國有企業(yè)在深化改革中完善公司治理的實踐研究

摘" 要：公司治理是國有企業(yè)制度的核心，是現代企業(yè)制度建設的核心議題。隨著深化改革的推進，國有企業(yè)公司新一輪改革正扎實推進。在探討改革背景下，完善國有企業(yè)公司治理的意義、現狀以及實踐路徑，深入分析國有企業(yè)在治理主體、權責界限和基層崗位功能定位方面的現狀，并提出有針對性的改革實踐路徑。改革的核心目標是通過優(yōu)化公司治理結構，建立清晰的權責體系，以及提升治理透明度和問責制度，從而激發(fā)企業(yè)活力，確保國有資產的保值增值，并促進經濟的高質量發(fā)展。

關鍵詞：國有企業(yè)；深化改革；公司治理；實踐研究

DOI：10.12231/j.issn.1000-8772.2025.19.139

引言

在中國經濟轉型與升級的關鍵時期，國有企業(yè)作為中國特色社會主義的經濟支柱，其公司治理結構的優(yōu)化與改革顯得尤為關鍵。公司治理機制的有效性直接影響國有企業(yè)的運營效率、市場競爭力以及國有資產的保值增值。當前，國有企業(yè)在公司治理方面仍然面臨著一系列挑戰(zhàn)，一些影響國有企業(yè)發(fā)展活力和內生動力的問題尚未完全解決，阻礙企業(yè)的活力和效率的提升，與建設中國特色現代企業(yè)制度、完善中國特色國有企業(yè)現代公司治理的要求不相適應。因此，對國有企業(yè)公司治理改革進行深入研究，探索提升治理效率和透明度的實踐路徑，對于推動國有企業(yè)改革，增強企業(yè)活力、提高運營效率、提升國有企業(yè)治理能力與核心競爭力具有重要的理論和實踐意義。

1 深化改革背景下國有企業(yè)公司治理改革的意義

1.1 提升企業(yè)效率與競爭力

面對全球性挑戰(zhàn)與國內經濟發(fā)展新常態(tài)的雙重壓力，國有企業(yè)作為國計民生的關鍵支撐力量，其深化公司治理改革的重要性日益凸顯。推進公司治理改革，引導企業(yè)聚焦主責主業(yè)，能夠提升持續(xù)創(chuàng)新能力和價值創(chuàng)造能力，加快向高質量、高效率、可持續(xù)的發(fā)展方式轉變，形成能夠持續(xù)創(chuàng)造效益的競爭優(yōu)勢。持續(xù)深化公司治理改革，充分尊重和維護企業(yè)法人財產權和經營自主權，能夠進一步優(yōu)化決策程序，提高決策效率，賦予企業(yè)更強的市場適應力。同時，構建激勵體系，能夠激活管理層領導與員工的潛能，提高企業(yè)的綜合運營績效。此外，良好的公司治理還有助于提升企業(yè)的透明度和信譽，吸引更多的投資者和合作伙伴，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供支持。例如，某化學集團股份有限公司通過一系列改革措施，如推行全員合同制、取消鐵工資、搬掉鐵交椅等，成功地從傳統(tǒng)國有企業(yè)轉型為具有國際競爭力的現代化企業(yè)。上述改革措施不僅能夠提高決策流程的精益化，推動企業(yè)的提速增效，又依托健全的激勵制度，有效喚醒管理層領導與員工的工作熱情，進而全面提振企業(yè)的經營質效。

1.2 保障國有資產安全與增值

國有企業(yè)是社會主義經濟的基礎，國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大是本輪國企改革的總體目標。公司治理改革深化了對國有資產的監(jiān)控強度，同步推進建設完善的內部控制與風險防控體系，切實筑起抵御經營風險的堅實防線，保障國有資產的安全。同時，改革還通過優(yōu)化資源配置、提高資產運營效率，確保國有資產實現保值增值目標。例如，以市場為導向的薪酬體系與績效考核機制雙管齊下，激發(fā)出管理層領導及員工的工作熱忱，驅動效率的攀升，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經濟價值。此外，改革還通過加強信息披露和透明度，提高企業(yè)的公信力，增強投資者對企業(yè)的信心，從而促進國有資產的增值。

