企業(yè)預(yù)算管理與內(nèi)部控制的協(xié)同發(fā)展

從企業(yè)戰(zhàn)略管理視角審視，預(yù)算管理與內(nèi)部控制的協(xié)同演進已成為現(xiàn)代企業(yè)治理的核心命題。基于平衡計分卡（BSC）與風(fēng)險管理整合框架（ERM）理論，預(yù)算管理作為戰(zhàn)略目標(biāo)的量化傳導(dǎo)機制，通過零基預(yù)算、滾動預(yù)算等動態(tài)編制方法實現(xiàn)資源配置與戰(zhàn)略規(guī)劃的精準(zhǔn)耦合；內(nèi)部控制則依托COSO框架構(gòu)建三道防線體系，以流程控制、風(fēng)險預(yù)警機制保障運營合規(guī)性與財務(wù)信息質(zhì)量。兩者呈現(xiàn)顯著的共生關(guān)系：預(yù)算指標(biāo)的分解落地需要內(nèi)部控制提供執(zhí)行保障，而內(nèi)部控制有效性驗證則依賴預(yù)算執(zhí)行偏差分析。

研究表明，預(yù)算管理與內(nèi)部控制的協(xié)同效能，本質(zhì)上源于資源配置效率與風(fēng)險管控強度的雙向強化。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速背景下，企業(yè)通過業(yè)財一體化系統(tǒng)構(gòu)建，將預(yù)算編制嵌入業(yè)務(wù)流程節(jié)點，同時利用內(nèi)部控制的穿行測試與關(guān)鍵控制點（KCP）評估，形成“預(yù)算－執(zhí)行－監(jiān)控－反饋”的閉環(huán)管理體系。這種協(xié)同不僅能提升企業(yè)運營敏捷性，更通過風(fēng)險前置管理機制有效降低代理成本與經(jīng)營不確定性。對不同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的案例分析進一步證實，構(gòu)建權(quán)責(zé)明晰的協(xié)同治理架構(gòu)、建立數(shù)據(jù)驅(qū)動的動態(tài)評估模型，已成為提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力的關(guān)鍵路徑。

一、理論基礎(chǔ)

（一）預(yù)算管理理論的演進

從企業(yè)管理理論演進視角觀察，傳統(tǒng)預(yù)算管理基于靜態(tài)控制范式，以固定目標(biāo)為導(dǎo)向聚焦編制執(zhí)行流程的剛性約束，在VUCA（易變、不確定、復(fù)雜、模糊）商業(yè)環(huán)境下顯露出適配性不足?，F(xiàn)代預(yù)算理論突破財務(wù)工具定位，融合動態(tài)能力理論，衍生出滾動預(yù)算、彈性預(yù)算等敏捷管理工具，通過時間維度延展與業(yè)務(wù)變量聯(lián)動增強環(huán)境響應(yīng)力[1]。戰(zhàn)略預(yù)算管理更將平衡計分卡（BSC）、戰(zhàn)略地圖等工具嵌入預(yù)算體系，構(gòu)建戰(zhàn)略目標(biāo)－業(yè)務(wù)活動－資源配置的傳導(dǎo)鏈條。這種演進本質(zhì)上是管理思維從結(jié)果控制向過程賦能轉(zhuǎn)變，預(yù)算管理由此躍升為覆蓋戰(zhàn)略解碼、資源統(tǒng)籌、價值創(chuàng)造的全域管理手段，重塑企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力與風(fēng)險韌性。

（二）內(nèi)部控制理論的發(fā)展

從內(nèi)部控制理論發(fā)展脈絡(luò)審視，早期基于會計穩(wěn)健性原則構(gòu)建的內(nèi)部牽制體系，聚焦財務(wù)報表真實性與資產(chǎn)安全管控。伴隨企業(yè)集團化、業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，內(nèi)部控制突破財務(wù)邊界，融合COSO框架形成全域治理體系。這一框架通過控制環(huán)境塑造文化根基，借風(fēng)險評估識別潛在威脅并加以控制，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，依托信息溝通保障決策有效性，憑借監(jiān)督活動實現(xiàn)閉環(huán)管理。值得注意的是，現(xiàn)代內(nèi)部控制已從傳統(tǒng)查錯防弊的后置濾網(wǎng)，轉(zhuǎn)型為風(fēng)險前置的防御矩陣，在戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程中同步嵌入合規(guī)審查、流程優(yōu)化與效率監(jiān)控機制，最終達成財務(wù)信息質(zhì)量、資產(chǎn)安全保障與運營效能提升的多重目標(biāo)協(xié)同。

