基層社保經(jīng)辦機構(gòu)工作人員激勵機制存在的問題與對策

摘要：基層的社會保險經(jīng)辦單位是推動我國社會保險事業(yè)發(fā)展的核心力量，為充分發(fā)揮基層社保工作職能并提升人力資源管理質(zhì)量?；诖耍恼铝⒆阌谌藛T激勵機制基本概念，深入分析激勵機制在社保經(jīng)辦機構(gòu)人力資源管理中的作用，重點闡述社保經(jīng)辦機構(gòu)在人力資源激勵方面存在的主要問題，并有針對性地提出了相應(yīng)的解決對策，以期為進一步提升社保經(jīng)辦機構(gòu)人力管理水平提供參考借鑒。

關(guān)鍵詞：社保經(jīng)辦機構(gòu)；人力資源管理；激勵機制

一、激勵機制的相關(guān)概述

（一）激勵機制基本概念

關(guān)于對激勵機制概念闡述，首先需要對激勵機制的基本內(nèi)涵進行分析。對于激勵機制的內(nèi)涵是因為研究的方向而有其相對應(yīng)的定義。從管理層面來分析，美國人貝雷爾森認為激勵就是滿足人的不同需求，是人類社會中每一個人作為個體所表現(xiàn)出的一種心理狀態(tài)，而一個獨立的個體對于在激勵過程中的條件是多種形式，例如對自己未來的期望感、工作充實感及生活的滿足感。學(xué)者劉正周認為關(guān)于對人的激勵應(yīng)該是由多種活動形成的一種行為方式，在進行激勵中的對象是群體也可以是個體。激勵方式統(tǒng)共有三種，其分別是正向激勵、反向激勵與中性激勵，所謂的正向激勵是基于物質(zhì)層面的激勵，中性激勵是以規(guī)章制度約束式的激勵，反向激勵是以各種懲罰條款來進行行為約束，進而實現(xiàn)群體行為的規(guī)范。

從激勵本意來看，結(jié)合激勵周期性反饋體系進行綜合分析，主要是由四部分組成，其分別是需求、動機、行為與愿景，與反饋相互關(guān)聯(lián)。如圖1所示，其核心點在于通過激發(fā)成員的內(nèi)在需求，從外到內(nèi)的一種行為的主動性，并且朝著一致的愿景而努力奮斗，其中每一環(huán)的聯(lián)系也是一種反饋。

（二）激勵機制模式分析

1. 內(nèi)容需求模式

內(nèi)容需求是屬于激勵正向模式。這一模式主要是結(jié)合需求的內(nèi)容制定出相應(yīng)的激勵措施，在對激勵對象需求與滿足其需求之間來尋找平衡關(guān)系時，需采取逐層滲透性的方式進行研究，以便精準把握激勵對象獲取需求感的指標。

然后從實際角度分析，內(nèi)容需求激勵模式是一種馬斯洛需求理論的應(yīng)用，馬斯洛需求由生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重性需求、認知需求、自我實現(xiàn)基本需求等組成。這幾種需求并不能同時出現(xiàn)，而是根據(jù)需求層次由低到高逐漸遞增，所以需求也是在不斷變化，前一種需求可能會成為滿足下一個需求的基礎(chǔ)條件。

2. 動機期望模式

動機期望模式基于激勵環(huán)境下，系統(tǒng)性分析改變?nèi)诵袨榈木唧w性因素，這種行為動機清單與行為動機之間相輔相成。動機期望模式是由弗洛姆期望理論進行延伸拓展得到，弗洛姆理論中對人的努力進行綜合性分析后得出了動機期望的公式。激勵的作用是以期望值與效用價值之間形成正比關(guān)系，效用價值與期望值越顯著，那么激勵作用就會放大。弗洛姆認為激勵方式是否具有成效其有三種關(guān)系。一是能否實現(xiàn)具體目標。二是在實現(xiàn)目標以后企業(yè)能否兌現(xiàn)相關(guān)的許諾。三是企業(yè)兌現(xiàn)的許諾是否能夠滿足本人的需求。在他看來激勵水平取決于人們想到達到其期望水平。

3. 行為調(diào)整模式

關(guān)于行為調(diào)整模式的闡述其分為兩種具體的行為反饋，一是增強行為反饋。二是環(huán)境行為反饋。關(guān)于激勵機制的影響因素是由一個單位的管理層而決定，但是其因素與外界環(huán)境之間也需緊密聯(lián)系。美國學(xué)者斯金納率先提出增強行為反饋理論，對自然人受激勵后，增加其行為反饋強度，這類行為可重復(fù)性相對較高，結(jié)合行為反饋的增強因素可以針對性地調(diào)整具體因子。

