堅(jiān)持“三個(gè)導(dǎo)向 做好 “三個(gè)角色中車產(chǎn)投以改革深化提升行動(dòng)助推高質(zhì)量發(fā)展

中車產(chǎn)業(yè)投資有限公司是中國(guó)中車旗下致力于打造戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的多元化產(chǎn)業(yè)投資平臺(tái)，業(yè)務(wù)涉及分離材料與工程、氫動(dòng)力、健康睡眠、VOCs治理、金屬材料成型、景區(qū)交通裝備、智能制造、超級(jí)電容器等。成立以來，公司在上級(jí)黨委的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，不忘習(xí)近平總書記三次視察中車的殷殷囑托，牢記擦亮國(guó)家名片的使命責(zé)任，以改革深化提升行動(dòng)為抓手，堅(jiān)持問題導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向，努力成為中國(guó)中車改革試驗(yàn)者、戰(zhàn)略落實(shí)者和高質(zhì)量發(fā)展實(shí)干者。2024年，公司主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)創(chuàng)歷史新高，獲得中國(guó)中車“改革創(chuàng)新價(jià)值創(chuàng)造獎(jiǎng)”。

堅(jiān)持問題導(dǎo)向

做中國(guó)中車改革試驗(yàn)者

中車產(chǎn)投成立于南北車合并之際，所屬企業(yè)大多以股權(quán)劃轉(zhuǎn)方式進(jìn)入。針對(duì)管理層級(jí)多、鏈條長(zhǎng)、發(fā)展質(zhì)量不高等問題，公司快速推動(dòng)組織變革，念好“壓、減、銷、提、化、轉(zhuǎn)、宣”的“七字訣”，落實(shí)一攬子改革方案。

一是“壓”。壓減所屬企業(yè)環(huán)境公司、株洲控股的管理層級(jí)，精簡(jiǎn)管理層級(jí)，提高決策效率和決策質(zhì)量。二是“減”。減機(jī)構(gòu)、減人員。三個(gè)法人實(shí)體部門數(shù)量從29個(gè)縮減為17個(gè)，員工從179人減少為129人。三是“銷”。完成低效無效參股股權(quán)的公開轉(zhuǎn)讓。四是“提”。對(duì)所屬業(yè)務(wù)單元提級(jí)管理，提升管控效率，提高執(zhí)行效果，推動(dòng)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)質(zhì)效持續(xù)改善。五是“化”。為化解風(fēng)險(xiǎn)，公司建立風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)庫，實(shí)行分層分級(jí)管理，將風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)納入信息化系統(tǒng)，線上線下動(dòng)態(tài)督辦。全面排查新產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，制定整改措施，避免新風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。六是“轉(zhuǎn)”。加快市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，新設(shè)市場(chǎng)協(xié)同部等業(yè)務(wù)部門，打造本級(jí)市場(chǎng)主體地位，培育本級(jí)市場(chǎng)拓展能力。七是“宣”。公司始終堅(jiān)持在黨的領(lǐng)導(dǎo)下推動(dòng)改革，注重改革的宣傳引導(dǎo)。為配合組織變革，公司召開了2次干部大會(huì)及職工大會(huì)、6次專題宣貫會(huì)議。結(jié)合業(yè)務(wù)推廣，策劃了大覺山“懸崖動(dòng)車”下線儀式，獲得《人民日?qǐng)?bào)》、新華社等超300家媒體報(bào)道，引發(fā)積極反響。

堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向

做中國(guó)中車戰(zhàn)略落實(shí)者

中車產(chǎn)投堅(jiān)持以中國(guó)中車戰(zhàn)略為導(dǎo)向，聚焦更好地服務(wù)建設(shè)現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系，優(yōu)化調(diào)整布局結(jié)構(gòu)，加快發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，努力打造以分離材料與工程為核心業(yè)務(wù)、以氫動(dòng)力、健康睡眠、VOCs治理、金屬材料成型等為多點(diǎn)業(yè)務(wù)的“一核多點(diǎn)”業(yè)務(wù)布局。