（三）對現(xiàn)有研究的審視

縱觀預(yù)算管理與內(nèi)部控制協(xié)同發(fā)展研究領(lǐng)域，現(xiàn)有成果多聚焦三維方向展開?；谥卫砝碚撘暯牵瑢W(xué)者剖析二者在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與風(fēng)險防控體系中的差異化定位，從目標(biāo)設(shè)定、方法論應(yīng)用到內(nèi)容覆蓋層面，解構(gòu)其功能分野；依托協(xié)同效應(yīng)理論，論證二者融合對提升運營效率、強化合規(guī)管理的正向作用；借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐，探索RPA、業(yè)財一體化系統(tǒng)等技術(shù)工具驅(qū)動的信息互通與流程再造路徑。

但不可忽視的是，這些研究存在顯著局限性。從研究深度考量，對預(yù)算資源配置與內(nèi)控風(fēng)險管控的協(xié)同耦合機理，尚未形成系統(tǒng)理論框架；在影響因素分析維度，僅停留在組織架構(gòu)、技術(shù)水平等表層要素，對企業(yè)文化、高管認(rèn)知等深層驅(qū)動因素挖掘不足；就實踐指導(dǎo)價值而言，缺乏基于行業(yè)特性（如制造業(yè)的重資產(chǎn)運營、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的敏捷決策）與企業(yè)規(guī)模的定制化協(xié)同模型構(gòu)建[2]。本研究將深度融合權(quán)變理論與價值鏈分析，通過跨案例比較與實證檢驗，破解協(xié)同發(fā)展的核心機制，為企業(yè)提供更具實踐適配性的解決方案。

二、預(yù)算管理與內(nèi)控的協(xié)同邏輯

（一）協(xié)同目標(biāo)的統(tǒng)一

從戰(zhàn)略管理視角審視，預(yù)算管理與內(nèi)部控制本質(zhì)上構(gòu)成企業(yè)價值創(chuàng)造的雙輪驅(qū)動。依據(jù)平衡計分卡理論，二者共同服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與落地，前者通過零基預(yù)算、滾動預(yù)算等工具實現(xiàn)資源的動態(tài)配置，后者借助 COSO 框架構(gòu)建風(fēng)險防控體系，為戰(zhàn)略執(zhí)行筑牢安全屏障。值得注意的是，預(yù)算管理通過量化指標(biāo)將企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化為可操作的經(jīng)營目標(biāo)，內(nèi)部控制則通過流程規(guī)范與合規(guī)審查，確保目標(biāo)實現(xiàn)過程的穩(wěn)健性，這種目標(biāo)層面的一致性使得二者協(xié)同聚焦于企業(yè)長期價值增值，而非孤立的職能管控。

（二）相互依賴的支撐體系

預(yù)算管理與內(nèi)部控制呈現(xiàn)顯著的共生關(guān)系，內(nèi)部控制通過穿行測試、關(guān)鍵控制點評估等手段，保障預(yù)算編制數(shù)據(jù)的真實性與完整性，為預(yù)算執(zhí)行偏差分析提供可靠依據(jù)；預(yù)算管理則憑借戰(zhàn)略地圖工具為內(nèi)部控制明確風(fēng)險管控重點領(lǐng)域，預(yù)算執(zhí)行差異率等指標(biāo)更成為評估內(nèi)控有效性的重要參照。這種雙向賦能機制打破傳統(tǒng)職能邊界，形成“目標(biāo)設(shè)定－資源配置－過程控制－效果反饋”的閉環(huán)管理體系。唯有深度激活二者的協(xié)同效應(yīng)，方能構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。

