科研院所重大自籌資金固投項目管理策略

摘" "要：圍繞全生命周期管理流程，利用PDCA管理工具，從項目策劃及前期論證、重點實施管控、內(nèi)控監(jiān)督、總結(jié)與改進(jìn)四個管理維度出發(fā)，立足于核心業(yè)務(wù)管理流程，構(gòu)建一套“重大自籌資金固投項目全生命周期管理體系架構(gòu)”，明確體系建設(shè)的推進(jìn)目標(biāo)、路徑和具體落腳點，提出加強(qiáng)重大自籌資金固投項目管理體系實施的主要措施。

關(guān)鍵詞：固定資產(chǎn)投資；自籌資金項目；全生命周期；管理體系

中圖分類號：F83" " " "文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A" " " 文章編號：1673-291X（2025）03-0139-06

《中華人民共和國國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和2035年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要》中指出，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)能力建設(shè)，健全產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)支撐體系在重點領(lǐng)域布局建設(shè)生產(chǎn)應(yīng)用示范平臺和標(biāo)準(zhǔn)計量、認(rèn)證認(rèn)可、檢驗檢測、試驗驗證等產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)公共服務(wù)平臺?！笆奈濉逼陂g，某科研院所為加快關(guān)鍵材料研制、制件制造、檢測技術(shù)等能力的提升，規(guī)劃建設(shè)5個重大自籌資金固定資產(chǎn)投資項目。按照“統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施”的建設(shè)原則推動項目規(guī)劃建設(shè)，項目呈現(xiàn)出建設(shè)需求急迫、建設(shè)模式復(fù)雜、建設(shè)難度大、建設(shè)周期長、需要協(xié)調(diào)的事項多等特點，如何加速推進(jìn)項目建設(shè)進(jìn)程并高質(zhì)量完成建設(shè)、早日實現(xiàn)軍工關(guān)鍵材料能力提升、滿足急迫的型號任務(wù)交付需要，成為當(dāng)下必須聚焦的管理問題，筆者結(jié)合工作實際提出一些管理思考。

一、項目管理過程中存在的問題分析

采用魚骨圖分析法從重大自籌類固投項目全生命周期管理流程出發(fā)，分別從項目策劃及前期論證（P）、重點實施管控（D）、內(nèi)控監(jiān)督（C）及總結(jié)與改進(jìn)（A）四個方面查擺分析制約項目推進(jìn)進(jìn)程及推進(jìn)質(zhì)量的主要問題（見圖1）。

項目策劃及前期論證方面，一是重大自籌類固投項目管理工作依托院制度管理體系開展，涉及專業(yè)學(xué)科多且交叉，管理要求缺乏針對性、系統(tǒng)性和全局性；二是項目管理及專業(yè)團(tuán)隊配備不齊，管理不夠精細(xì)化等問題；三是項目全生命周期信息化管理工具不落地，信息傳遞不及時導(dǎo)致項目推進(jìn)效率低；四是前期論證材料項目建議書及可研報告編制不規(guī)范，如任務(wù)分析不準(zhǔn)確、規(guī)劃及定位不清晰、可行性分析不充分等問題，導(dǎo)致后期修改較多，耽誤時間且為項目具體實施增加困難[1]。

重點實施管控方面，一是建安工程報規(guī)報建審批環(huán)節(jié)多、審批手續(xù)復(fù)雜，審批進(jìn)度與集團(tuán)決策審批進(jìn)度不匹配影響開工時間；二是進(jìn)口設(shè)備及非標(biāo)設(shè)備調(diào)研不充分，導(dǎo)致制造周期及發(fā)貨周期不能有效匹配整體建設(shè)周期；三是方案調(diào)研不充分或需求變更導(dǎo)致方案調(diào)整，制約項目實施進(jìn)程[2]。

內(nèi)控監(jiān)督方面，一是績效考核管理體系不健全，存在責(zé)任落實不明確問題；二是合規(guī)性管理不完善，比選及合同簽訂過程不規(guī)范。