一是推動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聚焦。公司所屬業(yè)務(wù)涉及8個(gè)領(lǐng)域，分布在10省16市，所屬業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡。公司以改革深化提升行動(dòng)為契機(jī)，全面梳理所屬業(yè)務(wù)及產(chǎn)品線，分別從市場(chǎng)容量、主要客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、商業(yè)模式、核心能力等維度對(duì)所屬業(yè)務(wù)“畫像”。深入開展業(yè)務(wù)調(diào)研，研究制定產(chǎn)業(yè)重塑方案。明確深耕“一核”業(yè)務(wù)。以分離材料為核心，強(qiáng)化膜產(chǎn)業(yè)鏈培育，積極打造分離膜材料產(chǎn)業(yè)鏈鏈長(zhǎng)地位。圍繞產(chǎn)業(yè)鏈，橫向延展“超濾 + 納濾 + 反滲透”等產(chǎn)品矩陣；縱向向上游攻克關(guān)鍵原材料技術(shù)并完成產(chǎn)業(yè)化，實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)化替代，穩(wěn)固產(chǎn)業(yè)鏈安全;向下游拓展應(yīng)用場(chǎng)景，在鹽湖提鋰、磷酸鐵鋰等高端應(yīng)用場(chǎng)景取得新突破。

二是大力培育新質(zhì)生產(chǎn)力。作為中國(guó)中車戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，公司積極推動(dòng)“產(chǎn)業(yè)煥新”，完成了高能量密度混合電容器樣品試制與性能測(cè)試，實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)儲(chǔ)能訂單突破。質(zhì)子交換膜、分子篩氣體分離材料研發(fā)取得進(jìn)展，開展PEM制氫、氫燃料電池、氫能動(dòng)力系統(tǒng)等關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)，單堆單系統(tǒng) 120kW 燃料電池系統(tǒng)取得突破。自主研發(fā)的全球功率最大軌道交通燃料電池系統(tǒng)已裝車運(yùn)行；燃料電池系統(tǒng)已基本形成譜系化產(chǎn)品，產(chǎn)品在重卡、公交等商用車上裝車運(yùn)行。所屬企業(yè)沃頓科技獲第二十五屆中國(guó)專利獎(jiǎng)優(yōu)秀獎(jiǎng)1項(xiàng)、環(huán)境公司“低維護(hù)——短流程膜法”水處理裝備獲北京市科技進(jìn)步獎(jiǎng)一等獎(jiǎng)。推進(jìn)綠色轉(zhuǎn)型發(fā)展，所屬沃頓科技、大自然公司、天力鍛業(yè)3家公司獲國(guó)家工信部認(rèn)定“國(guó)家綠色工廠”。

三是實(shí)施科技創(chuàng)新戰(zhàn)略。技術(shù)是第一生產(chǎn)力。沒有技術(shù)支撐，高質(zhì)量發(fā)展必是無源之水、無本之木。公司堅(jiān)持高水平科技自立自強(qiáng)，把技術(shù)支撐體系的構(gòu)建和核心技術(shù)的獲取培育當(dāng)作重中之重。2024年，公司與日本久保田簽訂合作框架協(xié)議，推動(dòng)與部分高校及院士團(tuán)隊(duì)深入交流合作；舉辦首屆科技創(chuàng)新大會(huì)，承擔(dān)參與中國(guó)中車重大科研項(xiàng)目各1項(xiàng)、承擔(dān)原創(chuàng)技術(shù)策源地項(xiàng)目1項(xiàng)。所屬企業(yè)沃頓科技成功突破了超純水制取RO膜技術(shù)壁壘，研發(fā)UE系列超純水膜，解決了“卡脖子”難題，為電子超純水領(lǐng)域提供了可靠高效的解決方案。此外，公司2024年申請(qǐng)專利80項(xiàng)，申請(qǐng)發(fā)明專利52項(xiàng)，均超額完成中國(guó)中車指標(biāo)任務(wù)。

堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向

做中國(guó)中車高質(zhì)量發(fā)展實(shí)干者

中車產(chǎn)投組織變革以市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革“優(yōu)、平、簡(jiǎn)、去、活”為目標(biāo)，推進(jìn)管理層級(jí)、組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等全要素變革重組，實(shí)現(xiàn)扁平化、實(shí)體化、體系化管理“三化”目標(biāo)。經(jīng)過本輪改革，公司高質(zhì)量發(fā)展呈現(xiàn)積極態(tài)勢(shì)。