三、構(gòu)建協(xié)同機制的實踐路徑

（一）組織架構(gòu)的整合

從協(xié)同治理視角出發(fā)，打破科層制組織壁壘是構(gòu)建預(yù)算管理與內(nèi)部控制協(xié)同機制的關(guān)鍵。參照 COSO 框架的組織設(shè)計理念，企業(yè)可設(shè)立兼具戰(zhàn)略決策與過程監(jiān)督職能的預(yù)算內(nèi)控聯(lián)合委員會，通過矩陣式管理架構(gòu)明確各部門權(quán)責(zé)邊界[3]。值得注意的是，設(shè)置獨立的預(yù)算管控中心，將預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與內(nèi)控合規(guī)審查職能有機融合，既能確保預(yù)算編制的科學(xué)性，又能通過實時風(fēng)險預(yù)警實現(xiàn)動態(tài)糾偏，有效規(guī)避“重編制、輕執(zhí)行”的管理短板。

（二）制度流程的融合

制度流程再造需以業(yè)財融合為導(dǎo)向，將內(nèi)部控制五要素深度嵌入預(yù)算全生命周期管理。在預(yù)算編制階段運用零基預(yù)算法，要求業(yè)務(wù)部門提供量化的成本效益分析，同步接受內(nèi)部審計的合規(guī)性驗證；執(zhí)行過程中依托 RPA 技術(shù)構(gòu)建智能監(jiān)控平臺，實時抓取預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)并觸發(fā)異常預(yù)警；監(jiān)控環(huán)節(jié)則通過平衡計分卡建立多維評估體系，既考量預(yù)算達成率，又評估內(nèi)控措施對運營效率的實際貢獻，最終形成“制度約束－流程管控－效果反饋”的閉環(huán)協(xié)同機制。

（三）溝通渠道的暢通

從協(xié)同運作本質(zhì)來看，打破信息孤島是預(yù)算管理與內(nèi)部控制深度融合的核心要點。企業(yè)可基于業(yè)財一體化理念搭建數(shù)據(jù)中臺，作為預(yù)算與內(nèi)控信息的共享中樞，實現(xiàn)跨部門數(shù)據(jù)的實時交互與協(xié)同調(diào)用。定期開展由高層牽頭的聯(lián)席研討會，針對預(yù)算執(zhí)行偏差與內(nèi)控風(fēng)險點進行聯(lián)合研判，形成解決問題的快速響應(yīng)機制。更值得一提的是，借助低代碼開發(fā)平臺構(gòu)建定制化協(xié)同系統(tǒng)，通過自動化工作流實現(xiàn)信息的智能推送與處理，可有效減少人為溝通成本并顯著提升協(xié)同效率。

四、影響協(xié)同發(fā)展的主要因素

（一）管理層重視程度

企業(yè)管理層對預(yù)算管理與內(nèi)部控制協(xié)同發(fā)展的認(rèn)知深度，直接決定協(xié)同機制落地成效。依據(jù)管理認(rèn)知理論，當(dāng)管理層將二者協(xié)同上升至戰(zhàn)略高度，通過資源傾斜構(gòu)建專項基金池，在OKR考核體系中植入?yún)f(xié)同指標(biāo)，就能有效激活組織執(zhí)行力[4]。若固守職能割裂思維，即便搭建完備的協(xié)同框架也會因頂層驅(qū)動缺失，陷入流程空轉(zhuǎn)、資源錯配的困境。

從實踐優(yōu)化視角出發(fā)，企業(yè)可通過構(gòu)建多維賦能體系提升管理層認(rèn)知水平。除傳統(tǒng)的COSO框架、零基預(yù)算理論培訓(xùn)外，引入標(biāo)桿企業(yè)協(xié)同轉(zhuǎn)型案例庫，通過沙盤推演模擬復(fù)雜業(yè)務(wù)場景下的資源配置與風(fēng)險管控，幫助管理層直觀理解協(xié)同價值。結(jié)合企業(yè)實際開展業(yè)財融合壓力測試，在研發(fā)投入、供應(yīng)鏈管理等具體業(yè)務(wù)中，引導(dǎo)管理層探尋預(yù)算編制與內(nèi)控措施的最佳契合點。通過建立適配企業(yè)發(fā)展階段與行業(yè)特性的協(xié)同實踐模型，促進管理層實現(xiàn)從戰(zhàn)略認(rèn)知到管理效能的轉(zhuǎn)化。

