高質(zhì)量發(fā)展背景下國有施工企業(yè)境外工程財務(wù)管理實踐

【中圖分類號】F426；F125；F406.7

【文獻標志碼】A

【文章編號】1673-1069（2025）04-0172-04

1引言

黨的二十大報告提出深化國資國企改革，推動國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，指明了高質(zhì)量發(fā)展的方向。國企不僅是國家經(jīng)濟的重要支柱，還肩負著科技創(chuàng)新與國際競爭力提升的重任。高質(zhì)量發(fā)展要求企業(yè)在追求規(guī)模的同時，更加注重效率、創(chuàng)新和可持續(xù)性。境外工程作為國企“走出去\"的重要載體，其財務(wù)管理水平直接關(guān)系到企業(yè)的全球競爭力。為應(yīng)對日益復(fù)雜的外部環(huán)境，“業(yè)財融合\"作為新興管理理念，正成為提升風(fēng)險控制能力與資源配置效率的關(guān)鍵路徑。在以往的文獻中，許振宇、宋祥指出，傳統(tǒng)財務(wù)模式難以應(yīng)對匯率、稅收與資金流動性等問題，暴露出適應(yīng)性不足。為此，業(yè)財融合作為新興管理模式受到關(guān)注。韓福恒認為其核心在于打破業(yè)務(wù)與財務(wù)壁壘，實現(xiàn)從核算向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變；謝志華等強調(diào)數(shù)據(jù)整合與流程重構(gòu)可提升資源配置與風(fēng)控能力；韓東梅5提出大數(shù)據(jù)、動態(tài)預(yù)算及全流程監(jiān)管為融合提供技術(shù)支撐。實踐方面，研究主要聚焦組織協(xié)同、流程再造與數(shù)字化賦能，Tao也證實其對戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升作用。然而，現(xiàn)有研究對境外項目中的稅制差異、文化融合與人才機制關(guān)注不足?；诖耍疚膶慕M織、流程、技術(shù)與文化四維構(gòu)建業(yè)財融合框架，豐富理論并為實踐提供借鑒。通過文獻綜述與案例研究，系統(tǒng)梳理了境外項目財務(wù)管理與業(yè)財融合的研究基礎(chǔ)，并以為案例，分析其實踐經(jīng)驗與成效，探索可復(fù)制的管理模式與建議。

2業(yè)財融合在境外工程財務(wù)管理中的價值

在境外工程財務(wù)管理中，業(yè)財融合作為重要戰(zhàn)略，旨在通過深度整合財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)流程，提升項目管理效率與資源配置水平，最大化企業(yè)效益。對于國有施工企業(yè)而言，境外項目的復(fù)雜性要求財務(wù)與業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)全面協(xié)同，形成閉環(huán)決策。以下從不同角度探討業(yè)財融合在境外工程財務(wù)管理中的核心價值。

2.1增強決策的科學(xué)性與精準性

2.1.1提高項目預(yù)算的準確性

在境外工程項目中，由于市場差異，準確預(yù)算至關(guān)重要。業(yè)財融合使財務(wù)與業(yè)務(wù)部門合作，結(jié)合一線數(shù)據(jù)和市場分析，確保預(yù)算合理性。例如，通過實時獲取施工進度和材料消耗數(shù)據(jù)，財務(wù)部門可精確計算成本需求，減少預(yù)算偏差和超支風(fēng)險。

2.1.2支持動態(tài)的成本控制與分析

境外項目的實施周期較長，項目成本可能會隨市場波動和項自進度而發(fā)生變化。業(yè)財融合能夠幫助企業(yè)構(gòu)建實時的成本管理體系，通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的整合，形成動態(tài)的成本監(jiān)控機制。財務(wù)部門可以實時獲得項目的實際開支數(shù)據(jù)，并對比預(yù)算進行偏差分析，及時發(fā)現(xiàn)成本超支的環(huán)節(jié)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門進行調(diào)整。

2.2提高項目執(zhí)行效率與管理協(xié)同性

2.2.1縮短財務(wù)信息反饋周期

在傳統(tǒng)財務(wù)管理中，財務(wù)部門信息滯后，決策響應(yīng)慢。而在業(yè)財融合模式下，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)集成，財務(wù)部門能實時監(jiān)控項目和資金，及時應(yīng)對異常，提升決策速度。