（三）激勵機制對社保經(jīng)辦機構(gòu)人力資源管理的影響

1. 增強管理效能，形成內(nèi)部合力

激勵機制對進一步增強事業(yè)單位人力資源管理工作具有顯著性的作用，尤其是以調(diào)整崗位、滿足職工物質(zhì)需求的方式進行員工激勵，可進一步提升員工工作積極性，進而提升工作效率。激勵機制的全面落地可以提升人力資源管理工作的質(zhì)量，可實現(xiàn)每個崗位職責(zé)清晰分明，人力資源管理工作更系統(tǒng)化與人性化。同時結(jié)合激勵機制進行員工崗位調(diào)整可以增強員工對事業(yè)單位的認同感，調(diào)動起員工的工作熱情。

2. 規(guī)范職工行為，發(fā)掘員工潛能

由于社保經(jīng)辦所負責(zé)的工作內(nèi)容較為負責(zé)，每一個崗位所負責(zé)的工作各不相同，這也導(dǎo)致人員管理的難度相對較大，相關(guān)激勵機制的落地可以讓每一位員工都以制度來規(guī)范行為，避免出現(xiàn)崗位失職的事件發(fā)生。激勵機制建設(shè)過程中不僅是以獎勵和懲罰為目的，其最終目的就是實現(xiàn)員工行為的規(guī)范化，能夠在結(jié)合崗位要求高質(zhì)量完成本職工作，進一步推動社保工作的高效發(fā)展。除此之外，激勵機制可深挖員工潛能，員工在本職崗位上能夠發(fā)揮其創(chuàng)新意識，營造出一個充滿活力的工作氛圍。

3. 激發(fā)內(nèi)部活力，提升工作質(zhì)量

激勵機制的具體落實可提升單位工作人員活力，不管是精神激勵還是物質(zhì)激勵，職工都會產(chǎn)生積極的工作狀態(tài)，同時在開展具體工作過程中工作人員還會及時發(fā)現(xiàn)自身工作存在的問題，為社保經(jīng)辦工作的高質(zhì)量發(fā)展奠定基礎(chǔ)。除此之外，激勵機制會在工作中形成危機感，各個崗位職工須認真負責(zé)，對待工作不懈怠，按照具體管理制度進行相應(yīng)處罰，每項工作都能高質(zhì)量完成。

二、基層社保經(jīng)辦機構(gòu)工作人員激勵機制存在的問題

（一）薪酬制度公平感相對不足

1. 薪酬收入競爭性不足

基層社保經(jīng)辦機構(gòu)屬于一種公益性事業(yè)單位，免費向公眾提供服務(wù)，其取得的收益應(yīng)上繳國家財政，本身不具備收入分配的權(quán)限，公益性質(zhì)和行政機關(guān)相同，所以基層社保經(jīng)辦機構(gòu)工作者薪酬待遇需參考國家公務(wù)員的薪酬標準進行發(fā)放。然而從現(xiàn)狀分析，其基層工作者的整體薪資水平顯著低于同等職級公務(wù)員的整體薪資水平。以交通補貼為例，不管是何種職位的公務(wù)員均能享受到交通補貼，而在事業(yè)單位中僅有一些縣級領(lǐng)導(dǎo)能夠領(lǐng)取補貼，其他工作者則無法享受，僅此一項薪酬差距接近千元。這樣看來，其基層工作者的薪資待遇缺少一定的吸引力。

2. 薪酬發(fā)放相對固化。

從現(xiàn)今基層社保經(jīng)辦機構(gòu)的獎勵性績效發(fā)放現(xiàn)狀來看，決定獎勵性績效數(shù)額的關(guān)鍵因素是職位等級，而與員工工作數(shù)量和質(zhì)量沒有關(guān)聯(lián)，從而致使激勵機制效能不顯著?；谖覈嘘P(guān)薪酬發(fā)放指導(dǎo)原則，事業(yè)單位擁有對獎勵性績效的自主分配權(quán)。獎勵性績效的初衷在于激發(fā)人員的工作熱情，引導(dǎo)他們主動為單位貢獻力量，應(yīng)當將個人的工作量、貢獻程度等要素作為發(fā)放績效的主要標準。此外，基層員工的收入和所付出勞動之間存在失衡。以獎勵性績效的分配為例，相對于年紀較大的員工來說，年輕的基層員工承擔的工作量顯著增加，而其獲得的獎勵性績效卻相對較少。針對優(yōu)秀等級的獎勵，因為優(yōu)秀等級的評定比例不能超出全體員工的15%，競爭異常激烈，可以被評為優(yōu)秀等級的員工在各方面表現(xiàn)突出。而被評為優(yōu)秀等級的員工，每人只能得到1500元的現(xiàn)金獎勵，相對于其為單位作出的貢獻，獎勵力度不大。

