基于業(yè)財融合的航空公司成本控制策略

在民航業(yè)競爭白熱化與運營成本大幅攀升的背景下，航空公司如何實施成本控制成為關(guān)乎其生存與發(fā)展的關(guān)鍵。在傳統(tǒng)成本控制模式下，業(yè)務(wù)與財務(wù)分離、管理粗放等問題凸顯，不易緊跟市場的動態(tài)變化。業(yè)財融合作為現(xiàn)代企業(yè)管理中的創(chuàng)新理念，為破解航空公司成本控制困境給出了新方法。

業(yè)財融合概述

業(yè)財融合是為了打破業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門職能壁壘，做到資源共享、決策協(xié)同的管理模式。傳統(tǒng)管理模式中，業(yè)務(wù)目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)彼此分離，業(yè)務(wù)部門聚焦運營效率，財務(wù)部門緊盯成本核算。業(yè)財融合需要財務(wù)融入業(yè)務(wù)流程，提供成本預(yù)測與效益評估支持，而業(yè)務(wù)人員則需強化財務(wù)思維，斟酌投入產(chǎn)出比，最終形成雙向驅(qū)動的管理閉環(huán)。

航空公司成本控制現(xiàn)狀

航空公司運營成本體現(xiàn)出“三高兩重”特性：占比高、起伏大、剛性強、重資產(chǎn)、重人力。航油成本一般占總成本的25%至40%，國際油價波動直接關(guān)系成本高低。人力成本占總成本比重約20%至25%，涉及飛行員、乘務(wù)員等高技能相關(guān)崗位的薪酬福利。飛機的租賃、維修成本占總成本的15%至20%，租賃成本隨整個機隊的擴(kuò)張而上升，維修成本則與飛機使用年限、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)升級息息相關(guān)。營銷費用的占總成本比重約8%至12%，涉及渠道傭金、品牌推廣等各項支出。另外，IT系統(tǒng)建設(shè)、碳減排合規(guī)等新型成本項目占比逐步提高，促使成本結(jié)構(gòu)進(jìn)一步復(fù)雜化。

從成本特性來看，航油、起降費等可歸為變動成本，隨航班運營規(guī)模漲落；飛機折舊、員工薪酬等可歸為固定成本，短期內(nèi)難以改動。針對各成本項目變動的彈性差異，航空公司需要采用差異化控制舉措，例如控制航油成本時，需利用套期保值、優(yōu)化航路等手段降低航油價格波動造成的影響；而人力成本的控制則需要從人員安排、薪資結(jié)構(gòu)等方面開展長期優(yōu)化工作。

普遍存在的問題

業(yè)財部門協(xié)同存在壁壘業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門目標(biāo)導(dǎo)向的差異，使得部門協(xié)同較為困難。業(yè)務(wù)部門將提升航班準(zhǔn)點率、客座率當(dāng)成核心工作，但在航線開拓、機型配置等決策事宜中，容易忽略財務(wù)可行性分析的重要性。財務(wù)部門由于欠缺業(yè)務(wù)場景認(rèn)知，導(dǎo)致預(yù)算與成本控制措施難以與實際運行需求相匹配。例如，航空公司A在拓展新航線時，業(yè)務(wù)部門對燃油附加成本及票價彈性的評估不充分，財務(wù)部門也未能及時介入開展成本效益測算，使得航線開通后持續(xù)虧損，這反映出部門之間信息不互通和決策不銜接的問題。

成本核算粗放化傳統(tǒng)成本核算大多采用按部門、按項目歸集的方式，對間接成本分?jǐn)側(cè)狈茖W(xué)依據(jù)。例如在機務(wù)維修方面，當(dāng)同一維修中心為不同機型供給服務(wù)時，現(xiàn)行核算辦法無法精準(zhǔn)界定各機型實際的資源消耗，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)的真實性存疑，不能如實體現(xiàn)業(yè)務(wù)活動的成本動因。這種粗糙的核算手段，促使管理層無法精確找出成本控制點，對資源配置效率產(chǎn)生了負(fù)面影響。

全流程管控意識薄弱當(dāng)前，航空公司成本管理出現(xiàn)了明顯的環(huán)節(jié)分割情形，過度聚焦飛行、維修等成本，卻在航班計劃制定、收益管理等前端環(huán)節(jié)上有所不足。首先，在航班計劃階段，沒有充分將市場需求預(yù)測和成本分析有效結(jié)合，導(dǎo)致航班頻次不合理，進(jìn)而引起航油、起降費等資源的無謂消耗。其次，在收益管控方面，不能合理規(guī)劃動態(tài)票價調(diào)整策略，難以將收益最大化，這種欠缺全流程視角的成本控制模式，難以應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境。

市場響應(yīng)機制滯后當(dāng)國際油價陡然上漲、匯率急劇變動時，部分航空公司因不存在動態(tài)成本預(yù)警機制，無法迅速調(diào)整燃油采購方案、優(yōu)化航線分布，導(dǎo)致成本快速攀升，且對市場需求變更反應(yīng)遲鈍，無法靈活配置資源，從而錯失盈利機會。

