算管理優(yōu)化路徑研究

3.1 強化預算目標戰(zhàn)略導向，優(yōu)化資源配置

在現代醫(yī)院管理中，預算目標的設定過程必須以醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃為導向。這一過程通常由醫(yī)院的黨委領導，涉及各職能部門的協作。這些部門需要結合外部環(huán)境的動態(tài)變化、患者和社區(qū)的需求、行業(yè)發(fā)展趨勢，以及自身的資源和能力，進行全方位的綜合分析，從而確定醫(yī)院的長期戰(zhàn)略規(guī)劃。這一長期戰(zhàn)略規(guī)劃的制定不僅要著眼于宏觀層面的目標，還需要將其細化為具體的年度工作重點和任務目標。這些目標應當具體、可量化，以便于實際執(zhí)行和評估[4]。各預算編制部門在制定預算時，需要優(yōu)先從戰(zhàn)略規(guī)劃中分解出的年度工作重點和任務目標出發(fā)，逐一建立相應的預算項目。通過這種與具體預算項目的關聯，實現戰(zhàn)略目標的具體化，確保預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃目標的高度一致性。這種方法使戰(zhàn)略目標不再僅是紙上談兵的宏觀概念，而是在具體預算執(zhí)行中可以被操作和實現的現實任務。

同時，為了保持預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃的靈活性和適應性，醫(yī)院還需要制定靈活的預算策略。在實際操作中，可以采用滾動預算法，即允許醫(yī)院根據內外部環(huán)境的變化和實際運營情況，定期調整短期預算目標，從而確保其始終與長期戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。同時，滾動預算能有效應對醫(yī)療行業(yè)的不確定性，例如政策變化、科技進步和市場表現等因素對預算的影響。除此之外，醫(yī)院還需要建立完善的分析和評估機制，定期對長期戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行狀況和短期預算目標的實現情況進行全面分析和評估。正是通過動態(tài)調整和細致的管理流程，預算管理在戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現中發(fā)揮著關鍵作用。該方法不僅確保了醫(yī)院在資源運用上的高效性和精準性，還為醫(yī)院的長期可持續(xù)發(fā)展提供了制度性保障。

3.2 強化調研論證內涵，助力決策支持

為了提高預算項目調研和論證的有效性，縣級醫(yī)院內部可以組建一個專門的調研論證小組，該小組可以由來自業(yè)務科室和職能科室的核心骨干成員組成。其中，包括對技術可行性、經濟可行性、環(huán)境影響分析、資源和能源利用效果分析、風險因素及可采取的對策，以及項目預期影響效果的全面考察。這樣的全面分析確保每一個預算項目都經過細致而嚴謹的論證，以減少決策過程中的不確定性和風險。為提高論證小組的工作效率，可以加強其內部的溝通機制[5]。通過定期的全員項目討論會，論證小組能夠利用多種科學方法，如SWOT分析、頭腦風暴和思維導圖等，來對項目進行充分的探討。上述方法促進了團隊之間的想法和意見的交換，使得討論更加深入，從而生成客觀、詳盡、高質量的論證報告。這些報告為醫(yī)院管理層在預算決策中提供了堅實依據。

此外，醫(yī)院還可以探索組建跨學科的專家團隊。通過包括設備管理、信息技術、后勤管理等領域的行業(yè)專家，以及財務分析專家和項目管理專家在內的多學科團隊，醫(yī)院能夠引入外部專業(yè)視角，提高項目評估的全面性和準確性。通過上述系統科學的方法，醫(yī)院可以對每一個預算項目進行充分調研和論證，確保項目信息的完整和準確。這種全面的論證過程，不僅為管理層提供了可靠的決策支持，還能在更廣闊的意義上提高醫(yī)院整體的預算管理水平。通過對可能風險和未來收益的更精準評估，醫(yī)院能夠優(yōu)化資源配置，提高運行效率，同時推進其戰(zhàn)略目標的實現。這為醫(yī)院長期穩(wěn)定和可持續(xù)的發(fā)展奠定了良好基礎。

3.3 強化績效管理體系及人才隊伍建設

縣級公立醫(yī)院要逐步將自有資金預算項目納入績效管理體系中，實現與財政資金項目同質化管理，除了上級部門確定的三級績效考核指標外，可以結合醫(yī)院管理需要對評價指標逐級分解和細化，從醫(yī)療救治、科教研、人才培養(yǎng)、?？颇芰μ嵘?、改善就醫(yī)流程等方面全方位開展績效評價工作。對時間跨度較長的項目，需要對項目全生命周期的不同階段設置考核指標，進行周期性全面考核預算目標效果。通過信息化手段保證考核質量與內涵，并將考核結果與完善制度、優(yōu)化流程、提升能力等內部管理機制充分結合。財務科室與職能科室，與業(yè)務科室加強協作，提升績效管理內涵，將“預算編制有目標、預算執(zhí)行有監(jiān)控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的全過程預算績效管理機制落到實處，推進預算效益效果提升。