（二）績效考核體系缺乏合理性

1. 考核指標設(shè)計缺乏科學(xué)性

基層社保經(jīng)辦機構(gòu)在制定績效考核標準的過程中同質(zhì)化嚴重，考核標準只圍繞品德、能力、勤奮、業(yè)績、廉潔五大維度評定，僅能開展模糊的評價，缺少可量化的考核指標。此外，定性評價可能受到考核者個人因素的影響，無法對基層員工做出客觀的評價，必將影響考評結(jié)果的準確性和公平性。并且因為基層員工的崗位等級與職責(zé)有所差異，對各個崗位員工采用統(tǒng)一的考核標準，則不能反映出各個崗位與各級別員工在履職、工作能力上的差異，可能導(dǎo)致出現(xiàn)“崗位決定優(yōu)劣”的情況。

2. 考評規(guī)則缺乏完善性

基層社保經(jīng)辦機構(gòu)對于基層員工進行考核時仍延續(xù)領(lǐng)導(dǎo)評價與員工自評相融合的傳統(tǒng)模式，但實踐中領(lǐng)導(dǎo)的評價對考評結(jié)果產(chǎn)生決定性的影響。此外，負責(zé)考核的人員也會接受績效考核，這有可能造成考核結(jié)果不夠客觀公正。從考核方法進行分析，其中日常評估的比例相對不高，并未在真正意義上把基層員工的工作效率、表現(xiàn)納入考核范疇，只是簡單地對出勤率進行考核，使得日常考核形式化。另外，年度考核僅停留于表面，上級領(lǐng)導(dǎo)大多基于自身認知作出評價，再通過集體討論確定基層員工是否符合崗位要求。這類方法主觀性較強，無法確保評估結(jié)果的客觀性與公平性。

（三）培訓(xùn)體系不夠完善

1. 培訓(xùn)缺乏針對性

在建立培訓(xùn)方案過程中，基層社保經(jīng)辦機構(gòu)并未針對基層員工的培訓(xùn)需求展開一系列調(diào)查，而是對基層員工實施統(tǒng)一培訓(xùn)，造成基層員工的職業(yè)素養(yǎng)得不到顯著性的提升，這種類型的培訓(xùn)活動只停留于形式，并未注重其專業(yè)水平與職業(yè)素養(yǎng)，從而導(dǎo)致培訓(xùn)內(nèi)容和工作需求脫節(jié)，無法提高基層各個崗位員工的業(yè)務(wù)水平，同時也不能滿足他們在學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展上的需求。

2. 培訓(xùn)模式比較簡單

基層社保經(jīng)辦機構(gòu)對基層員工的培訓(xùn)主要采取面對面講授與網(wǎng)絡(luò)在線授課兩種形式，而現(xiàn)場教學(xué)的培訓(xùn)模式相對不多。網(wǎng)絡(luò)教學(xué)模式相對單一，課程內(nèi)容比較單調(diào)，主要表現(xiàn)在學(xué)習(xí)氣氛不濃厚，缺乏一定的趣味性與靈活性，員工無法充分投入學(xué)習(xí)活動中，進而影響到培訓(xùn)的整體效果。

（四）晉升存在限制性

1. 晉升機會不均衡

晉升本意就是優(yōu)勝劣汰，之所以開展人力資源管理，是為了在各個崗位上安排最合理的人員，從而構(gòu)建完善的人才使用體系。盡管基層社保經(jīng)辦機構(gòu)已經(jīng)建立競聘上崗計劃，晉升程序相對標準，并且通過民主推薦搜集員工的想法，而在實踐中因為考量到穩(wěn)定性，競爭上崗?fù)Ａ粲诒砻妫菀资艿筋I(lǐng)導(dǎo)個人意志的影響。此外，競聘上崗觀念并未深入人心，績效考評結(jié)果無法起到明顯作用，在應(yīng)聘過程中總會出現(xiàn)一些看重資歷、背景關(guān)系等情況，加之受到工齡與崗位人數(shù)的限制，對于工作能力較強的年輕人晉升機會相對較少，這必將影響單位和人才的基本利益，降低基層員工對晉升公平性的認同感，從而導(dǎo)致人才的嚴重流失。

