高校異地研究院內(nèi)部控制體系優(yōu)化研究

【摘 要】 高校異地研究院是符合統(tǒng)籌推進(jìn)教育科技人才體制機(jī)制一體改革要求的重要模式之一，但中央巡視結(jié)果顯示部分異地研究院一方面沒有有效監(jiān)管自身潛在的廉政風(fēng)險(xiǎn)，另一方面未與高?，F(xiàn)有的財(cái)會(huì)監(jiān)督機(jī)制有機(jī)融合，因此有必要對(duì)高校異地研究院的內(nèi)部控制體系進(jìn)行優(yōu)化。文章以K高校金融研究院為例，梳理了異地研究院存在的主要問題，基于PDCA循環(huán)理論構(gòu)建了異地研究院的內(nèi)部控制優(yōu)化路徑，并在此基礎(chǔ)上提出明確內(nèi)部控制環(huán)境、建立長效執(zhí)行機(jī)制、理順監(jiān)督治理邏輯、優(yōu)化流程管理效率及提升風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)五項(xiàng)具體措施，以期進(jìn)一步推動(dòng)異地研究院內(nèi)部控制體系的完善，為實(shí)現(xiàn)高校全口徑內(nèi)部控制提供思路。

【關(guān)鍵詞】 異地研究院； 內(nèi)部控制； PDCA循環(huán)； 財(cái)會(huì)監(jiān)督； 優(yōu)化路徑

【中圖分類號(hào)】 F234.3；D922.22" 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A" 【文章編號(hào)】 1004-5937（2025）15-0121-06

一、引言

黨的二十屆三中全會(huì)強(qiáng)調(diào)，必須深入實(shí)施科教興國戰(zhàn)略、人才強(qiáng)國戰(zhàn)略、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌推進(jìn)教育科技人才體制機(jī)制一體改革。在當(dāng)前的高校治理模式中，異地研究院既符合改革要求，又能夠推進(jìn)人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、成果轉(zhuǎn)化、國際交流等，在高校服務(wù)國家創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略中發(fā)揮著關(guān)鍵作用[1-2]。然而，2021年中央巡視31所中管高校和2024年中央第十二輪巡視14所中管高校的問題清單顯示，部分高校的異地研究院運(yùn)行存在廉潔風(fēng)險(xiǎn)，這些機(jī)構(gòu)資金密集、權(quán)力集中、相對(duì)獨(dú)立、自成體系，但在重點(diǎn)業(yè)務(wù)及高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域缺乏必要的內(nèi)部控制措施。高校普遍存在缺乏整體管控觀念的問題，大都未建立起科學(xué)、有效、完整的內(nèi)控體系[ 3 ]，對(duì)異地研究院這類遠(yuǎn)離本部的附屬部門的管控更容易被忽視。近年來，異地研究院呈現(xiàn)出多點(diǎn)布局、快速發(fā)展的樣態(tài)，為了更好地發(fā)揮其在推動(dòng)“政產(chǎn)學(xué)研用”協(xié)同合作、促進(jìn)高?？萍紕?chuàng)新體系優(yōu)化、服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的重要作用，有必要對(duì)發(fā)展過程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別并設(shè)計(jì)有效的防治策略。2024年11月，財(cái)政部和教育部聯(lián)合印發(fā)的《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)高等學(xué)校內(nèi)部控制建設(shè)的指導(dǎo)意見》（以下簡稱《指導(dǎo)意見》）提出，持續(xù)優(yōu)化高等學(xué)校內(nèi)部控制環(huán)境，切實(shí)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，完善重點(diǎn)業(yè)務(wù)及高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的內(nèi)部控制措施，提升內(nèi)部控制的信息管理水平，強(qiáng)化內(nèi)部控制評(píng)價(jià)與監(jiān)督。這為異地研究院的內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)防治提供了新的思路，即以內(nèi)部控制量化評(píng)價(jià)為導(dǎo)向，以信息系統(tǒng)為支撐，突出規(guī)范重點(diǎn)領(lǐng)域、關(guān)鍵崗位經(jīng)濟(jì)和業(yè)務(wù)活動(dòng)的運(yùn)行流程及制約措施，從而更好地發(fā)揮內(nèi)部控制在提升內(nèi)部治理水平、規(guī)范內(nèi)部權(quán)力運(yùn)行、推進(jìn)廉政建設(shè)中的重要作用[ 4 ]。本文以K高校金融研究院為例，探討《指導(dǎo)意見》發(fā)布后新型校地合作方式的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)防治路徑及優(yōu)化措施，以期為異地研究院的健康發(fā)展提供制度保障。

