業(yè)財融合視角下企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化策略分析

企業(yè)全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要工具，旨在通過科學(xué)的預(yù)算編制、執(zhí)行和控制，實現(xiàn)資 源的合理配置與經(jīng)營目標(biāo)的有效達成。然而，傳統(tǒng)預(yù)算管理模式往往存在財務(wù)與業(yè)務(wù)相對割裂的問 題，導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏業(yè)務(wù)支撐、預(yù)算執(zhí)行脫離經(jīng)營實際、預(yù)算考核難以準(zhǔn)確反映企業(yè)績效。

業(yè)財融合作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要發(fā)展方向，強調(diào)業(yè)務(wù)與財務(wù)的 深度協(xié)同，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的最優(yōu)匹配。在這一背景下，將業(yè)財 融合理念應(yīng)用于全面預(yù)算管理，可有效提升預(yù)算編制的合理性、執(zhí)行 的可控性及考核的精準(zhǔn)性。

業(yè)財融合概述

業(yè)財融合是在企業(yè)內(nèi)部打破財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的壁壘，實 現(xiàn)兩者高度協(xié)同的一種方式。企業(yè)業(yè)財融合的本質(zhì)是將財務(wù)管理融入 業(yè)務(wù)流程中，推動財務(wù)管理職能由傳統(tǒng)的會計核算和財務(wù)分析向戰(zhàn)略 決策、經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變。業(yè)財融合不僅要求財務(wù)部門進行職能轉(zhuǎn)變，還 要求業(yè)務(wù)部門具備一定的財務(wù)思維，確保企業(yè)整體管理的系統(tǒng)性和一 致性。

業(yè)財融合具有諸多優(yōu)勢。其一，能提升預(yù)算編制的精準(zhǔn)度。財務(wù) 部門與業(yè)務(wù)部門協(xié)同分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來編制預(yù)算，避免了預(yù)算目標(biāo)的盲 目設(shè)定。其二，可提升預(yù)算執(zhí)行的有效性。財務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)部門提 供的數(shù)據(jù)進行預(yù)算調(diào)整，使資源分配更加合理，提高資金使用效率。 其三，在預(yù)算考核方面，業(yè)財融合促使企業(yè)建立更科學(xué)的績效評價體 系，使預(yù)算考核指標(biāo)更能體現(xiàn)業(yè)務(wù)實質(zhì)，更公平地發(fā)揮預(yù)算考核的激 勵作用。

業(yè)財融合視角下企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化策略

基于業(yè)務(wù)驅(qū)動的預(yù)算編制優(yōu)化 其一，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建跨部門協(xié)同機 制。在預(yù)算編制中，應(yīng)由業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)，財務(wù)部門提供數(shù)據(jù)支撐和可 行性分析。例如，在編制銷售預(yù)算時， 企業(yè)應(yīng)基于市場調(diào)研、客戶業(yè)務(wù)預(yù)測、 銷售路線規(guī)劃等開展測算，不再像過往 那樣簡單加總歷史數(shù)據(jù)。

其二，企業(yè)可借助先進的分析技 術(shù)提升預(yù)算編制的科學(xué)性。如采用大數(shù) 據(jù)分析、人工智能預(yù)測等方式，對歷史 銷售數(shù)據(jù)、市場趨勢、供應(yīng)鏈成本等關(guān) 鍵要素進行量化分析，制定精準(zhǔn)的預(yù)算 目標(biāo)。同時，預(yù)算編制采用滾動預(yù)算方 式，即結(jié)合市場環(huán)境的變化定期調(diào)整預(yù) 算方案，提升預(yù)算的靈活性和適應(yīng)性。

其三，預(yù)算編制要建立多維預(yù)算模 型，考慮的業(yè)務(wù)因素要全面。例如，在 生產(chǎn)預(yù)算編制中，不僅要考慮產(chǎn)能利用 率，還需結(jié)合市場需求預(yù)測、原材料成 本波動、庫存周轉(zhuǎn)率等因素。

基于動態(tài)調(diào)整的預(yù)算執(zhí)行優(yōu)化 通 過企業(yè)資源計劃系統(tǒng)設(shè)計實時數(shù)據(jù)監(jiān)測 機制，對現(xiàn)金流、成本費用、毛利率等 關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置嚴(yán)格閾值，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行 偏差的實時識別和反饋。動態(tài)彈性預(yù)算 管理基于定量模型，對市場需求波動進 行敏感性分析，結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部運 營數(shù)據(jù)的變化，同步調(diào)整銷售、生產(chǎn)和采購預(yù)算。同時，利用大數(shù)據(jù)挖掘和智能算 法，對歷史運行數(shù)據(jù)開展回溯分析和趨勢預(yù) 測，構(gòu)建科學(xué)的動態(tài)調(diào)整參數(shù)體系，使預(yù)算 方案與戰(zhàn)略目標(biāo)始終匹配。

在資源配置優(yōu)化方面，企業(yè)應(yīng)建立多級 審核、績效追蹤、信息逐級反饋機制，形成 跨部門協(xié)同決策模式。根據(jù)實時監(jiān)控反饋情 況，定期召開專項會議，針對預(yù)算執(zhí)行異常 情況制定針對性應(yīng)急方案，保障經(jīng)營活動在 動態(tài)變化環(huán)境下持續(xù)實現(xiàn)最優(yōu)配置。