1.3 推動經濟結構調整和產業(yè)升級

國有企業(yè)在國家經濟中占據重要地位，其公司治理改革對于推動經濟結構的調整和產業(yè)的升級具有重要作用。隨著經濟發(fā)展進入新常態(tài)，我國經濟面臨著結構調整和產業(yè)升級的緊迫任務。國有企業(yè)作為產業(yè)結構調整的重要力量，其深化公司治理改革勢將引領企業(yè)戰(zhàn)略重心向關鍵領域與戰(zhàn)略性新興產業(yè)轉移，推動經濟高質量發(fā)展。在改革驅動下，國有企業(yè)應緊貼市場脈搏，優(yōu)化產品和服務結構，提高供給體系的質量和效率。例如，通過引入戰(zhàn)略投資者和推行混合所有制改革，國有企業(yè)引入更多的市場機制和競爭機制，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和市場競爭力。同時，企業(yè)在改革浪潮中加固企業(yè)社會責任根基，推動企業(yè)在環(huán)境保護、資源節(jié)約、社會公益等方面發(fā)揮更大的作用，為經濟的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻。

2 國有企業(yè)公司治理的現狀分析

2.1 治理主體高度重合

在國有企業(yè)的公司治理結構中，一個典型問題是治理主體的高度重合。這種現象普遍存在于黨組織成員與董事會、經理層成員之間，他們往往兼任多個職務，導致治理主體之間的界限模糊。黨組織職權邊界高度重合會導致公司內部的權力制衡機制失效，因為當治理主體同時也是執(zhí)行者時，他們會利用手中的權力來推動自己的利益，而非公司或股東的利益。此外，高度集中的權責分配模式削弱了公司內部相互牽制的功能，因為董事會成員更傾向于支持管理層領導的決策，而不是提出挑戰(zhàn)或進行有效的監(jiān)督。這種權力集中會阻礙不同觀點的表達和討論，從而影響公司治理的質量和決策的合理性。

2.2 治理權責界限不明晰

國有企業(yè)公司治理中的另一個問題是治理權責界限不明晰。黨組織、董事會、經理層和監(jiān)事會等治理主體的職責和權力范圍缺乏明確劃分，模棱兩可的標準會導致決策過程混亂和效率低下。例如，一些國有企業(yè)在執(zhí)行“三重一大”決策制度時，對于黨組織的決策范圍和程度不夠明確，致使議程推進陷于無序狀態(tài)。權責界限不明晰的狀況會導致公司內部的權力斗爭和利益沖突，進而影響公司的穩(wěn)定運營和長期發(fā)展。此外，缺乏清晰的權責劃分，會導致決策效率低下，也影響了公司治理的規(guī)范性和透明度[1]。

2.3 基層崗位功能定位模糊

國有企業(yè)基層崗位的功能定位模糊不清，這在國有企業(yè)的公司治理中是一個普遍存在的問題，其根源在于基層崗位不僅需要承擔生產經營任務，還要參與公司治理，多重角色使得崗位功能難以界定。例如，一些基層企業(yè)主管董事會工作的領導或董事會的秘書還承擔著生產運營等工作職責。模糊的功能定位削弱了工作效果和履職的質量，虛化弱化了董事會功能作用。有些基層員工在完成工作績效指標的同時，還需應對政治任務和社會活動。矛盾導致工作重心的偏移和資源的不合理分配，進而影響企業(yè)的運營效率和員工的工作積極性。在某國有大型電力公司中，基層崗位員工除負責運維、搶修等主業(yè)外，還要參與公共事務，如社會公益活動、政策宣傳等。功能定位的不明確迫使員工在主要工作和附加任務之間分散精力，不僅降低了工作效率，更削弱了工作動力。