2. 晉升制度缺乏科學(xué)性

晉升體系缺乏科學(xué)性大多體現(xiàn)在晉升路徑的單一性與聘用缺少科學(xué)性。對于基層社保經(jīng)辦機構(gòu)的基層員工而言，該中心作為具有代表性的組織架構(gòu)與崗位人數(shù)基本保持不變。

層管理者普遍較為年輕，使得基層員工的升職空間不大。從崗位聘用來看，聘用標準主要依據(jù)崗位職責(zé)來設(shè)定。如果崗位設(shè)計缺乏科學(xué)性，并未明確崗位責(zé)任，必將導(dǎo)致聘用的員工與崗位標準不匹配。而現(xiàn)實中，基層社保經(jīng)辦機構(gòu)為了確?，F(xiàn)有聘用人員能夠持續(xù)留任，在崗位設(shè)定方面并未對崗位責(zé)任進行全面分析，對于崗位的職能與責(zé)任僅是籠統(tǒng)確定，導(dǎo)致崗位責(zé)任的定位與單位的現(xiàn)實要求無法匹配，不能為各個崗位提供適當?shù)娜瞬牛以斐扇藛T技能與崗位不符合的情況，同時不利于基層員工的公平晉升。

三、基層社保經(jīng)辦機構(gòu)工作人員激勵機制優(yōu)化對策

（一）穩(wěn)步推進薪酬深化改革

1. 適度提升自主分配績效工資的份額

在當前事業(yè)單位薪酬改革中，主要方向是適度提升由單位自主分配的績效工資在整體薪酬中的比重?，F(xiàn)今事業(yè)單位在績效工資方面的自主調(diào)控空間不大，其在激發(fā)員工積極性與約束行為方面的效果并不顯著。所以我國正不斷努力推進事業(yè)單位薪酬體制化改革，并且實現(xiàn)權(quán)力的下放。在這項政策的具體落實中需要進一步優(yōu)化事業(yè)單位績效工資，尤其是對基礎(chǔ)性績效與獎勵性績效的比例關(guān)系進行科學(xué)調(diào)整。從事業(yè)單位發(fā)展層面分析，需在國家所規(guī)定的績效總量范疇下來進行基礎(chǔ)性績效與獎勵性績效比例的調(diào)整，保證薪資分配科學(xué)，以此來體現(xiàn)出薪資激勵的效果。

2. 健全獎勵性績效分配體系

一是將崗位效能作為計算績效的依據(jù)，個人的實際付出與業(yè)績將直接決定績效的多少。通過豐富獎勵性績效分配系數(shù)的考量依據(jù)，能夠適當拉開員工之間的薪酬差距。以多元化的績效分配依據(jù)作為員工薪酬差距的標尺。從具體落實情況來看，在績效發(fā)放過程中可參考員工的具體職務(wù)等級、工作時長、績效評估等方面的因素。例如，單位領(lǐng)導(dǎo)與基層員工的薪酬基本控制在兩倍以內(nèi)，不受職務(wù)高低的影響；根據(jù)工作的質(zhì)量，體現(xiàn)出員工工作量與質(zhì)的不同，從而提升工作業(yè)績在獎勵性績效分配中的比例。二是加強績效的激勵作用。在獎勵性績效總額保持不變的基礎(chǔ)上，改進績效結(jié)構(gòu)設(shè)計，針對各種級別的評估結(jié)果，設(shè)定差異化的獎勵性績效提取比重。比如對于評定為“優(yōu)異”級別的人員，能給予其1.3倍的績效獎勵基數(shù)，而對于評定為“不達標”的人員，僅能獲得70%的績效獎勵基數(shù)。