基于精細(xì)化成本控制的預(yù)算優(yōu)化"其一， 建立基于業(yè)務(wù)流程的成本分解體系，將預(yù)算 成本細(xì)化到每個環(huán)節(jié)。同時，采用作業(yè)成本 法，提高成本核算的精確性。例如，制造企 業(yè)可按工序進行成本分解，涵蓋原材料采購、 生產(chǎn)加工、設(shè)備維護、倉儲物流等環(huán)節(jié)。財 務(wù)部門通過多維度數(shù)據(jù)分析成本驅(qū)動因素， 優(yōu)化成本分配方式，提高成本效益比。

其二，推行責(zé)任成本管理，明確業(yè)務(wù)部 門的成本控制責(zé)任，細(xì)化預(yù)算指標(biāo)，通過信 息化提高管理效率。例如，財務(wù)部門構(gòu)建成 本監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)，對采購、生產(chǎn)、銷售等 業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的預(yù)算執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控，并 結(jié)合業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，分析出現(xiàn)的異常成本 波動，及時采取干預(yù)措施。采購部門運用供 應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化采購策略，通過采購績效評價 體系、集中采購等措施降低采購成本；生產(chǎn) 部門運用智能制造技術(shù)和精益生產(chǎn)方式減少 生產(chǎn)浪費，提高資源利用率。

其三，建立動態(tài)成本調(diào)整機制，構(gòu)建基 于大數(shù)據(jù)的預(yù)算管理模式，通過滾動預(yù)算、 變動預(yù)算等分析調(diào)整成本目標(biāo)。例如，財務(wù) 部門運用大數(shù)據(jù)技術(shù)構(gòu)建成本分析模型，結(jié) 合實際成本數(shù)據(jù)和歷史數(shù)據(jù)進行偏差分析， 優(yōu)化預(yù)算調(diào)整策略。

基于業(yè)財數(shù)據(jù)一體化的預(yù)算監(jiān)控優(yōu)化"其一，搭建數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化平臺。對于銷售、生產(chǎn)、采購及財務(wù)等業(yè)務(wù)板塊，統(tǒng)一流程數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)與口徑，通過設(shè) 置數(shù)據(jù)字典及指標(biāo)體系，實現(xiàn)多維度數(shù)據(jù)的集成與共享。

其二，針對預(yù)算執(zhí)行過程，結(jié)合大數(shù)據(jù)分析、人工智能算法 構(gòu)建績效考核模型。實時采集各業(yè)務(wù)單元實際運營數(shù)據(jù)與預(yù)算目 標(biāo)數(shù)據(jù)，通過設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)，采用定量與定性相結(jié)合的動態(tài) 監(jiān)控方式，實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行過程的實時監(jiān)控。

其三，建立預(yù)算監(jiān)控預(yù)警機制。通過異常檢測算法對低效項 目、超支現(xiàn)象等進行智能識別，及時發(fā)出預(yù)警信號，并進行反饋 閉環(huán)。

其四，根據(jù)各部門績效考核結(jié)果，建立獎懲激勵機制。按績 效指標(biāo)量化結(jié)果調(diào)整資源配置和預(yù)算分配，使各項業(yè)務(wù)活動與財 務(wù)目標(biāo)相匹配。具體要求為：優(yōu)化績效考核流程，明確各層級指 標(biāo)權(quán)重，細(xì)化預(yù)算分解與責(zé)任分配，通過定期審查、動態(tài)跟蹤確 保各項指標(biāo)落地執(zhí)行。

基于戰(zhàn)略協(xié)同的預(yù)算管理優(yōu)化"其一，在預(yù)算編制階段同步 建立跨層級信息共享平臺。通過高層決策與基層反饋雙向?qū)樱?確保預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，強化內(nèi)控管理和風(fēng)險預(yù)警體 系，量化關(guān)鍵績效指標(biāo)。

其二，在預(yù)算執(zhí)行過程中，建立實時監(jiān)控和動態(tài)調(diào)整流程。 運用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，對市場環(huán)境、政策變化、競爭態(tài)勢等進行量 化評估，定期組織召開專題會議進行審核，制定應(yīng)急預(yù)案，確保 預(yù)算執(zhí)行和戰(zhàn)略部署精細(xì)化協(xié)同。

其三，各項管理措施必須依靠內(nèi)外部審計和第三方評估，確 保預(yù)算調(diào)整依據(jù)充分、執(zhí)行路徑清晰，落實預(yù)算責(zé)任制，促進資 源的優(yōu)化配置。

基于績效考核的預(yù)算管理優(yōu)化 在制定預(yù)算方案時，應(yīng)依據(jù) 各部門戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)定多維考核指標(biāo)。例如，銷售部門須同時關(guān)注 銷售額、客戶滿意度、新客戶開發(fā)率及產(chǎn)品毛利率等數(shù)據(jù)，并通 過動態(tài)監(jiān)控平臺實現(xiàn)預(yù)算分配與績效反饋的有機銜接。在執(zhí)行過 程中，依托精細(xì)化財務(wù)分析系統(tǒng)實時捕捉預(yù)算偏差，并結(jié)合量化 考核結(jié)果調(diào)整預(yù)算編制方案。此外，針對不同業(yè)務(wù)單元，須確立 差異化評價機制：生產(chǎn)部門以單位成本控制率、生產(chǎn)效率及設(shè)備 利用率等為考核依據(jù)，構(gòu)建量化模型；研發(fā)部門則依據(jù)技術(shù)創(chuàng)新 成果、專利數(shù)量與項目實施成功率等指標(biāo)開展績效評價，以確保 各項指標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行緊密匹配。

作者單位：中通客車股份有限公司