二、K高校金融研究院校地合作項(xiàng)目現(xiàn)狀

K高校是一所綜合性全國重點(diǎn)大學(xué)，C9高校聯(lián)盟之一。C9高校作為我國高校的排頭兵，在校地合作中參與的范圍更廣、頻次更高，在異地研究院建設(shè)和發(fā)展中起到了示范與引領(lǐng)作用[ 1 ]，因此對(duì)K高校的研究具有一定的代表性。從2010年開始，K高校與地方政府開展合作共建，陸續(xù)聯(lián)合舉辦了5家具有獨(dú)立事業(yè)法人資格的校地合作研究機(jī)構(gòu)。為規(guī)范校地合作機(jī)構(gòu)的建設(shè)與管理，K高校制定了《K大學(xué)校地合作機(jī)構(gòu)管理辦法（試行）》《K大學(xué)所屬分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)監(jiān)管暫行辦法》《K大學(xué)所屬分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)監(jiān)管主要內(nèi)容》等系列文件，從財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)、會(huì)計(jì)工作基礎(chǔ)規(guī)范、重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)決策、重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)報(bào)告?zhèn)浒傅确矫骈_展財(cái)務(wù)監(jiān)管工作。

K高校金融研究院是2019年K高校與地方政府共建的協(xié)同創(chuàng)新平臺(tái)，主要服務(wù)于學(xué)校世界一流學(xué)科建設(shè)和地方產(chǎn)業(yè)“調(diào)轉(zhuǎn)促”的二級(jí)法人單位。該機(jī)構(gòu)不僅充分融合了K高校理工生醫(yī)等優(yōu)勢，探索“實(shí)踐+實(shí)戰(zhàn)+理論”的教學(xué)模式和培養(yǎng)模式，而且通過學(xué)歷教育和非學(xué)歷教育，大力培養(yǎng)復(fù)合型科技產(chǎn)業(yè)組織人才，同時(shí)打造理論教學(xué)與實(shí)踐融合的實(shí)戰(zhàn)基地，樹立“政產(chǎn)學(xué)研用”相融合的時(shí)間模式標(biāo)桿，已經(jīng)成為全球頂尖科技產(chǎn)業(yè)組織人才培養(yǎng)高地、師資集聚地、新興產(chǎn)業(yè)孵化地?？梢?，K高校金融研究院很好地契合了黨的二十大報(bào)告提出的教育、科技、人才“三位一體”體制機(jī)制改革要求，在異地研究院中具有一定的代表性。按照K高校內(nèi)部控制建設(shè)要求，研究院單位層面在內(nèi)部控制建設(shè)、單位主要負(fù)責(zé)人承擔(dān)內(nèi)部控制建立與實(shí)施責(zé)任、對(duì)權(quán)力運(yùn)行的制約、內(nèi)部控制制度完備、不相容崗位與職責(zé)分離控制和內(nèi)部控制管理信息系統(tǒng)功能覆蓋，以及業(yè)務(wù)層面都做了相應(yīng)的工作。以下圍繞K高校金融研究院進(jìn)行系統(tǒng)研究。

三、K高校金融研究院內(nèi)部控制存在的問題

雖然K高校對(duì)異地研究院的內(nèi)部控制進(jìn)行了部署和安排，也出臺(tái)了相應(yīng)政策，但實(shí)踐中仍未能將內(nèi)部控制的程序流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、閉環(huán)化等與現(xiàn)有學(xué)校內(nèi)部控制結(jié)合，對(duì)標(biāo)《指導(dǎo)意見》，仍存在諸多內(nèi)控問題。

（一）內(nèi)部控制環(huán)境層面

一是體制機(jī)制不完善。研究院是學(xué)校二級(jí)法人單位，但沒有獨(dú)立的黨委，由于研究院與K高校管理學(xué)院是“一套人馬，兩個(gè)牌子”，黨組織關(guān)系隸屬于管理學(xué)院黨委，基層黨組織建設(shè)存在不足。研究院的“三重一大”事項(xiàng)均通過管理學(xué)院黨委會(huì)、黨政聯(lián)席會(huì)進(jìn)行討論研究，權(quán)責(zé)不清晰，導(dǎo)致相關(guān)責(zé)任追究與內(nèi)控評(píng)價(jià)和改進(jìn)存在較大的障礙。