（二）優(yōu)化績效考核體系

1. 分類分層制定考核指標

基層社保經(jīng)辦機構(gòu)的崗位劃分明確，包括業(yè)務(wù)運行崗位、基金財務(wù)管理崗位、數(shù)據(jù)管理崗位、稽核內(nèi)控崗位等多個部門，并且包括黨建活動科室等行政支持單元，還有直接面向群眾的服務(wù)大廳等辦事機構(gòu)。因為部門和職能的差異，基層員工的責(zé)任也是存在差別的，在制定績效評估指標時應(yīng)確?？茖W(xué)性與合理性。所謂分類，主要指基于各個部門和職能的特征設(shè)計相應(yīng)的評估指標；而分層主要指針對不同級別的員工設(shè)定各有側(cè)重性的評估指標，這是由于中層管理和基層員工在工作的內(nèi)容、特征與能力上存在差異，考核時的關(guān)注點也存在差別。在實踐中應(yīng)當根據(jù)職位說明書中涉及的職責(zé)要求，明確崗位績效評估的各項內(nèi)容，確保評估的實踐性與有效性。此外，當設(shè)計績效評估指標過程中，應(yīng)廣泛聽取被考核人員的觀點與反饋，才可以確保評估指標得到廣泛認同，進而有助于績效考核的順利開展。

2. 實施多方考評

相對于定性評估指標，尤其是工作熱情等軟性指標，能夠邀請直接上級、同級同事和下屬同事共同參與評價，拓寬考核評價的范疇，從不同角度對基層員工展開綜合評價，從而確保評估結(jié)果的客觀性與完整性。此外，針對提供對外服務(wù)的基層員工能夠引導(dǎo)服務(wù)接受者參與評價過程。比如服務(wù)窗口的員工，能夠借助分發(fā)調(diào)查表等形式向辦理社保業(yè)務(wù)的群眾征詢意見，從而評估窗口工作者的服務(wù)態(tài)度和工作表現(xiàn)。

（三）創(chuàng)新培訓(xùn)開發(fā)管理

1. 加強培訓(xùn)針對性

在開展培訓(xùn)活動時，將實用性作為重要原則，開展具有較強針對性的培訓(xùn)活動，從而充分發(fā)揮培訓(xùn)的成效。

首先，培訓(xùn)應(yīng)符合實用的要求，基于崗位要求，確保培訓(xùn)成果能夠轉(zhuǎn)化為實際應(yīng)用。當開展培訓(xùn)之前，應(yīng)當廣泛收集基層員工的意見和要求，開展調(diào)研分析，基于基層員工崗位所需的能力與知識，明確培訓(xùn)課程內(nèi)容，有助于基層員工優(yōu)化知識體系，從而落實自身的責(zé)任。其次，實施分級分層的培訓(xùn)策略。基于不同部門的培訓(xùn)要求，開展有針對性的培訓(xùn)活動，從而提升員工整體素質(zhì)與職業(yè)能力。例如針對前臺服務(wù)人員，應(yīng)重點提升其服務(wù)能力、加強業(yè)務(wù)標準操作和溝通技巧的培訓(xùn)。針對行政管理部門，比如綜合科、人事科等，應(yīng)增強政治理論與職業(yè)素質(zhì)、交流協(xié)調(diào)能力的培養(yǎng)。針對業(yè)務(wù)科室，如基金財務(wù)管理崗位、數(shù)據(jù)管理崗位的基層員工，進行關(guān)于行業(yè)的具體標準、政策法規(guī)等高質(zhì)量培訓(xùn)。對于執(zhí)法人員需要加強法律、證據(jù)鏈證實等專業(yè)知識的培訓(xùn)。除此之外，為了確保工作高質(zhì)量完成，還需要保證專業(yè)技能人才培養(yǎng)，根據(jù)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與員工實際狀況開展具有針對性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，總而言之，只有提升員工專業(yè)技能水平，其各項工作才能穩(wěn)步高效推進。

2. 培訓(xùn)模式多元化

當開展短期培訓(xùn)過程中，應(yīng)以課堂教學(xué)作為主導(dǎo)形式，培訓(xùn)內(nèi)容不僅局限于知識的學(xué)習(xí)，還應(yīng)重視互動溝通與經(jīng)驗分享。例如，能夠通過現(xiàn)場辯論、實地觀摩、模擬演練、團隊競賽等多種模式，對于實踐中遇到的難題進行探討，引導(dǎo)參訓(xùn)者不僅是被動聽講，更要主動發(fā)言提出自身見解，不僅提升了參訓(xùn)者的直觀感受，還能提高參訓(xùn)者的培訓(xùn)興趣，盡量減少理論講解帶來的疲勞感。學(xué)習(xí)方法多元化。倡導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)化學(xué)習(xí)，充分運用基層員工的碎片化時間，平衡工作與學(xué)習(xí)的矛盾。應(yīng)最大化發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)在培訓(xùn)中的作用，推廣智能化工具的使用。比如運用釘釘、騰訊會議等工具進行培訓(xùn)活動。借助網(wǎng)絡(luò)平臺進行學(xué)習(xí)，基層員工可以不受地點和時間的約束，進而增加自主學(xué)習(xí)的時間。