總結(jié)與改進(jìn)方面，項目建設(shè)完成后缺少項目后評價，導(dǎo)致對投資效益落實情況監(jiān)管力度不足。

二、重大自籌類固投項目全生命周期管理體系架構(gòu)及主要內(nèi)涵

重大自籌類固投項目管理是一項系統(tǒng)工程[3]，也是全生命周期管理的過程，做好重大自籌類固投項目管理工作，是院所科研項目成功實施和良好運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素之一。前期策劃及論證工作涉及計劃管理及集團(tuán)三報三批，中期具體實施涉及建安工程政府審批、廠房及工藝設(shè)備建設(shè)、資金管理、三同時、檔案管理、合規(guī)管理等，后期過程涉及竣工決算、單項驗收、竣工驗收、后評價等多個流程，涉及多學(xué)科專業(yè)領(lǐng)域，需要內(nèi)外多個部門/單位協(xié)同合作才能確保項目順利推進(jìn)。規(guī)劃建設(shè)的5個重大自籌項目建設(shè)模式復(fù)雜、建設(shè)難度大、建設(shè)進(jìn)度參差不齊，在現(xiàn)有團(tuán)隊人員緊張且需要管理協(xié)調(diào)的事項極多的背景下，多角度、全方位并有針對性地進(jìn)行系統(tǒng)策劃、全面布局顯得尤為重要。

為了更好將重大自籌類固投項目管理要求及流程落地，加快項目高質(zhì)量完成建設(shè)，基于某科研院所現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程框架，初步搭建了重大自籌類固投項目全生命周期管理體系架構(gòu)（見圖2），明確了體系建設(shè)的推進(jìn)目標(biāo)，分別從項目策劃及前期論證（P）、重點實施管控（D）、內(nèi)控監(jiān)督（C）、總結(jié)與改進(jìn)（A）4個管理維度提煉出計劃管理、三報三批、建安工程政府審批、建設(shè)實施管理、運(yùn)營及合規(guī)管控、竣工驗收、后評價及改進(jìn)7項一級管理要素，圍繞7項一級管理要素又細(xì)化為42項二級管控要素作為實施路徑和具體落腳點，提煉出固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、采購集成系統(tǒng)等12項信息化管理資源和項目管理、基建管理、設(shè)備管理、檔案管理等9大類專業(yè)團(tuán)隊及制度作為管理資源支撐。

三、加強(qiáng)管理體系實施的主要措施

重大自籌類固投項目全生命周期管理體系架構(gòu)明確了體系建設(shè)的推進(jìn)目標(biāo)、路徑和具體落腳點，為進(jìn)一步推進(jìn)項目建設(shè)進(jìn)程并高質(zhì)量完成建設(shè)，圍繞制度體系建設(shè)、計劃管控、規(guī)范前期論證等7個主要方面提出加強(qiáng)重大自籌資金固投項目管理體系實施的主要措施。

（一）完善制度體系建設(shè)，健全專業(yè)管理團(tuán)隊

立足于現(xiàn)行的制度管理體系，從項目全生命周期管理流程出發(fā)，系統(tǒng)梳理并完善項目制度管理體系，形成一套涉及固投項目管理、基建管理、設(shè)備管理、檔案、三同時、財務(wù)、審計、招投標(biāo)（合規(guī)）、土地、建筑物10個專業(yè)制度領(lǐng)域累計35項的制度體系來支撐項目全流程高質(zhì)量運(yùn)行。

健全專業(yè)管理團(tuán)隊，建立一支懂技術(shù)、能管理、善溝通的項目管理人才隊伍，負(fù)責(zé)重大自籌資金固投項目全周期管理。整合內(nèi)外部專業(yè)資源，解決現(xiàn)有團(tuán)隊人員緊張、彌補(bǔ)內(nèi)部專業(yè)不健全等問題。整合內(nèi)部設(shè)備、基建、財務(wù)、三同時、信息化、法律等專業(yè)資源發(fā)揮專業(yè)特長，確保各環(huán)節(jié)均有負(fù)責(zé)部門；利用外部社會資源補(bǔ)短板、強(qiáng)弱勢，特別是工程造價與審計、技術(shù)經(jīng)濟(jì)等領(lǐng)域參與項目建設(shè)；協(xié)同行業(yè)專家做好項目的評估與評審，使項目做到科學(xué)決策和科學(xué)施工，確保按預(yù)定的目標(biāo)高質(zhì)量、高效率建成。