二是發(fā)展定位不明確。根據(jù)共建協(xié)議，研究院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是“培育高端金融人才，建設(shè)金融創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，形成國內(nèi)金融頂級(jí)智庫，打造國內(nèi)一流、世界知名的國際金融研究院”，但從近年來實(shí)際開展的業(yè)務(wù)范圍看，研究院定位是服務(wù)學(xué)校管理學(xué)院的一個(gè)校區(qū)或支撐平臺(tái)，與戰(zhàn)略定位有一定差距。研究院現(xiàn)有的學(xué)科體系架構(gòu)和專職人員數(shù)量不足以支撐金融方向?qū)W科發(fā)展，導(dǎo)致在支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方面，無法塑造有效與戰(zhàn)略匹配的內(nèi)部控制環(huán)境。

三是內(nèi)部控制基礎(chǔ)建設(shè)薄弱。由于研究院與K高校管理學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)班子成員交叉，部分雙聘人員的職責(zé)邊界不清，專職人員力量不足，因此內(nèi)部控制崗位設(shè)置與崗位職責(zé)不相容的基本要求存在差距，影響內(nèi)部控制基礎(chǔ)環(huán)境的建設(shè)，導(dǎo)致組織建設(shè)、崗位分工和事權(quán)分離等無法合理管理資源，從而影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估層面

按照K高校全口徑財(cái)務(wù)管理的指導(dǎo)思想，學(xué)校財(cái)務(wù)處要求研究院每月報(bào)送資產(chǎn)、財(cái)務(wù)等相關(guān)資料，每年定期與學(xué)校資產(chǎn)、審計(jì)等相關(guān)職能部門對(duì)研究院開展聯(lián)合財(cái)務(wù)檢查，或委托社會(huì)中介機(jī)構(gòu)對(duì)其進(jìn)行年度財(cái)務(wù)及資產(chǎn)專項(xiàng)審計(jì)等財(cái)務(wù)監(jiān)管工作。研究院作為二級(jí)獨(dú)立法人，內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的動(dòng)力不足，對(duì)上級(jí)內(nèi)部控制建設(shè)及管理存在一定的依賴性，例如2023年審計(jì)發(fā)現(xiàn)研究院作為K高校舉辦的事業(yè)單位卻有個(gè)別收入和支出未納入學(xué)校預(yù)決算管理，K高校隨即在2024年進(jìn)行整改，將研究院的收支納入預(yù)算管理范圍。然而，這種借助外力管控風(fēng)險(xiǎn)顯得較為被動(dòng)，研究院自身并未建立業(yè)務(wù)運(yùn)營管理的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)控制流程與措施。

（三）重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)用?/p>

《教育部辦公廳關(guān)于印發(fā)〈普通高等學(xué)校舉辦非學(xué)歷教育管理規(guī)定（試行）〉的通知》明確規(guī)定：法人名稱中帶有高校全稱或簡稱的，如舉辦非學(xué)歷教育應(yīng)納入高校統(tǒng)一管理。K高校雖然在2021年就成立了非學(xué)歷教育中心，但截至2024年底，開展的237項(xiàng)各類非學(xué)歷教育培訓(xùn)項(xiàng)目產(chǎn)生的5 748萬元收入并未納入學(xué)校預(yù)算統(tǒng)一管理，同時(shí)存在招生環(huán)節(jié)違反相關(guān)規(guī)定以“精英”“領(lǐng)袖”命名非學(xué)歷教育項(xiàng)目、教學(xué)環(huán)節(jié)師資庫遴選不嚴(yán)謹(jǐn)、課酬發(fā)放超標(biāo)準(zhǔn)等問題，體現(xiàn)出內(nèi)部控制監(jiān)督的缺失。

（四）內(nèi)控信息管理層面

一是研究院尚未從全局角度對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)（包括資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、審計(jì)、采購、基建、工程、合同等）的信息化建設(shè)進(jìn)行整體規(guī)劃，當(dāng)前各部門根據(jù)業(yè)務(wù)需要各自開展信息化建設(shè)，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)相關(guān)的各信息系統(tǒng)間缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和歸口管理，缺乏有效整合，從而影響了內(nèi)部控制的效果與效率[ 5 ]；二是研究院網(wǎng)絡(luò)中心在業(yè)務(wù)管理部門的信息系統(tǒng)建設(shè)中參與較少，系統(tǒng)建設(shè)主要由業(yè)務(wù)部門與供應(yīng)商共同完成，各業(yè)務(wù)部門在采購申請與采購實(shí)施、采購與驗(yàn)收等部分環(huán)節(jié)存在不相容崗位未分離的情況；三是研究院尚未建立信息系統(tǒng)驗(yàn)收及上線運(yùn)行機(jī)制，信息系統(tǒng)驗(yàn)收流程與常規(guī)采購驗(yàn)收流程一致，需求部門對(duì)信息系統(tǒng)驗(yàn)收程序不了解，直接導(dǎo)致驗(yàn)收結(jié)果準(zhǔn)確性和驗(yàn)收方案合理性缺乏保障。以合同管理為例，應(yīng)當(dāng)借助數(shù)字化技術(shù)，從傳統(tǒng)的簽訂和履行合同向全過程、系統(tǒng)性的動(dòng)態(tài)管理方式轉(zhuǎn)變[ 6 ]，2022年3月研究院與某公司簽訂《研究院資產(chǎn)管理、房產(chǎn)管理、采購管理三個(gè)系統(tǒng)采購項(xiàng)目》合同，約定“乙方于合同簽訂之日起150日內(nèi)完成系統(tǒng)開發(fā)、部署和上線試運(yùn)行，并通過采購人驗(yàn)收”，但直到2023年底該項(xiàng)目仍未完成驗(yàn)收。