3 國有企業(yè)公司治理改革的實踐路徑

3.1 優(yōu)化國有企業(yè)公司治理結構

在當前國有企業(yè)治理結構中，黨組織、董事會、經理層等治理主體高度重合，對決策過程和結果的獨立性和客觀性產生損害。為了高效應對此類問題，有效制衡和協(xié)調各治理主體，企業(yè)管理層領導應嚴格按照相關條例以及黨章制定與調整治理結構規(guī)定，清晰的界定黨組織、董事會、經理層和監(jiān)事會的職能邊界。其中，黨組織應以政治方向作為聚焦點，強化對重大事項決策和監(jiān)督的參與力度與強度；董事會應發(fā)揮決策中心的作用，承擔起重大投資決策、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經理層選聘等職責；經理層應制訂出臺多項措施方案，高效執(zhí)行董事會決策，并將日常經營管理工作落實到位；監(jiān)事會應切實履行監(jiān)督職責，保證企業(yè)運營合規(guī)合法。以此為基礎，完善黨組織研究決策事項清單，明確黨組織前置研究討論事項、董事會或經理層自主決策事項等，并將黨組織和其他治理主體之間的權利和責任關系劃分清楚，以免在決策期間出現角色沖突或重疊。在公司治理的各環(huán)節(jié)中有效融入黨的領導，將黨建工作納入企業(yè)治理結構。建立健全黨組織參與重大問題決策的機制，如設立黨組會、黨政聯席會，在決策中充分體現黨組織的聲音。加強與股東方的溝通，推動董事會對董事長、董事長對經理層的合理授權，既保證決策效率，又維護治理結構的層級性和權威性。在決策體系構建上，追求科學高效，加大授放權力度，厘清母子公司管理界面。推行量化決策管理體系，利用大數據、云計算等現代信息技術手段量化分析決策事項。優(yōu)化決策流程，減少不必要的決策層級，縮短決策周期，提升決策效率。在母子公司管理方面，明確母子公司的權責劃分，建立科學合理的授權體系，既能夠保證母公司的戰(zhàn)略管控能力，又能夠激發(fā)子公司的創(chuàng)新活力和市場響應速度。加強董事會建設，提升其獨立性和決策質量，是國有企業(yè)治理結構優(yōu)化的關鍵。優(yōu)化董事會成員結構，增加外部董事比例，引入具有行業(yè)背景、管理經驗和專業(yè)知識的人士，提升董事會的專業(yè)性和獨立性。建立健全董事會決策支持體系，如設立專門委員會、聘請外部咨詢機構，為董事會決策提供專業(yè)、客觀的意見和建議。完善外部董事選聘制度，引入市場機制和競爭機制，是提升公司治理市場化和現代化水平的重要途徑。建立公開、透明、公正的外部董事選聘程序，吸引更多優(yōu)秀人才參與國有企業(yè)治理。建立健全外部董事的激勵和約束機制，確保其履職的積極性和責任感。引入市場機制和競爭機制，推動國有企業(yè)治理結構的不斷優(yōu)化和升級，提升國有企業(yè)的市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。

3.2 強化國有企業(yè)激勵與約束機制

國有企業(yè)的激勵與約束機制是提升企業(yè)效率和風險管理能力的核心要素。當前，部分國有企業(yè)面臨激勵不足、約束不嚴等問題，不僅導致管理層領導和關鍵員工的積極性受限，還使企業(yè)運營效率和風險管理能力受阻。為了應對挑戰(zhàn)，激勵機制應激發(fā)管理層領導和關鍵員工的內在動力，使其利益與企業(yè)緊密相連，股權激勵作為長期激勵方式，可以有效綁定管理層領導和關鍵員工的利益，促使其為企業(yè)的長遠發(fā)展努力。在具體實施上，國有企業(yè)可以設計股票期權、限制性股票、股票增值權等多種形式的股權激勵計劃。例如，對達到特定業(yè)績目標的管理層領導和關鍵員工，授予一定數量的股票期權，允許未來某一時間以一定價格購買企業(yè)股票。在企業(yè)股價上漲時，管理層領導和關鍵員工可以獲得股票增值收益，以激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性。國有企業(yè)可以根據年度經營業(yè)績、季度目標達成情況等因素，設計靈活的績效獎金體系?？冃И劷鸢l(fā)放應公開、透明，與個人貢獻、團隊業(yè)績和企業(yè)整體效益掛鉤，保證激勵的公平性和有效性。例如，設立業(yè)績目標獎金池，根據管理層和關鍵員工完成業(yè)績目標情況進行分配，超額完成目標的個人或團隊給予額外獎勵。在構建激勵機制的同時，需要建立嚴格的約束機制，涵蓋財務審計、內部控制、合規(guī)管理、監(jiān)事會監(jiān)督等方面，保證管理層行為符合企業(yè)和股東利益。在財務審計方面，國有企業(yè)應建立定期審計制度，對財務報表進行真實、準確、完整的審計，及時發(fā)現和糾正財務問題。內部審計部門或聘請外部審計機構對管理層領導和關鍵員工經營行為進行審計，保證其合規(guī)性。監(jiān)事會作為國有企業(yè)的監(jiān)督機構，應監(jiān)督管理層領導和關鍵員工的決策和經營行為。監(jiān)事會可列席董事會會議、審查財務報告、調查經營情況等方式履行監(jiān)督職責。對于發(fā)現的問題和風險，監(jiān)事會應及時向董事會和股東報告，并提出改進建議。探索建立超額利潤分享機制也是提升管理層領導和關鍵員工積極性的有效途徑。超額利潤分享機制指將企業(yè)超出預定目標的利潤部分按一定比例分配給管理層領導和關鍵員工，激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。在具體實施方面，國有企業(yè)可以根據年度經營計劃和業(yè)績目標，設定超額利潤分享的比例和條件。例如，企業(yè)年度利潤超過預定目標時，將超出部分的20%用于管理層領導和關鍵員工獎勵，其中50%以現金形式發(fā)放，50%以股票或股票期權形式發(fā)放。管理層和關鍵員工不僅能夠獲得現金獎勵，還能分享企業(yè)的未來發(fā)展成果，從而更加關注企業(yè)的長期價值創(chuàng)造。以中國某通訊公司為例，該公司實施股票期權與超額利潤分享計劃，將管理層領導及核心員工的利益與公司業(yè)績緊密聯結。股票期權計劃授予管理層和關鍵員工一定數量的股票期權，允許未來某一時間以預定價格購買公司股票。同時，設立超額利潤分享計劃，將超出預定目標的利潤部分按一定比例分配給管理層領導和關鍵員工。在實施激勵與約束機制過程中，國有企業(yè)需要注意以下幾點：第一，激勵與約束機制的公平性和透明度，避免內部矛盾和不滿情緒；第二，根據企業(yè)實際情況和發(fā)展階段，靈活調整激勵與約束機制的具體措施和參數；第三，加強溝通與反饋機制，及時了解管理層領導和關鍵員工的需求和意見，不斷優(yōu)化和完善激勵與約束機制；第四，定期對激勵與約束機制效果進行評估分析，及時發(fā)現問題和不足，進行有針對性的改進和優(yōu)化。