（二）企業(yè)文化建設(shè)

從組織行為學(xué)視角剖析，企業(yè)文化構(gòu)成預(yù)算管理與內(nèi)部控制協(xié)同生態(tài)的底層基因?；赟chein文化三層次理論，積極的文化范式通過價值觀滲透與行為塑造，推動員工主動參與預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控，利用非正式溝通網(wǎng)絡(luò)加速信息流轉(zhuǎn)，形成風(fēng)險共治的良性氛圍。若存在績效主義至上、合規(guī)意識淡薄等文化病灶，極易引發(fā)預(yù)算數(shù)據(jù)失真、內(nèi)控流程虛置等治理失效問題。

企業(yè)可從文化治理維度構(gòu)建協(xié)同發(fā)展支撐體系，在精神層將風(fēng)險共擔(dān)、業(yè)財融合理念融入使命愿景，通過價值觀宣導(dǎo)強化全員協(xié)同意識；制度層設(shè)計時建立“預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量+內(nèi)控合規(guī)度”雙維度考核機制，配套容錯激勵制度激發(fā)創(chuàng)新活力；物質(zhì)層依托數(shù)字化平臺搭建開放反饋渠道，鼓勵員工通過風(fēng)險案例庫分享、流程優(yōu)化提案參與管理。同時引入文化契合度評估模型定期對預(yù)算內(nèi)控協(xié)同場景下的文化適配性進行診斷，動態(tài)調(diào)整文化培育策略，最終形成價值引領(lǐng)、制度保障、技術(shù)賦能的協(xié)同文化生態(tài)。

（三）人員素質(zhì)與能力

從組織能力建設(shè)維度審視，預(yù)算管理與內(nèi)部控制的深度協(xié)同需復(fù)合型人才梯隊支撐。傳統(tǒng)科層制下預(yù)算崗側(cè)重戰(zhàn)略解碼與資源配置，內(nèi)控崗聚焦風(fēng)險建模與流程優(yōu)化，這種職能割裂導(dǎo)致協(xié)同實踐中常出現(xiàn)目標(biāo)錯位、信息斷層?；谀芰w移理論，企業(yè)需突破部門藩籬，構(gòu)建“專業(yè)深耕+跨界融合”的人才培養(yǎng)體系。

在實踐層面，可采用多維賦能策略重塑人才能力結(jié)構(gòu)。推行“預(yù)算－內(nèi)控”雙軌輪崗制度，讓員工在業(yè)財融合場景中積累跨領(lǐng)域經(jīng)驗；設(shè)立協(xié)同專項攻堅小組，通過項目實戰(zhàn)培養(yǎng)團隊協(xié)作與問題解決能力；引入CMA（美國注冊管理會計師）、CIA（國際注冊內(nèi)部審計師）等權(quán)威認(rèn)證體系，引導(dǎo)員工系統(tǒng)掌握前沿理論方法[5]。同時邀請行業(yè)專家開展沙盤模擬培訓(xùn)，將平衡計分卡、COSO框架等工具轉(zhuǎn)化為可操作的實踐方案。這種立體化人才投資不僅能提升組織敏捷響應(yīng)能力，更通過知識資本積累筑牢企業(yè)風(fēng)險防控與價值創(chuàng)造的核心競爭力。

（四）風(fēng)險意識培養(yǎng)