（五）內(nèi)控評(píng)價(jià)與監(jiān)督層面

K高校尚未建立統(tǒng)籌管理部門對(duì)研究院的內(nèi)部控制體系建設(shè)給予指導(dǎo)和規(guī)范，也未能按照財(cái)政部內(nèi)部控制規(guī)范的要求建立完整的內(nèi)部控制體系，更多是研究院根據(jù)經(jīng)驗(yàn)對(duì)內(nèi)部治理和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控。隨著時(shí)間的推移，高校和研究院的管理控制脫節(jié)，導(dǎo)致研究院難以在內(nèi)部控制治理方面獲得高校的指導(dǎo)和推動(dòng)。

分析以上問題產(chǎn)生的原因，主要有以下三點(diǎn)：第一，由K高校和地方政府共同管理的研究機(jī)構(gòu)受到雙方管理思想影響，雙層管理模式并存，戰(zhàn)略定位不清晰；第二，K高校成熟的治理結(jié)構(gòu)與研究院作為創(chuàng)新型研發(fā)機(jī)構(gòu)的管理模式有所不同，但是在體制機(jī)制上研究院準(zhǔn)備略有不足，二級(jí)獨(dú)立法人的模式也使得高校與研究院管理的部分脫鉤；第三，單位文化及風(fēng)險(xiǎn)管理理念的不同，導(dǎo)致政策傳導(dǎo)不及時(shí)，特別是研究院在財(cái)務(wù)管理過程中內(nèi)部控制的各類頂層政策設(shè)計(jì)沒有與K高校有效聯(lián)動(dòng)，協(xié)同發(fā)力。

四、K高校金融研究院內(nèi)部控制優(yōu)化對(duì)策

基于上述分析，有必要打破內(nèi)部控制體系割裂的現(xiàn)狀，而PDCA循環(huán)理論正好能夠?qū)θ鎯?nèi)部控制口徑的建立發(fā)揮積極作用[ 7 ]。因此本研究借助PDCA循環(huán)理論探索異地研究院內(nèi)部控制優(yōu)化策略，構(gòu)建一套標(biāo)準(zhǔn)化全口徑內(nèi)部控制流程，以提高異地研究院內(nèi)部控制工作成效。PDCA（Plan，Do，Check，Action）循環(huán)又名質(zhì)量管理循環(huán)，該方法所遵循的理念是將管理流程劃分為計(jì)劃（P階段）、執(zhí)行（D階段）、檢查（C階段）、處理（A階段）四個(gè)步驟，四個(gè)步驟形成一個(gè)閉環(huán)，并且緊緊圍繞某一管理目標(biāo)不斷地循環(huán)運(yùn)行。其中：在計(jì)劃階段，以潛在的缺陷及其成因分析作為依據(jù)制定工作計(jì)劃，使需求與目標(biāo)得到滿足和達(dá)成；在執(zhí)行階段，單位施行有效的流程以確保所有計(jì)劃得以落實(shí)；在檢查階段，根據(jù)核查標(biāo)準(zhǔn)審查和評(píng)價(jià)執(zhí)行人員的工作實(shí)施情況；在處理階段，單位分析已發(fā)現(xiàn)問題的原因并進(jìn)行整改和總結(jié)，繼而在以后PDCA循環(huán)的計(jì)劃階段中，對(duì)這些問題進(jìn)行綜合考慮并及時(shí)修正有問題的部分，同時(shí)可以保留此次循環(huán)當(dāng)中優(yōu)秀的解決方案。這樣通過每一次循環(huán)發(fā)現(xiàn)并總結(jié)質(zhì)量控制中存在的問題，以使質(zhì)量控制水平不斷提高。已有研究論證了運(yùn)用PDCA循環(huán)理論綜合評(píng)價(jià)內(nèi)控有效性的可行性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)控體系PDCA循環(huán)改變了過去內(nèi)部控制有效性停留在執(zhí)行過程和結(jié)果評(píng)價(jià)上的狀況，從一定程度上顛覆了內(nèi)部控制有效性的評(píng)價(jià)范圍[ 7 ]，這對(duì)擁有異地研究院的高校實(shí)現(xiàn)全口徑內(nèi)部控制具有重要的實(shí)踐價(jià)值。