隨著長三角一體化進程的加速，區(qū)域內的醫(yī)療資源整合和患者跨區(qū)域就醫(yī)的便利性得到極大提升。然而，這一趨勢也為縣級醫(yī)院的人才穩(wěn)定和發(fā)展帶來了新的挑戰(zhàn)，尤其在管理人才上產生了“虹吸效應”。優(yōu)秀的管理類人才紛紛流向大城市和高級別醫(yī)療機構，這使得縣級醫(yī)院在管理和專業(yè)人才方面面臨較大壓力。具備法律、經濟統計、風險管理、信息技術等領域知識和經驗的復合型人才方面，縣級醫(yī)院的人才儲備顯得較為不足。為應對這一挑戰(zhàn)，縣級醫(yī)院必須高度重視人才梯隊建設。首先，可以通過定期組織內部培訓，加強對現有人才的技能提升，并開展專門的管理課程以增強其專業(yè)和管理能力。此外，縣級醫(yī)院還應積極推動外部研修，與知名醫(yī)療機構或高校合作，拓寬員工的視野和經驗[6]。同時，實行管理崗位輪崗學習制度，讓管理者能夠全面了解醫(yī)院各部門的運作情況，提高其綜合管理能力。可以通過鼓勵管理人員深入臨床一線，幫助其更好地理解醫(yī)療工作的實際需求，還能使決策更貼近實際，從而優(yōu)化管理效能。

通過這些多樣化的人才培養(yǎng)路徑，縣級醫(yī)院可以逐步構建起一支既具有專業(yè)背景又具備綜合管理能力的復合型人才隊伍。這不僅有助于緩解長三角一體化背景下的人才流失問題，還能為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展提供了堅實支持。

3.4 強化信息化支撐，推進內部系統的集成建設和協同聯動活力

縣級公立醫(yī)院要加快預算管理模塊構建，促進互聯互通，實現預算系統與業(yè)務系統、運營管理系統、資產管理系統、成本系統等各類系統融合。建立規(guī)范、精準、全面的數據信息庫，支撐預算數據的分析、評價與利用。加快推進預算管理一體化集成平臺建設，打破“信息孤島”和“數據煙囪”的局面，為預算績效管理提供技術支撐，為縣級醫(yī)院全成本管理打下堅實基礎，同時向醫(yī)院運營管理提供決策支持。

預算管理不是財務指標和非財務指標的簡單堆砌。預算管理的背后無時不體現著“業(yè)財融合”的理念。業(yè)財融合，不僅是人員的融入，更是流程的融入，專業(yè)技能的融入。財務人員需要改變傳統的思維模式，從合規(guī)向價值創(chuàng)造轉移，熟悉業(yè)務、深入業(yè)務、抓住關鍵控制點，從單點切入向業(yè)務與財務融合發(fā)展轉變。當然，業(yè)務和財務的融合，實則是雙向融合，更需要業(yè)務部門和管理部門協同合作。只有各部門參與到預算的編制、審批、執(zhí)行、分析、決算和績效評價等環(huán)節(jié)中，各負其責，形成管理合力，才能最大效應發(fā)揮預算管理在醫(yī)院經濟運行中的主導作用。

4 結束語

通過強化預算目標戰(zhàn)略導向，各醫(yī)院能夠依據長期戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)化資源配置，使預算不再是片面的財務指標，而是戰(zhàn)略目標實現的具體手段。通過細化年度目標和靈活預算策略，例如采用滾動預算機制，應對動態(tài)變化，提高資源運用的靈活性和效率。在調研論證內涵上，組建跨學科團隊確保預算項目得到全面審視，從而減少決策中的不確定性。運用科學論證方法，不僅提高了論證質量，還提升了各部門間的溝通效率，為項目決策提供堅實支持，充分保障資源有效配置。同時，強化績效管理與人才隊伍建設在長三角一體化進程中的重要性愈加凸顯。以信息技術為支撐，建立全生命周期的績效考核機制，增強管理透明度和預算實施效果，通過多樣化培訓路徑培養(yǎng)復合型人才，緩解人才流失，實現醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的目標。最后，信息化集成的推進，打通了各業(yè)務系統間的信息壁壘，實現了數據的互聯互通。這不僅為預算管理一體化提供了技術支持，還為全成本管理和運營決策提供了數據支持。在“業(yè)財融合”理念的指導下，預算管理得以從單一化向協同化發(fā)展，最大化預算管理的效用，從而保障醫(yī)院各項策略和措施的真正落地執(zhí)行，有效推動醫(yī)院的全面發(fā)展。

參考文獻

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作者簡介：王婷（1990-），女，漢族，江蘇鹽城人，本科，中級會計師，研究方向：財務、審計。