從風(fēng)險管理理論視角來看，風(fēng)險意識堪稱預(yù)算管理與內(nèi)部控制協(xié)同發(fā)展的核心動能，更是企業(yè)抵御財務(wù)與戰(zhàn)略風(fēng)險的關(guān)鍵防線。員工風(fēng)險意識絕非只是對顯性風(fēng)險的認(rèn)知，更在于構(gòu)建系統(tǒng)性風(fēng)險識別與評估能力框架。唯有將風(fēng)險防控思維深度嵌入預(yù)算全流程操作，方能實現(xiàn)管理閉環(huán)。

企業(yè)可通過構(gòu)建三維培育體系強化風(fēng)險文化滲透，在認(rèn)知層面借助情景模擬與壓力測試開展沉浸式培訓(xùn)；在行為層面，鼓勵員工立足崗位建立風(fēng)險預(yù)警清單；在制度層面設(shè)立風(fēng)險貢獻積分制，將風(fēng)險管理成效納入績效考核。通過這種全方位培育使風(fēng)險意識真正內(nèi)化為組織基因，驅(qū)動預(yù)算管理與內(nèi)部控制的深度協(xié)同。

（五）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

從ERM（企業(yè)風(fēng)險管理）框架出發(fā)，企業(yè)需以風(fēng)險為導(dǎo)向重塑業(yè)務(wù)流程體系，通過FMEA（失效模式與效應(yīng)分析）工具系統(tǒng)性識別流程漏洞與潛在風(fēng)險點。流程優(yōu)化過程中借助精益管理理念消除冗余環(huán)節(jié)，將COSO內(nèi)部控制五要素深度嵌入業(yè)務(wù)節(jié)點，實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行全周期的透明化與標(biāo)準(zhǔn)化管控。

實踐中可采用流程再造與數(shù)字化轉(zhuǎn)型雙輪驅(qū)動策略，將預(yù)算審批流程與風(fēng)險評估矩陣進行模塊化整合，運用智能決策引擎對預(yù)算方案進行實時風(fēng)險校驗。同時構(gòu)建PDCA持續(xù)改進循環(huán)，定期開展流程成熟度評估，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化動態(tài)調(diào)整管控策略。這種深度融合模式使預(yù)算管理與內(nèi)部控制從獨立職能轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同共生的價值創(chuàng)造體系。

五、結(jié)語

從企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐視角審視，預(yù)算管理與內(nèi)部控制絕非孤立存在的職能模塊，而是通過資源配置與風(fēng)險管控的耦合效應(yīng)，共同構(gòu)成企業(yè)價值創(chuàng)造的核心驅(qū)動力。依據(jù)權(quán)變理論，兩者的協(xié)同發(fā)展需深度契合企業(yè)的行業(yè)特性、組織規(guī)模及發(fā)展階段，方能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與運營效能的雙重提升。構(gòu)建協(xié)同機制需突破傳統(tǒng)管理邊界，在組織架構(gòu)層面引入矩陣式管理模式，設(shè)立預(yù)算內(nèi)控聯(lián)合委員會統(tǒng)籌資源調(diào)配；制度流程方面，基于價值鏈分析將COSO框架要素嵌入預(yù)算全生命周期管理；信息溝通領(lǐng)域，依托業(yè)財一體化平臺實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時共享；技術(shù)應(yīng)用維度，借助RPA、智能算法等工具提升協(xié)同效率。值得注意的是，協(xié)同發(fā)展的影響因素呈現(xiàn)多維交織特征，企業(yè)需結(jié)合自身資源稟賦與管理痛點制定差異化的實施路徑。未來可基于行業(yè)特性與企業(yè)生命周期劃分研究樣本，構(gòu)建適配性協(xié)同模型；探索大數(shù)據(jù)、生成式AI在風(fēng)險預(yù)警與智能決策中的創(chuàng)新應(yīng)用；針對VUCA環(huán)境，設(shè)計具備動態(tài)調(diào)整能力的敏捷協(xié)同框架，為企業(yè)管理創(chuàng)新提供理論支撐與實踐指引。

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（作者單位：沈陽沈化院測試技術(shù)有限公司）

作者簡介：徐逸男，女，1991年12月出生，漢族，遼寧沈陽人，本科，中級會計師。研究方向：預(yù)算管理。