一是有效提升管理效率。變革前，實(shí)體企業(yè)（業(yè)務(wù)單元）與公司本部之間存在一個(gè)法人層級(jí)和管理層級(jí)，管理決策效率均較低。比如業(yè)務(wù)單元的某項(xiàng)重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，需要層層溝通、層層決策、層層上報(bào)、層層轉(zhuǎn)批，決策效率低，無法滿足市場(chǎng)化需求。變革后，公司提級(jí)管理各實(shí)體企業(yè)，管理要求、決策指令直接傳遞到實(shí)體企業(yè)；實(shí)體企業(yè)請(qǐng)示報(bào)告直接到公司本部，信息更加對(duì)稱、執(zhí)行更加徹底。

二是充實(shí)加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管控。本次組織變革，以推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)從“平臺(tái)型”向“實(shí)體型”、從“戰(zhàn)略管控型”向“運(yùn)營(yíng)管控型”、從“投資業(yè)務(wù)為主”向“業(yè)務(wù)發(fā)展為主”轉(zhuǎn)型為目標(biāo)。變革前，兩級(jí)法人主體機(jī)構(gòu)人員多點(diǎn)分散、力量單薄，難以充分履行專業(yè)管控職能。變革后，整合了機(jī)構(gòu)人員，強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)管控力量，確保對(duì)上能有效貫徹落實(shí)中國(guó)中車各項(xiàng)管理要求，對(duì)下能充分履行運(yùn)營(yíng)管控職能、防控經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

三是充分發(fā)揮市場(chǎng)協(xié)同作用。市場(chǎng)是企業(yè)生存發(fā)展的根本所在。變革前，各企業(yè)按照各自市場(chǎng)體系開拓市場(chǎng)，分線作戰(zhàn)、分散投入，投入產(chǎn)出效果不佳。變革后，公司更加突出市場(chǎng)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、改革發(fā)展的重要作用，充分發(fā)揮市場(chǎng)協(xié)同作戰(zhàn)價(jià)值。在機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，成立了市場(chǎng)與業(yè)務(wù)協(xié)同部，加強(qiáng)公司本部及所屬企業(yè)市場(chǎng)統(tǒng)籌管理及協(xié)調(diào)指揮，確保市場(chǎng)資源高效利用；試點(diǎn)成立北京市場(chǎng)區(qū)域，重點(diǎn)加強(qiáng)中央企業(yè)市場(chǎng)拓展與業(yè)務(wù)合作；成立公司市場(chǎng)委員會(huì)，定期研究市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和重要市場(chǎng)拓展，2024年新簽訂單同比增長(zhǎng) 10% 。

四是黨的組織體系更加完備。在上級(jí)黨委的統(tǒng)一部署下，公司黨委完成了對(duì)部分所屬黨組織的調(diào)整優(yōu)化。根據(jù)業(yè)務(wù)需要，將部分法人黨委改建為黨支部或黨總支，由原法人黨委管理的所屬企業(yè)黨組織，提級(jí)為中車產(chǎn)投黨委直接管理。落實(shí)黨組織換屆“應(yīng)換必?fù)Q”和“應(yīng)建盡建”要求，推動(dòng)4個(gè)應(yīng)換屆黨組織、10個(gè)新設(shè)黨組織完成了換屆選舉工作；在所屬項(xiàng)目公司新設(shè)7個(gè)臨時(shí)黨支部，實(shí)現(xiàn)了黨組織在法人單位的全覆蓋。組織變革推動(dòng)黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理更深入更全面。

深化改革推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的啟示

中車產(chǎn)投以國(guó)企改革深化提升行動(dòng)為抓手，深入實(shí)施組織變革，一年以來取得了積極成效，獲得了如下啟示。

啟示一：必須堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)改革發(fā)展。公司始終堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，突出黨委對(duì)改革深化提升行動(dòng)的全程把關(guān)和領(lǐng)導(dǎo)，2024年重點(diǎn)推動(dòng)組織變革，為改革提供堅(jiān)強(qiáng)有力的政治保證和組織保證。公司黨委成立了變革領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，定期聽取工作匯報(bào)，部署推進(jìn)落實(shí)，確保改革有行動(dòng)、有突破、有成效。公司主要領(lǐng)導(dǎo)靠前指揮，擔(dān)當(dāng)組織變革的第一責(zé)任人；所屬企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)在公司黨委的統(tǒng)籌下，抓好本單位工作任務(wù)的推動(dòng)落實(shí)。公司黨委與董事會(huì)、股東密切溝通，取得了董事會(huì)和股東的大力支持；重點(diǎn)關(guān)注員工切身利益，統(tǒng)籌處理改革、發(fā)展和穩(wěn)定，統(tǒng)一組織政策解讀、宣傳貫徹引導(dǎo)、釋疑解惑工作，引導(dǎo)干部員工以實(shí)際行動(dòng)理解、支持和參與變革。黨的領(lǐng)導(dǎo)是改革順利推進(jìn)并取得成效的根本保證。