航空公司成本控制策略

優(yōu)化業(yè)財融合組織架構(gòu)與協(xié)同機制一是優(yōu)化組織架構(gòu)。首先，成立業(yè)財融合工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由首席運營官（COO）和首席財務(wù)官（CFO）牽頭，成員囊括運行、財務(wù)、市場等核心部門負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌制定成本控制戰(zhàn)略。其次，從部門層面出發(fā)，組建業(yè)財融合專員團(tuán)隊，由財務(wù)部門向業(yè)務(wù)部門派駐成本分析師，并在業(yè)務(wù)部門內(nèi)設(shè)置財務(wù)聯(lián)絡(luò)員，建成常態(tài)化溝通橋梁。成本分析師應(yīng)投身業(yè)務(wù)一線，幫助業(yè)務(wù)人員剖析成本結(jié)構(gòu)與效益；財務(wù)聯(lián)絡(luò)員應(yīng)及時反饋業(yè)務(wù)需求，推動業(yè)務(wù)、財務(wù)部門之間的雙向信息流通。

二是創(chuàng)新協(xié)同機制。首先，實施“月度業(yè)財聯(lián)席會議+季度戰(zhàn)略研討會”制度。月度聯(lián)席會議以成本執(zhí)行情況分析為焦點，且針對航油消耗超出既定標(biāo)準(zhǔn)、維修成本異常等問題，業(yè)務(wù)部門應(yīng)與財務(wù)部門共同開展問題成因分析，探討改進(jìn)措施。季度戰(zhàn)略研討會圍繞航線規(guī)劃、機隊擴(kuò)充等重大決策展開，探討成本效益評估結(jié)果和資源配置優(yōu)化情況。其次，搭建業(yè)財數(shù)據(jù)互通平臺，整合航班運行、財務(wù)管理、市場銷售等數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的實時搜索與可視化分析呈現(xiàn)，沖破部門間的數(shù)據(jù)壁壘，從而增進(jìn)協(xié)同效益。

管控業(yè)務(wù)流程中的成本要點第一，在航班計劃環(huán)節(jié)，財務(wù)和運行這兩個部門合作開發(fā)航線評估模型，綜合考量客流量預(yù)測、單位ASK（可供座公里）成本、票價收益等重要指標(biāo)。其次，運用敏感性分析，評判不同市場環(huán)境下各航班的盈利能力，動態(tài)調(diào)整航班頻次和機型搭配。針對不穩(wěn)定的支線飛行航班，可嘗試以小型客機替代大型客機，以降低運行花銷。此外，結(jié)合淡旺季需求，按需靈活更改航班時刻，從而提高高峰時段的客座水平，并減少低谷時段的資源閑置情形。

第二，在票務(wù)銷售環(huán)節(jié)，應(yīng)引入收益管理系統(tǒng)，將財務(wù)成本數(shù)據(jù)與市場需求預(yù)測結(jié)合，并采用動態(tài)定價辦法。首先，就高成本航線而言，應(yīng)根據(jù)艙位需求設(shè)定差異化票價，并利用升艙、聯(lián)程優(yōu)惠等手段提高收益水平。其次，優(yōu)化銷售渠道的傭金體系，降低對在線旅游平臺（OTA）的依賴比重，依靠會員體系建設(shè)、官網(wǎng)直接售賣等方式增大直銷比例，從而降低渠道成本支出。例如，借助大數(shù)據(jù)技術(shù)剖析旅客購票行為，以便于在精準(zhǔn)投入營銷資源的同時優(yōu)化營銷投入的產(chǎn)出水平。

第三，在飛行環(huán)節(jié)，首先應(yīng)搭建燃油成本智能管控體系，集成氣象數(shù)據(jù)、飛行計劃與油價資訊，采用適宜的算法動態(tài)規(guī)劃最優(yōu)飛行路線與燃油加注方案，并實施“精準(zhǔn)飛行”操作規(guī)范。其次，采用優(yōu)化起降程序、縮減空中等待時間等方式，減少單位燃油消耗并盡可能降低發(fā)動機磨損成本。此外，建立航材庫存動態(tài)管理機制，基于飛機維修的歷史數(shù)據(jù)與預(yù)測需求，合理把控航材庫存規(guī)模，從而降低資金占用和倉儲成本。

第四，在地面服務(wù)環(huán)節(jié)，應(yīng)采用外包成本效益的分析模型，對行李處理、客艙清潔等非核心業(yè)務(wù)開展外包可行性評估。首先，構(gòu)建供應(yīng)商動態(tài)考核體系，定期對供應(yīng)商服務(wù)水平以及價格競爭力進(jìn)行綜合考評，去除低效供應(yīng)商，引入高質(zhì)量合作伙伴，實現(xiàn)服務(wù)品質(zhì)與成本支出的均衡發(fā)展。其次，對地面服務(wù)流程予以優(yōu)化，并依靠自動化設(shè)備的合理應(yīng)用、人員的合理配置，切實提高服務(wù)效率、降低人工開支。