2.2.2實現(xiàn)財務(wù)監(jiān)督的全流程覆蓋

在業(yè)財融合背景下，財務(wù)管理貫穿項目全程，財務(wù)部門不僅記錄數(shù)據(jù)，還全程參與項目實施。在項目各階段，財務(wù)部門基于業(yè)務(wù)信息進行審核和評估，確保符合預(yù)算和進度要求。通過全過程參與，財務(wù)部門能更好地控制項目風(fēng)險，減少因信息不對稱導(dǎo)致的失誤，保障項目順利執(zhí)行。

2.3促進風(fēng)險管理的系統(tǒng)化與前瞻化

2.3.1強化對財務(wù)風(fēng)險的前瞻識別

境外項目常面臨匯率波動、跨國稅收和合同違約等財務(wù)風(fēng)險。通過業(yè)財融合，財務(wù)部門可提取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。例如，監(jiān)控采購與合同執(zhí)行情況，有助于提前識別匯率風(fēng)險并及時應(yīng)對。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的融入也提升了財務(wù)部門對項目風(fēng)險的識別與預(yù)判能力。

2.3.2加強對法律合規(guī)風(fēng)險的管控

境外項目面臨多樣的合規(guī)風(fēng)險，如稅務(wù)、合同履行和勞工政策等。通過業(yè)財融合，財務(wù)部門可與業(yè)務(wù)部門共享相關(guān)數(shù)據(jù)，確保各項活動符合法規(guī)要求。例如，在稅務(wù)合規(guī)中，財務(wù)可借助業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)協(xié)同分析，合理籌劃稅務(wù)，減少支出并優(yōu)化稅負結(jié)構(gòu)。

2.4促進財務(wù)管理向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型及實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略支持

傳統(tǒng)財務(wù)管理側(cè)重成本核算和賬務(wù)處理，而業(yè)財融合提升了財務(wù)部門的戰(zhàn)略地位，實現(xiàn)從成本控制向價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型。通過整合業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)可深度參與項目規(guī)劃與執(zhí)行，構(gòu)建價值鏈管理體系，不僅關(guān)注節(jié)支，更著眼于收益與現(xiàn)金流管理，提升企業(yè)價值。在境外工程中，業(yè)財融合助力企業(yè)控制成本、優(yōu)化資源、增強收益，為國有施工企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展和全球競爭力提供有力支撐。綜上，業(yè)財融合不僅提升了企業(yè)在境外工程中的風(fēng)險識別與應(yīng)對能力，也優(yōu)化了資源配置、助推戰(zhàn)略落地。然而，理念落地仍需依托具體實施路徑，唯有將融合貫穿于日常管理與項目流程，方能真正釋放其效能，助力企業(yè)改革發(fā)展。

3境外工程財務(wù)管理中實現(xiàn)業(yè)財融合的路徑

境外工程的復(fù)雜性和高風(fēng)險性決定了其財務(wù)管理必須超越傳統(tǒng)的核算和報告功能，通過與業(yè)務(wù)的深度融合提升管理效率和風(fēng)險應(yīng)對能力。實現(xiàn)業(yè)財融合的核心在于構(gòu)建一體化的業(yè)務(wù)和財務(wù)管理體系，以數(shù)據(jù)驅(qū)動、信息共享和協(xié)同決策為基礎(chǔ)，逐步形成集成化、智能化和前瞻性的財務(wù)管理模式。以下從組織、流程、技術(shù)和文化4個維度展開探討境外工程財務(wù)管理中實現(xiàn)業(yè)財融合的具體路徑。

3.1優(yōu)化組織架構(gòu)，強化財務(wù)戰(zhàn)略職能

境外項目中，業(yè)務(wù)與財務(wù)職能分離易導(dǎo)致“各自為政”。推進業(yè)財融合需優(yōu)化組織架構(gòu)，設(shè)立交叉崗位或聯(lián)合職能組，實現(xiàn)財務(wù)深度嵌入業(yè)務(wù)流程。各階段應(yīng)通過跨部門協(xié)作機制強化預(yù)算執(zhí)行、風(fēng)險管控與合規(guī)審計，并通過復(fù)盤反饋優(yōu)化后續(xù)項目。與此同時，財務(wù)應(yīng)從“核算型\"向“戰(zhàn)略型\"轉(zhuǎn)型，增強在項目規(guī)劃、資源配置與風(fēng)險評估中的前置參與，提升整體管理效能。