（二）強(qiáng)化計劃牽引，統(tǒng)籌推進(jìn)項目實施

以項目計劃管理牽引具體實施，明確項目建設(shè)關(guān)鍵節(jié)點并加強(qiáng)管控。運(yùn)用project軟件、甘特圖制訂項目實施計劃，建立“重要建設(shè)項目三級計劃工作看板”，一級計劃聚焦項目總體目標(biāo)，分解年度目標(biāo)、明確關(guān)鍵里程碑節(jié)點及重點任務(wù)，以項目為單位做好統(tǒng)籌；二級計劃聚焦項目年度目標(biāo)，分解月度目標(biāo)、工作任務(wù)，針對重點難點制定具體措施，落實責(zé)任人、時間節(jié)點、成果形式等；三級計劃落實到每臺工藝設(shè)備或者建筑工程的各個節(jié)點，包括月度資金計劃。通過三級計劃看板牽引各項目多線程統(tǒng)籌推進(jìn)，實時更新進(jìn)度、進(jìn)度比對并提前預(yù)警，通過數(shù)據(jù)的可視化推動項目實施。形成常態(tài)化例會機(jī)制，充分利用“三板一會”加強(qiáng)過程追蹤，出現(xiàn)偏差及時采取措施糾正。此外，開發(fā)應(yīng)用固定資產(chǎn)投資管理系統(tǒng)實現(xiàn)項目全周期管理，提升項目管理信息化管理水平，提高管理效率。

（三）規(guī)范前期論證，提高上報質(zhì)量

重大自籌資金固投項目前期論證包括立項、可研和初設(shè)“三報三批環(huán)節(jié)”[4]。立項主要包括項目建議書的編報、評估、集團(tuán)固投會審議、集團(tuán)總辦會決策、立項批復(fù)；可研主要包括可行性研究報告的編報、評審、批復(fù)；初設(shè)包括初步設(shè)計編報、評審、批復(fù)。項目開工建設(shè)關(guān)鍵節(jié)點是立項及可研批復(fù)。因此，必須高度重視項目建議書、可研編制質(zhì)量，積極回應(yīng)集團(tuán)及行業(yè)專家提出的問題，加速迭代項目建議書、可研報告的修改與上報，推動立項及可研審批進(jìn)度。

項目建議書編制重點圍繞三個方面：一是基本原則與思路，統(tǒng)籌建設(shè)、突出重點，盤活現(xiàn)有存量、考慮外部變量、提出需求增量、留出發(fā)展余量，提高項目論證的針對性和前瞻性，同時圍繞如何建設(shè)一流的產(chǎn)品、一流的技術(shù)、一流的績效進(jìn)行總體論證。二是項目建設(shè)的必要性，為項目立項提供建設(shè)依據(jù)。首先，重點說明建設(shè)項目的背景要求，是否符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃及國家產(chǎn)業(yè)政策；其次，明確現(xiàn)在及未來市場需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等，客觀分析未來5—7年的任務(wù)；最后，根據(jù)任務(wù)需求，結(jié)合現(xiàn)有技術(shù)差距或產(chǎn)能差距牽引出條件建設(shè)的不足，從而明確出要補(bǔ)充的能力需求。三是項目建設(shè)方案的合理性，結(jié)合任務(wù)需求，合理確定建設(shè)方案，確保建設(shè)方案的現(xiàn)有能力和待補(bǔ)充能力、自身能力和外部能力的有效銜接，確保闡述的建設(shè)方案具有先進(jìn)性、可行性。

可研報告的編制重點是對項目在技術(shù)、工程和經(jīng)濟(jì)上的可行性進(jìn)行全面分析和論證，是對建設(shè)方案的全面深化研究和可行性論證；該階段針對進(jìn)口設(shè)備、非標(biāo)設(shè)備及關(guān)重設(shè)備的建設(shè)方案要進(jìn)行充分論證及可行性分析調(diào)研，結(jié)合國際形勢、廠商綜合實力等多角度分析研判設(shè)備制造技術(shù)及制造周期是否滿足實際需要，避免因方案調(diào)研不充分而導(dǎo)致調(diào)整，影響項目實施進(jìn)度?？裳信鷱?fù)是項目實施的依據(jù)，為縮短審批時間，在項目建議書上報期間可同步啟動可研報告的編制，并同步完成項目環(huán)境影響評價、節(jié)能評估、安全預(yù)評價、職業(yè)病危害預(yù)評價等系列評價，確保在取得立項批復(fù)后可無縫銜接地進(jìn)行可研報告的上報，這樣可至少縮短3個月取得可研批復(fù)，加快開工建設(shè)時間。