高校踐行PDCA理念面臨的主要困難在于缺少進(jìn)行全口徑內(nèi)部控制的動(dòng)力，財(cái)會(huì)監(jiān)督的實(shí)行讓PDCA循環(huán)與高校內(nèi)部控制的結(jié)合成為可能。當(dāng)前，財(cái)會(huì)監(jiān)督已經(jīng)成為黨和國家監(jiān)督體系的重要組成部分，特別是科研事業(yè)單位提升財(cái)會(huì)監(jiān)督質(zhì)效，對(duì)實(shí)現(xiàn)高水平科技自立自強(qiáng)具有重要意義[ 8 ]，而加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，正是充分發(fā)揮財(cái)會(huì)監(jiān)督作用的重要抓手。因此，為了更好地落實(shí)財(cái)會(huì)監(jiān)督，高校有足夠的動(dòng)力開展全口徑內(nèi)部控制。根據(jù)《指導(dǎo)意見》提供的內(nèi)部控制建設(shè)理念和思路，對(duì)高校及異地研究院的內(nèi)部控制建設(shè)，如何從整體視角在多個(gè)管理層級(jí)中抓住重大風(fēng)險(xiǎn)管控，完善不同組織決策的內(nèi)部控制管理機(jī)制，建立單位內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的整體方案，是當(dāng)前需重點(diǎn)考慮的內(nèi)容。基于上述分析，針對(duì)異地研究院在建設(shè)發(fā)展過程中存在的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，本文將《指導(dǎo)意見》與PDCA理念相結(jié)合，梳理了以下優(yōu)化思路并嵌入具體優(yōu)化對(duì)策（見圖1）。

（一）契合高校發(fā)展戰(zhàn)略，明確內(nèi)部控制環(huán)境

在計(jì)劃階段，應(yīng)當(dāng)以財(cái)會(huì)監(jiān)督為契機(jī)，結(jié)合高校近年來審計(jì)巡視整改要求，建立權(quán)責(zé)清晰、約束有力的財(cái)會(huì)監(jiān)督機(jī)制和內(nèi)部控制體系，明確研究院財(cái)會(huì)監(jiān)督的主體、范圍、程序、權(quán)責(zé)等。

《指導(dǎo)意見》明確指出，確保黨的領(lǐng)導(dǎo)貫穿內(nèi)部控制建立、實(shí)施與評(píng)價(jià)監(jiān)督的全過程。因此，高校黨委應(yīng)厘清研究院黨組織隸屬關(guān)系，把黨的領(lǐng)導(dǎo)落實(shí)到研究院內(nèi)部控制建立、實(shí)施與評(píng)價(jià)監(jiān)督的全過程。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確研究院和管理學(xué)院的關(guān)系、定位及相應(yīng)的管理體制，明確研究院人財(cái)物管理方面的責(zé)權(quán)利。