3.2優(yōu)化流程設(shè)計，實現(xiàn)全生命周期業(yè)財融合

3.2.1融入項目生命周期管理

業(yè)財融合應(yīng)貫穿境外項目的全生命周期，從項目立項、招投標、實施到竣工結(jié)算，各階段都需要業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)同。例如，在立項階段，財務(wù)部門需要與業(yè)務(wù)部門共同完成投資回報分析，評估項目的財務(wù)可行性；在合同簽訂階段，推行合同財務(wù)評審制度，并重點關(guān)注結(jié)算付款條款、納稅責(zé)任條款、索賠條款等；在項目實施階段，財務(wù)部門需要實時監(jiān)控資金流動和成本變化，建立動態(tài)監(jiān)控體系，通過對關(guān)鍵指標如預(yù)算執(zhí)行率、成本偏差率等進行分析，確保項目按預(yù)算執(zhí)行，項目整體在財務(wù)管理框架中有序執(zhí)行；在結(jié)算階段，業(yè)務(wù)部門需要配合財務(wù)部門完成財務(wù)審核、利潤核算、稅務(wù)清算等工作。

3.2.2推動預(yù)算與執(zhí)行一體化

境外項目的預(yù)算編制和執(zhí)行常常存在脫節(jié)問題，導(dǎo)致財務(wù)無法有效支持業(yè)務(wù)運營。通過業(yè)財融合，企業(yè)可以實現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)務(wù)流程的深度綁定，構(gòu)建動態(tài)化預(yù)算管控體系。例如，采購部門在進行材料采購時，系統(tǒng)可以根據(jù)預(yù)算額度自動驗證審批，確保支出不超出預(yù)算范圍，并且在固定節(jié)點開展業(yè)財分析聯(lián)營會，對重大預(yù)算偏差進行根因分析，并制定改進措施。同時，可以建立差異化預(yù)算考核機制，對項自全面預(yù)算相關(guān)崗位的執(zhí)行情況進行考核，建立預(yù)算節(jié)約/超支的獎懲機制，使項目考核管理在過程中精細化執(zhí)行，而非在項目完成后整體考量。

3.3充分利用數(shù)字化工具，構(gòu)建業(yè)財融合平臺

業(yè)財融合需依托信息化支持。中交集團已上線財務(wù)云系統(tǒng)，初步實現(xiàn)平臺融合，但仍需更貼近境外項目實際。應(yīng)加強多幣種結(jié)算、跨境稅務(wù)等模塊開發(fā)，優(yōu)化系統(tǒng)架構(gòu)，由會計科自驅(qū)動轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)事件驅(qū)動，提升數(shù)據(jù)采集與處理效率。同時引人AI模型，實現(xiàn)現(xiàn)金流預(yù)測、成本預(yù)警等智能分析，提升項目管理的前瞻性與智能化水平。

3.4強化文化建設(shè)，推動業(yè)財融合理念落地

3.4.1培養(yǎng)“業(yè)務(wù)理解型\"財務(wù)人才

財務(wù)人員需要具備一定的業(yè)務(wù)知識，才能更好地參與項自管理并提供有價值的財務(wù)支持。企業(yè)應(yīng)通過培訓(xùn)和崗位輪換，培養(yǎng)具有業(yè)務(wù)敏感度的財務(wù)人員。例如，財務(wù)人員可以定期參與施工現(xiàn)場的巡視工作，了解項目的具體流程和難點，提升其對業(yè)務(wù)決策的理解能力。

3.4.2提升業(yè)務(wù)人員的財務(wù)意識

業(yè)財融合的另一重要前提是業(yè)務(wù)人員具備基本的財務(wù)意識。例如，采購人員需要了解成本控制的原則，合同管理人員需要關(guān)注合同條款對項目利潤的影響。企業(yè)可以通過定期的財務(wù)培訓(xùn)，幫助業(yè)務(wù)人員掌握財務(wù)分析的基本工具和方法，從而提升其財務(wù)意識。