（四）深化晉升制度改革

1. 靈活崗位晉升模式

拓寬晉升渠道，加強崗位晉升的流動性激發(fā)廣大基層員工的工作熱情。要確保崗位晉升的靈活性，先要建立詳細的晉升體系，界定選拔范疇與標準?；鶎由绫＝?jīng)辦機構(gòu)已出臺詳盡的職務(wù)晉升規(guī)范，對其選拔范圍與任用標準做出規(guī)范。比如想要晉升至部門副職，需有至少三年的社保相關(guān)工作經(jīng)驗，針對年限不足但表現(xiàn)出色的基層員工，能夠視情況進行晉升。因為社保工作對信息技術(shù)提出了嚴格要求，所以按照規(guī)定會引入更多高質(zhì)量人才，比如軟件工程師等，若這類人才在私營企業(yè)工作，通常能得到更多的薪酬待遇，而在社保系統(tǒng)內(nèi)工作，其得到的薪資遠不及企業(yè)。因此，當引入高質(zhì)量人才以后，須在工作中對其職位晉升提供適當?shù)年P(guān)照與優(yōu)待。對于為社保事業(yè)作出顯著貢獻或表現(xiàn)良好的高質(zhì)量人才，應(yīng)當放寬對工作年限的嚴格限制，根據(jù)具體情況靈活考慮予以晉升，從而引導(dǎo)他們運用本身能力為基層社保事業(yè)貢獻力量。

2. 構(gòu)建競爭上崗制度

第一，明確競爭上崗的實施準則，不只綜合評估基層員工的工作成績、職業(yè)技能、品德操守，還應(yīng)盡量避免“唯領(lǐng)導(dǎo)論”與僅依據(jù)能力來評定人才的做法，從而防止人事腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

第二，構(gòu)建公開選拔體系。確定不同崗位的選拔標準，保證全部滿足要求的基層員工都能夠參與。在晉升過程中，應(yīng)嚴格遵循干部選拔任用的規(guī)章制度，確保整個流程的公開性和透明度，對整個過程進行全面監(jiān)督，從而確保各個環(huán)節(jié)的公平性和正義性。

第三，實施崗位動態(tài)管理制度，保證員工“既能進入也能退出，既能晉升也能降級”，避免部分員工在獲得高級職位后產(chǎn)生的長期懈怠心理。以中心部門的中層管理人員為例，采取每三年一次的崗位重新競爭上崗制度，任何在基層崗位工作超過三年的員工均有資格參加中層崗位的競聘活動。

第四，健全保障體系。針對基層人員的晉升不應(yīng)僅依賴年度績效考核結(jié)果，并且應(yīng)當開展晉升考試，結(jié)合崗位特征能夠安排包含筆試和面試在內(nèi)的考核，不僅要評估應(yīng)聘者的理論知識水平，還要評估其在互動溝通與綜合表達方面的能力，進而對于應(yīng)聘者進行全面評價與考察。

四、結(jié)語

綜上所述，在人力資源管理中激勵機制作為核心部分，科學(xué)公平的激勵機制對企事業(yè)單位的發(fā)展具有促進性作用，可增強企業(yè)事業(yè)單位內(nèi)部凝聚力，提升各個崗位的工作質(zhì)量，有效規(guī)范員工的行為舉止。企業(yè)單位應(yīng)堅持以客觀公平為原則，進一步優(yōu)化對員工的激勵機制，結(jié)合企事業(yè)單位的運行特點及性質(zhì)，優(yōu)化激勵機制體系，多途徑發(fā)掘各個崗位職工潛能。除此之外，激勵機制與績效考核、薪酬管理構(gòu)建起科學(xué)合理的關(guān)聯(lián)系，促使員工個人利益與事業(yè)單位發(fā)展向管理，進一步推進企業(yè)事業(yè)單位穩(wěn)步健康發(fā)展。

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（作者單位：孫靜，棗莊市人力資源社會保障財務(wù)集中核算中心；王磊，棗莊學(xué)院圖書館）