在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)確保以重點(diǎn)業(yè)務(wù)內(nèi)部管控為主線，結(jié)合高校的戰(zhàn)略規(guī)劃，依照內(nèi)部控制的原則、標(biāo)準(zhǔn)及方法，搭建屬于研究院的內(nèi)部控制體系。一是在內(nèi)部控制設(shè)計(jì)階段，搭建內(nèi)部控制組織架構(gòu)，完成內(nèi)部控制制度和流程建設(shè)；二是在運(yùn)行階段，由內(nèi)部控制牽頭部門和監(jiān)督評(píng)價(jià)部門“兩駕馬車”前后發(fā)力，健全和完善各項(xiàng)管理制度及流程，特別是“三重一大”事項(xiàng)和重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的意識(shí)決策機(jī)制，確保內(nèi)部控制與日常管理相互融合，與高校內(nèi)部控制發(fā)揮協(xié)同作用。同時(shí)融合高校內(nèi)部控制要求及流程管理理念，進(jìn)行管理模式的優(yōu)化與創(chuàng)新，在推動(dòng)研究院業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化運(yùn)作的基礎(chǔ)上，為后續(xù)內(nèi)部控制管理體系的優(yōu)化奠定基礎(chǔ)。例如針對(duì)學(xué)院培訓(xùn)業(yè)務(wù)為重點(diǎn)業(yè)務(wù)范疇，如何對(duì)該業(yè)務(wù)進(jìn)行內(nèi)部控制的完善和優(yōu)化被提上日程，根據(jù)《指導(dǎo)意見》、內(nèi)部控制應(yīng)用指引及稅法等相關(guān)規(guī)定，考慮到該業(yè)務(wù)涉及培訓(xùn)成果、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及成本控制等各個(gè)方面，研究院從講師選聘條件、選聘半徑、差旅費(fèi)承擔(dān)主體、課酬標(biāo)準(zhǔn)、代扣代繳義務(wù)等各個(gè)方面入手，以培訓(xùn)部為牽頭單位，財(cái)務(wù)與紀(jì)檢配合進(jìn)行上述內(nèi)控流程、制度、執(zhí)行考評(píng)等相關(guān)工作，并與相關(guān)講師和學(xué)員單位進(jìn)行細(xì)致的問卷調(diào)查和回訪，既保證了業(yè)務(wù)開展，又達(dá)到了控制風(fēng)險(xiǎn)的目的。

（二）制定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，建立長效執(zhí)行機(jī)制

在執(zhí)行階段，以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，對(duì)研究院經(jīng)濟(jì)活動(dòng)存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面評(píng)估，建立風(fēng)險(xiǎn)管理工作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)有序閉環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)，主要包含以下三個(gè)方面：

一是建立定期評(píng)估機(jī)制。研究院建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)的方法和規(guī)范，為內(nèi)部控制體系建設(shè)、運(yùn)行和維護(hù)提供指引，同時(shí)提供風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與內(nèi)部控制工作的規(guī)范方法和工具，體現(xiàn)管理積淀與管理創(chuàng)新相結(jié)合、貫徹風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理理念、對(duì)現(xiàn)有管理體系進(jìn)行融入與整合的特點(diǎn)。

二是明確具體的評(píng)估步驟。全面收集與辨識(shí)院級(jí)風(fēng)險(xiǎn)信息，建立院級(jí)層面風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫；開展風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查評(píng)估，統(tǒng)計(jì)評(píng)估結(jié)果，形成重大風(fēng)險(xiǎn)排序和分布圖；分析重大風(fēng)險(xiǎn)成因，制定應(yīng)對(duì)策略，建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估長效機(jī)制。

三是突出對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。對(duì)研究院來說，單位層面風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在控制環(huán)境，如國家政策變化的影響、法律法規(guī)變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化風(fēng)險(xiǎn)等。業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)集中于主要業(yè)務(wù)流程和主要職能上，建立重點(diǎn)業(yè)務(wù)全流程風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型，設(shè)定專門崗位或者部門負(fù)責(zé)相關(guān)的工作，并結(jié)合實(shí)際進(jìn)行完善和改進(jìn)。在實(shí)踐中，研究院就某培訓(xùn)業(yè)務(wù)履行了招標(biāo)手續(xù)，并發(fā)出了中標(biāo)通知書，中標(biāo)單位在接到中標(biāo)通知書后并沒有按照招標(biāo)法的規(guī)定于30日內(nèi)簽訂合同，后問其原因，中標(biāo)單位的理由是該招標(biāo)按照最低價(jià)中標(biāo)模式，結(jié)果發(fā)現(xiàn)無利可圖，導(dǎo)致延誤了該業(yè)務(wù)的開展。經(jīng)查，該項(xiàng)業(yè)務(wù)沒有實(shí)行全過程的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，也沒有對(duì)相關(guān)結(jié)果選擇合適的風(fēng)險(xiǎn)策略及應(yīng)對(duì)措施，導(dǎo)致工作非常被動(dòng)，影響了業(yè)務(wù)的正常開展。因此，結(jié)合《指導(dǎo)意見》的要求，對(duì)重點(diǎn)領(lǐng)域重點(diǎn)業(yè)務(wù)必須建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型，針對(duì)不同的評(píng)估結(jié)果選擇合適的風(fēng)險(xiǎn)策略，在實(shí)施中采用可行的應(yīng)對(duì)措施，減少和避免相關(guān)損失的發(fā)生。

（三）加強(qiáng)重點(diǎn)領(lǐng)域控制，理順監(jiān)督治理邏輯

在檢查階段，以制度流程為抓手，分析制度流程設(shè)計(jì)能否有效防范研究院的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是否僅流于形式而未有效執(zhí)行，是否存在體制機(jī)制未完全落實(shí)的情況，同時(shí)以內(nèi)部控制評(píng)價(jià)為抓手，整合監(jiān)督資源，創(chuàng)新監(jiān)督方式。