構(gòu)建成本精細(xì)化核算與分析體系第一，應(yīng)用作業(yè)成本法，基于航班生產(chǎn)流程，劃分出諸如航前準(zhǔn)備、飛行執(zhí)行、航后維護(hù)的作業(yè)中心，將航油消耗、設(shè)備折舊等間接成本依照作業(yè)動因進(jìn)行分?jǐn)?，且將機組人員薪酬依據(jù)飛行小時、地面準(zhǔn)備時長進(jìn)行差異化分配。具體而言，以飛機起降次數(shù)、飛行里程等因素為依據(jù)，將航油消耗成本分?jǐn)傊辆唧w航班，精確體現(xiàn)各航班的實際成本。同時，采用作業(yè)成本法，可以識別出成本的驅(qū)動因子，為成本控制給予精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)支持。

第二，構(gòu)建多維度分析體系。首先，利用“航線—航班—客戶—渠道”四維分析模型，從盈利效果、成本布局、客源層次等角度進(jìn)行深入分析，將不同航線各自的RASK（收益客公里）與CASK（成本客公里）進(jìn)行對比，判別低效航線，為航線優(yōu)化提供佐證。其次，分析不同客戶群體的貢獻(xiàn)程度，合理配置客戶維護(hù)成本投入。同時，對各銷售渠道成本和收益進(jìn)行評估，以便于調(diào)整渠道策略。

第三，引入商業(yè)智能BI系統(tǒng)，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的自動收集、處理和分析。首先，該系統(tǒng)能夠自動生成成本趨勢預(yù)測、異常波動預(yù)警等分析報告。其次，該系統(tǒng)采用采用機器學(xué)習(xí)算法為歷史數(shù)據(jù)建模，全面估算航油價格、匯率等外部因素對成本的影響，為管理層的經(jīng)營決策提供前瞻性依據(jù)。例如，當(dāng)系統(tǒng)預(yù)判油價會大幅上漲時，便會迅速發(fā)出警報，同時給出有關(guān)燃油采購時機與采購量等方面的建議，促使航空公司提前做好應(yīng)對準(zhǔn)備。

完善成本管控績效考核體系第一，設(shè)計指標(biāo)體系，將成本控制目標(biāo)拆分為如航油單耗、單位ASK成本、銷售費用率等量化指標(biāo)，以部門職責(zé)為依據(jù)設(shè)置差異化權(quán)重：運行部門著重控制航班運行成本，如航油的消耗、起降費等相關(guān)指標(biāo)；財務(wù)部門緊盯預(yù)算執(zhí)行和成本核算的精度；市場部門聚焦?fàn)I銷投入與產(chǎn)出比、渠道成本的把控力度，設(shè)定客戶滿意度、服務(wù)質(zhì)量等非財務(wù)指標(biāo)，防止因過分追求成本下降而影響服務(wù)質(zhì)量。

第二，優(yōu)化考核機制，啟用“月度跟蹤—季度考核—年度總評”的動態(tài)考核形式，月度跟蹤重點監(jiān)測成本指標(biāo)實施進(jìn)度，及時識別偏差并采用糾正辦法；季度考核對成本控制效果進(jìn)行階段性評價，將考核結(jié)果與部門績效獎金相關(guān)聯(lián)；年度總評全面考量全年成本控制目標(biāo)的完成狀況、創(chuàng)新降本措施的實施成效等方面。另外，應(yīng)構(gòu)建成本創(chuàng)新專項資金，以激發(fā)全體員工參與成本控制的積極性。

第三，實施反饋改進(jìn)機制，通過定期組織考核結(jié)果分析會，對未達(dá)標(biāo)指標(biāo)展開根源分析，并共同商討改善方案。首先，應(yīng)通過PDCA（計劃-執(zhí)行-檢查-處理）循環(huán)持續(xù)改進(jìn)成本控制體系。例如，某季度航油消耗量超出既定標(biāo)準(zhǔn)，其原因可能是航路規(guī)劃欠妥或飛行操作不合規(guī)。其次，有目的地制定航路優(yōu)化方案、提升飛行員節(jié)油操作培訓(xùn)水平，還要把改進(jìn)措施的執(zhí)行情況納入后續(xù)考核，將考核結(jié)果轉(zhuǎn)化為管理效能。

通過搭建“戰(zhàn)略引領(lǐng)、組織協(xié)同、流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)驅(qū)動”的精細(xì)化成本控制體系，可有效解決傳統(tǒng)控制模式的棘手問題，實現(xiàn)成本控制從被動限制向主動優(yōu)化的轉(zhuǎn)變。未來，航空公司應(yīng)持續(xù)深化業(yè)財融合的實際運用，結(jié)合人工智能、區(qū)塊鏈等新興技術(shù)，進(jìn)一步推動成本控制智能化、精細(xì)化水平的提升，為航空公司的高質(zhì)量發(fā)展增添新動能。

作者單位：深圳航空有限責(zé)任公司西安分公司