3.4.3構(gòu)建協(xié)同合作的企業(yè)文化

業(yè)財融合的成功離不開業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的密切配合。企業(yè)需要通過制度設(shè)計和文化引導(dǎo)，鼓勵部門間的協(xié)同合作。例如，可以設(shè)置聯(lián)合目標和激勵機制，讓業(yè)務(wù)和財務(wù)部門共同承擔(dān)績效責(zé)任，從而形成利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的團隊氛圍。

由此可見，通過優(yōu)化組織架構(gòu)等方式，企業(yè)可以逐步構(gòu)建起契合境外項目特性的業(yè)財融合機制。下文將結(jié)合泰國地區(qū)某工程項目的業(yè)財融合實踐，進一步分析該種管理模式的優(yōu)勢，并論述具體實施過程中的關(guān)鍵節(jié)點。

4實踐案例分析

為進一步驗證業(yè)財融合在境外工程財務(wù)管理中的實踐可行性和實際成效，本文選取承建的泰國某港口疏浚吹填工程項目為案例，系統(tǒng)分析其在項目全生命周期中推動業(yè)財融合的路徑與經(jīng)驗。

4.1項目概況

該項目為（以下簡稱中港公司）在泰國東部某港口承攬施工的疏浚吹填工程，結(jié)算幣種為美元現(xiàn)匯，使用中港公司自有絞吸式挖泥船進行施工。

4.2業(yè)財融合視角下項目實施前的風(fēng)險識別及應(yīng)對

4.2.1業(yè)主資金風(fēng)險

在項目立項階段，中港公司組建由財務(wù)、工程、商法等多部門人員組成的專項工作小組，對泰國本土業(yè)主公司進行深入背景調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其雖為大型上市企業(yè)，但存在現(xiàn)金流緊張與信用風(fēng)險等問題，項目收款存在潛在隱患。針對上述風(fēng)險，工作小組及時向市場經(jīng)營部門提出完善合同條款的建議，特別是在款項支付和延期支付索賠方面進行強化設(shè)計，有效提升了項目收款保障與風(fēng)險應(yīng)對能力。

4.2.2泰國稅制風(fēng)險

泰國作為東盟重要經(jīng)濟體，具有完整且復(fù)雜的法律體系，同時存在一定的本土發(fā)展保護傾向，在稅法方面尤甚。在項目執(zhí)行前，中港公司財務(wù)團隊通過開展業(yè)財聯(lián)席會議，充分了解項目實施過程中的關(guān)鍵部分，如設(shè)備進口、施工方案、屬地工聘用等，對可能面臨的稅金種類及相關(guān)法規(guī)要求做了充分了解，泰國主要稅種如表1所示。

在此基礎(chǔ)之上，由財務(wù)部門牽頭在泰國當(dāng)?shù)貙で笊鐣Y源支持，委托專業(yè)會計師事務(wù)所團隊對項目過程中涉稅事項進行分析并提供優(yōu)化方案，最終由財務(wù)部門結(jié)合業(yè)務(wù)實質(zhì)針對進口關(guān)稅、反傾銷稅、企業(yè)所得稅、企業(yè)代扣所得稅、反向增值稅等稅種編寫了項目稅務(wù)籌劃書，以用于過程中對稅金成本的控制，同時避免出現(xiàn)不合規(guī)風(fēng)險。

4.2.3成本管控風(fēng)險

在中港公司業(yè)財聯(lián)席會議開展過程中，財務(wù)與設(shè)備部門識別出現(xiàn)場土質(zhì)可能加劇船舶備件磨損，造成采購成本上升。為此，聯(lián)席會議決定由財務(wù)聯(lián)合工程與設(shè)備部門，對高價耐磨與低價易損兩類備件采購方案進行經(jīng)濟測算，優(yōu)化采購與資金安排。經(jīng)綜合分析施工工藝、修理計劃和設(shè)備進口制度后，制定了備件采購計劃大綱，并編制標后預(yù)算書。同時明確了項目負責(zé)人考核目標，將成本管控責(zé)任細化落實，有效強化了預(yù)算執(zhí)行力與風(fēng)險控制。