例如開展非學(xué)歷教育是異地研究院的主要任務(wù)之一，因此可以把非學(xué)歷教育作為K高校金融研究院需要重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。為此，高校層面制定了《K高校非學(xué)歷教育經(jīng)費(fèi)管理辦法（試行）》，明確全面落實(shí)高等學(xué)校辦學(xué)主體責(zé)任，按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、管辦分離、歸口管理、集中核算”的原則，明確學(xué)校相關(guān)部門及辦學(xué)單位在經(jīng)費(fèi)管理、使用中的職責(zé)和權(quán)限；同時(shí)根據(jù)“收支兩條線”的管理要求，非學(xué)歷教育項(xiàng)目所有收入必須納入學(xué)校綜合財(cái)務(wù)預(yù)算，實(shí)行統(tǒng)一管理。

另外，針對(duì)研究院的其他重點(diǎn)領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)以經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)為主線，突出規(guī)范重點(diǎn)領(lǐng)域，逐步推進(jìn)到全部業(yè)務(wù)活動(dòng)。眾所周知，行政事業(yè)單位內(nèi)部控制建設(shè)工作是全面梳理預(yù)決算、收支、采購、資產(chǎn)、建設(shè)項(xiàng)目、合同等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程，而高校內(nèi)部控制建設(shè)是在六大業(yè)務(wù)之外延伸至《指導(dǎo)意見》提到的15個(gè)方面。雖然范圍有所不同，但核心邏輯都是以經(jīng)濟(jì)活動(dòng)為主線，以經(jīng)濟(jì)活動(dòng)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)領(lǐng)域?yàn)橹饕P(guān)注點(diǎn)，全面梳理其業(yè)務(wù)流程，對(duì)具體業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)隱患進(jìn)行排查，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度進(jìn)行評(píng)估，研究制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和解決方案。為了突出內(nèi)部控制建設(shè)的重點(diǎn)內(nèi)容，在建設(shè)的前期可重點(diǎn)關(guān)注易于整改、易于取得成效的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，一方面能使單位盡快取得內(nèi)部控制建設(shè)的部分成果，另一方面便于利用體系建設(shè)的機(jī)會(huì)解決長期存在的管理難點(diǎn)。例如，單位在內(nèi)部控制建設(shè)中，可以合同管理為一個(gè)關(guān)注點(diǎn)，全面梳理單位合同管理的問題，并制定可執(zhí)行的解決方案，在單位開展內(nèi)部控制缺陷整改之前，可以考慮先一步開展合同管理的內(nèi)部控制缺陷整改，起到內(nèi)部控制工作推動(dòng)業(yè)務(wù)績效提升的示范效應(yīng)。

（四）推動(dòng)內(nèi)控信息化，優(yōu)化流程管理效率

在處理反饋階段，以管理升級(jí)為目標(biāo)，在滿足合規(guī)的基礎(chǔ)上，針對(duì)研究院重要業(yè)務(wù)流程及風(fēng)險(xiǎn)，挖掘管理優(yōu)化空間，提升管理效率效果。對(duì)跨地區(qū)的辦學(xué)機(jī)構(gòu)，信息化無疑是管控風(fēng)險(xiǎn)的重要抓手。因此，頂層設(shè)計(jì)層面，應(yīng)當(dāng)制定異地研究院信息系統(tǒng)開發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃和中長期發(fā)展計(jì)劃，促進(jìn)研究院管理活動(dòng)與信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一；流程設(shè)計(jì)層面，應(yīng)當(dāng)在信息化建設(shè)過程中合理分配信息系統(tǒng)歸口管理部門與業(yè)務(wù)部門的職責(zé)，在充分協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的情況下優(yōu)化流程，提高信息化建設(shè)的科學(xué)性、規(guī)范性和適應(yīng)性；操作執(zhí)行層面，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)中心在信息化中的專業(yè)優(yōu)勢，將內(nèi)控流程嵌入到研究院的信息化管理系統(tǒng)當(dāng)中，突出便捷性和效率性。