啟示二：必須堅(jiān)持提高政治站位統(tǒng)籌改革發(fā)展。在變革中，犧牲一定程度的局部和眼前利益，換取全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益是常有的事。古人有云：吝少失多，廉賈不處；溺近失遠(yuǎn)，中人所非。中車產(chǎn)投轉(zhuǎn)型發(fā)展，是中國(guó)中車對(duì)公司開展戰(zhàn)略詢審、高質(zhì)量發(fā)展把脈問診后提出的工作要求。組織變革是公司黨委貫徹落實(shí)上級(jí)黨委轉(zhuǎn)型發(fā)展要求選擇的實(shí)施路徑和行動(dòng)方向。組織變革啟動(dòng)后，公司黨委明確指出“不糾結(jié)改不改的問題，重點(diǎn)研究如何改、如何改好的問題”。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部始終以高政治站位，帶領(lǐng)員工把思想統(tǒng)一到公司黨委部署上來。變革中，有的干部崗位職位發(fā)生變動(dòng)、有的黨員被分流到其他單位、有的員工則發(fā)生工作地點(diǎn)的變動(dòng)但思想上的高度統(tǒng)一凝聚了行動(dòng)力量，讓改革得以快速且順利地推進(jìn)。

啟示三：必須堅(jiān)持用改革的辦法解決發(fā)展中的問題。面對(duì)發(fā)展中積累的“思想解放不到位、市場(chǎng)機(jī)制不完善、發(fā)展質(zhì)量不高，非優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)過多、內(nèi)部管理鏈條過長(zhǎng)、低效無效資產(chǎn)過大等”的“三不”“三過”問題，如果熟視無睹、聽之任之或心存僥幸、無動(dòng)于衷，這些問題必將嚴(yán)重影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和發(fā)展基礎(chǔ)。只有堅(jiān)持改革思維，用改革之法祛發(fā)展之瘀，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益才會(huì)逐步改善。中車產(chǎn)投直面現(xiàn)實(shí)，認(rèn)真貫徹落實(shí)中國(guó)中車對(duì)轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求，深入推進(jìn)組織變革，實(shí)現(xiàn)了“一子落而滿盤活”。

啟示四：必須堅(jiān)持用發(fā)展的眼光看待改革中的問題。世界一切事物的發(fā)展，都是通過量變達(dá)到質(zhì)變的。忽視量變的作用，則難以實(shí)現(xiàn)質(zhì)變。中車產(chǎn)投組織變革不是一錘子買賣，更不是一勞永逸的改革舉措。公司堅(jiān)持在發(fā)展中完善、在發(fā)展中成熟。組織變革從定崗定編這個(gè)“點(diǎn)”，到優(yōu)化人事薪酬制度這條“線”，再到壓縮管理層級(jí)重構(gòu)一體化管理制度體系，建立具有中車產(chǎn)投特征的管理模式這個(gè)“面”，逐步向前發(fā)展。每個(gè)階段都會(huì)出現(xiàn)新情況、新問題。出現(xiàn)問題不可怕，只要堅(jiān)持用發(fā)展的眼光對(duì)待這些問題，邊改邊完善、先立后破，變革就會(huì)持續(xù)向好，并將引發(fā)質(zhì)的飛躍。

實(shí)施國(guó)有企業(yè)改革深化提升行動(dòng)，是以習(xí)近平同志為核心的黨中央站在黨和國(guó)家工作大局的戰(zhàn)略高度，面向新時(shí)代新征程做出的全局性、戰(zhàn)略性重大決策部署。盡管如此，組織變革對(duì)企業(yè)而言是一場(chǎng)深刻的改革，難免有些不完善；在組織變革過程中，實(shí)現(xiàn)資源再分配，難免有些不公平；組織變革又是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，難免有些不協(xié)調(diào)。組織變革實(shí)施以后，中車產(chǎn)投黨委將持續(xù)鞏固、消化、補(bǔ)充、完善各項(xiàng)改革舉措，推動(dòng)改革沿著正確的方向前進(jìn)。

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