4.3業(yè)財融合模式在項目實施過程中的應(yīng)用

4.3.1動態(tài)成本控制與預(yù)算聯(lián)動

項目在正式開工后，財務(wù)團隊聯(lián)合工程部門每月進行“預(yù)算執(zhí)行偏差分析”，實時對比實際支出與動態(tài)預(yù)算，并將偏差原因細化至燃油采購、備件采購、人工成本、設(shè)備租賃等具體科目（見圖1）。通過建立項目成本預(yù)警機制，項目能夠根據(jù)施工進展情況靈活調(diào)整資源分配，減少不必要支出，避免了因價格波動和人工調(diào)整帶來的資金浪費。此外，財務(wù)人員全程參與現(xiàn)場采購審批流程，根據(jù)資金計劃校驗采購額度與預(yù)算額度是否匹配，真正實現(xiàn)“預(yù)算指導(dǎo)采購、采購約束成本\"的閉環(huán)管理。

4.3.2聯(lián)合運營例會實現(xiàn)業(yè)財聯(lián)席決策

項目執(zhí)行過程中，設(shè)立了每月一次的“業(yè)財例會機制”，由項目經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人及有關(guān)部門代表共同參加，針對施工進度、付款計劃、資金安排、發(fā)票處理等事項進行聯(lián)動決策，財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的需求進行充分了解，在管控制度允許的前提下，站在專業(yè)角度對業(yè)務(wù)條線提供最大支持，同時對財務(wù)制度及執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進行宣貫與強調(diào)。

4.3.3財務(wù)信息共享機制為管理者提供決策支持

財務(wù)部門通過利用財務(wù)云系統(tǒng)及共享服務(wù)器等信息技術(shù)，對財務(wù)數(shù)據(jù)進行共享，使信息使用者及時、充分地了解到項目經(jīng)營情況，以及經(jīng)濟形勢及政策變動，以便及時作出決策調(diào)整。例如，在泰銖匯率出現(xiàn)波動時，及時評估貨幣使用策略，控制匯兌損失風(fēng)險。

4.3.4文化建設(shè)與認知協(xié)同

項目部通過“走進一線”等活動，安排財務(wù)人員深人現(xiàn)場，參與進度測量與驗收，增強對施工實際的理解，提升成本、資金和報表管理的實用性。針對業(yè)務(wù)人員“重進度、輕財務(wù)\"的慣性，開展財務(wù)知識培訓(xùn)與風(fēng)險案例復(fù)盤，提升其財務(wù)意識。項目團隊還設(shè)立聯(lián)合目標與績效聯(lián)動機制，推動財務(wù)與業(yè)務(wù)從“配合”走向“共建”，逐步形成“一體運營”的業(yè)財融合文化。

5結(jié)語

本文以國有施工企業(yè)境外工程項目為背景，探討了在高質(zhì)量發(fā)展要求下，業(yè)財融合在財務(wù)管理中的價值與實現(xiàn)路徑。研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)財務(wù)模式難以應(yīng)對境外項目中資金監(jiān)管、匯率波動、稅務(wù)合規(guī)等復(fù)雜挑戰(zhàn)，

業(yè)財融合通過打通業(yè)務(wù)與財務(wù)壁壘，實現(xiàn)信息共享與決策協(xié)同，能夠有效提升項目管理效率與風(fēng)險控制能力。以為案例，進一步驗證了“財務(wù)前置參與、流程協(xié)同嵌入、系統(tǒng)數(shù)字賦能\"三方面的實踐成效。同時指出，推動業(yè)財融合需從組織架構(gòu)優(yōu)化、信息系統(tǒng)重構(gòu)、人才能力提升等方面系統(tǒng)發(fā)力。特別是在國際化經(jīng)營環(huán)境中，財務(wù)人員要轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)伙伴，強化項目理解與戰(zhàn)略引導(dǎo)能力。未來，業(yè)財融合將成為國有企業(yè)提升全球競爭力、實現(xiàn)穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展的重要管理支撐。

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