以收支業(yè)務(wù)為例，非學(xué)歷教育收支由K高校統(tǒng)一管理后，為實(shí)現(xiàn)非學(xué)歷教育財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的要求，同時(shí)不改變現(xiàn)有高校財(cái)務(wù)處的管理現(xiàn)狀，可采取以下措施：一是針對(duì)財(cái)務(wù)管理軟件、不等候報(bào)賬系統(tǒng)進(jìn)行定制化的升級(jí)改造，增加培訓(xùn)中心財(cái)務(wù)核算管理賬套，且賬套功能與校本部財(cái)務(wù)管理軟件要求一致，系統(tǒng)內(nèi)的設(shè)置可根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)整，該賬套需要獨(dú)立運(yùn)行；二是針對(duì)校本部不等候報(bào)賬系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)改造，增加培訓(xùn)中心的二級(jí)核算項(xiàng)目管理功能及校本部培訓(xùn)中心項(xiàng)目與培訓(xùn)中心二級(jí)項(xiàng)目的對(duì)應(yīng)管理功能。實(shí)踐證明，將內(nèi)控流程嵌入現(xiàn)有的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)可以起到較好的風(fēng)險(xiǎn)控制效果。

（五）強(qiáng)化多元評(píng)價(jià)聯(lián)動(dòng)，提升風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)

處理反饋階段的另一方面是持續(xù)提升高校的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，借助信息化實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制建設(shè)范圍從經(jīng)濟(jì)活動(dòng)擴(kuò)展到全部業(yè)務(wù)中[ 9 ]，并且與內(nèi)部審計(jì)、巡察等財(cái)會(huì)監(jiān)督機(jī)制形成聯(lián)動(dòng)，從而營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境氛圍，全面搭建兼具適用性和落地性的內(nèi)部控制體系。

K高校金融研究院建立了動(dòng)態(tài)的交叉評(píng)價(jià)指標(biāo)庫，借助信息化系統(tǒng)形成預(yù)警提示、報(bào)警等多種手段。例如針對(duì)非學(xué)歷教育收入，研究院搭建非學(xué)歷收入接口，融入K高校的全口徑收入管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)非學(xué)歷收入預(yù)算數(shù)據(jù)的集中管理和動(dòng)態(tài)分析。通過信息化手段，一方面，平臺(tái)實(shí)現(xiàn)非學(xué)歷收入的統(tǒng)籌管理，融合各職能部門系統(tǒng)及財(cái)務(wù)系統(tǒng)，通過高校的銀行電子回單系統(tǒng)和合同平臺(tái)管理服務(wù)，使得財(cái)務(wù)處與其他業(yè)務(wù)部門的上下游數(shù)據(jù)及資金數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化，完成收入業(yè)務(wù)的閉環(huán)管理；另一方面，平臺(tái)實(shí)現(xiàn)收入數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)更新和共享，為高校和研究院提供有效的管理工具，推動(dòng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，提高學(xué)校的管理效率與效益，為學(xué)校運(yùn)行提供有效數(shù)據(jù)支撐。

五、結(jié)論與展望

包括異地研究院在內(nèi)的附屬機(jī)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)屬于高校內(nèi)部控制建設(shè)的范圍[ 10 ]，但通過對(duì)K高校金融研究院的案例研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)踐中異地研究院的內(nèi)部控制基本上游離于學(xué)校本級(jí)之外，管控效果并不理想，且容易在重點(diǎn)領(lǐng)域留下風(fēng)險(xiǎn)隱患。本研究借助PDCA循環(huán)理論，對(duì)K高校金融研究院現(xiàn)有的內(nèi)部控制體系進(jìn)行優(yōu)化，重新賦予每個(gè)環(huán)節(jié)承上啟下的功能，建立起新的邏輯聯(lián)系：以財(cái)會(huì)監(jiān)督為邏輯起點(diǎn)，對(duì)依靠現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系發(fā)現(xiàn)的問題，通過流程再造予以解決，并在此基礎(chǔ)上逐漸形成更加完善的監(jiān)督體系。提高管理質(zhì)效和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)則是激活反饋機(jī)制并確保PDCA循環(huán)順利運(yùn)行的關(guān)鍵措施，這與財(cái)會(huì)監(jiān)督促進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展、維護(hù)經(jīng)濟(jì)秩序的目標(biāo)不謀而合，從而形成邏輯閉環(huán)。因此，內(nèi)部控制PDCA循環(huán)改變了對(duì)異地研究院內(nèi)部控制碎片化的現(xiàn)狀，提高了內(nèi)部控制建設(shè)的系統(tǒng)性和有效性，未來可以此為基礎(chǔ)，繼續(xù)探索校醫(yī)院、附屬中小學(xué)等附屬機(jī)構(gòu)的內(nèi)控優(yōu)化機(jī)制，為最終實(shí)現(xiàn)高校的全口徑內(nèi)部控制提供新的路徑。

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