3.3 提高國有企業(yè)治理透明度和問責制度

提高國有企業(yè)治理的透明度和問責制度是增強企業(yè)公信力和責任感的重要途徑。目前，國有企業(yè)在信息披露和透明度方面有待加強。為了提高透明度，需要建立健全信息披露機制，確保企業(yè)財務狀況、經營成果、重大決策等信息及時、準確地向股東和社會公眾披露。同時，研究探索將黨組織成員和董事會成員進行差異化配置，經理層與黨組織成員適度重疊，促進黨的領導與日常生產經營深度融合，避免決策和管理“兩張皮”。同時，應嚴格確保外部董事占多數，且除黨組織書記（董事長）和總經理外，其他黨組織成員在一定程度上限制進入董事會，并且有計劃地逐步形成外部董事兼職向專職過渡的管理局面，有效發(fā)揮董事會對黨組織、經理層以及“一把手”的監(jiān)督作用。此外，積極探索職業(yè)經理人擔任外部董事制度，在將經理層人員由上級黨組織管理改由企業(yè)董事會選聘的同時，由股東選擇并委派職業(yè)經理人擔任外部董事，從而形成一種新型的董事會運作模式，提高董事會整體決策能力、監(jiān)督能力和防風險能力[3]。

4 結束語

綜上所述，通過對國有企業(yè)公司治理改革的深入探討，揭示了改革的必要性、現狀分析及實踐路徑。經研究表明，國有企業(yè)公司治理改革是提升企業(yè)運營效率、保障國有資產安全與增值、推動經濟結構調整和產業(yè)升級的重要舉措。通過不斷的改革與創(chuàng)新，國有企業(yè)能夠更好地適應市場經濟的要求，提升自身的核心功能和競爭力，為建設中國特色現代企業(yè)制度，完善中國特色國有企業(yè)現代公司治理奠定堅實基礎。

參考文獻

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[2]李旺順，楊猛.國有企業(yè)在深化改革中完善公司治理的探索與實踐[J].企業(yè)管理，2022（S1）：414-415.

[3]張菲菲，孔卓然.論國有企業(yè)黨的領導有效融入公司治理的實踐路徑[J].石油化工管理干部學院學報，2023，25

（02）：24-28.

作者簡介：萬鳴（1984-），女，漢族，遼寧本溪人，碩士研究生，中級經濟師，研究方向：公司治理。