初步設(shè)計報告由設(shè)計說明書、設(shè)計圖紙、主要設(shè)備及材料表、設(shè)計概算書四部分組成，該階段要完成安全設(shè)施設(shè)計及職業(yè)衛(wèi)生設(shè)施設(shè)計，并將防護(hù)措施同步到項目初步設(shè)計中。初步設(shè)計是控制項目主要建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、投資規(guī)模的依據(jù)，是施工圖的設(shè)計依據(jù)，也是項目竣工驗收的依據(jù)。因此，要盡可能地深入全面，避免后期出現(xiàn)重大調(diào)整的事項。

（四）加快推動政府審批，實現(xiàn)政府與集團(tuán)審批高效銜接

重大自籌類工程建設(shè)項目開工建設(shè)政府審批流程主要分為立項審批、規(guī)劃審批、施工審批三個階段。立項審批主要包括項目全要素評價、審批備案等；規(guī)劃審批包括規(guī)劃初審、多規(guī)合一、規(guī)劃許可證辦理等；施工審批包括施工圖設(shè)計與審查、施工許可證核發(fā)、市政接入咨詢和報裝等。審批過程需要對接的委辦局涉及經(jīng)信局、管委會、規(guī)委、人防、安全、環(huán)保局、水務(wù)局、交通局、園林綠化局、消防、市政、住建委等幾十個委辦局及科室，申報審批及協(xié)調(diào)溝通事項極多，加快推進(jìn)政府手續(xù)辦理并實現(xiàn)政府與集團(tuán)審批的高效銜接尤為重要。

一是搭建政企溝通互動機(jī)制，建立良好的政企關(guān)系。通過列入重點項目、成立手續(xù)專班、開展月度/專項溝通協(xié)調(diào)座談會等多種形式建立并保持良好的溝通互動機(jī)制；依托黨建共建發(fā)揮黨建引領(lǐng)作用，開展實地調(diào)研交流學(xué)習(xí)活動，增強(qiáng)干事創(chuàng)業(yè)的使命感、責(zé)任感及自豪感。

二是創(chuàng)新施工管理模式，在施工許可審批階段，通過創(chuàng)新施工管理模式的形式加速項目建設(shè)進(jìn)度，某產(chǎn)業(yè)化項目首次創(chuàng)新選用工程總承包EPC模式（施工圖設(shè)計+施工總承包），通過數(shù)據(jù)分析及實踐證明，比傳統(tǒng)施工總承包有效節(jié)省4個月時間取得施工許可證，切實加快了項目整體進(jìn)度。

三是合規(guī)并精準(zhǔn)匹配政府與集團(tuán)審批進(jìn)度。政府職能審批優(yōu)化改革后，其審批手續(xù)的辦理通常要快于集團(tuán)“三報三批”，通過對政府審批流程和集團(tuán)審批流程梳理可以看出（見下頁圖3），二者需要精準(zhǔn)匹配并確保合規(guī)的環(huán)節(jié)如下：一是政府備案與集團(tuán)立項批復(fù)，要確保二者項目名稱、建設(shè)目標(biāo)、建設(shè)內(nèi)容、投資額要保持一致；二是設(shè)計招標(biāo)與集團(tuán)可研批復(fù)，自籌項目的建設(shè)周期是以集團(tuán)可研批復(fù)之日算起，因此項目只有取得可研批復(fù)后才能開展設(shè)計及施工的招標(biāo)，該階段要充分做好招標(biāo)的前期準(zhǔn)備工作，待取得集團(tuán)可研批復(fù)后立即開展規(guī)劃許可證及施工許可證的辦理，確保無縫銜接；三是施工圖設(shè)計與項目初步設(shè)計報告編制，要將施工圖設(shè)計的內(nèi)容同步匹配至初步設(shè)計報告中，確保一致性。

（五）緊抓進(jìn)度嚴(yán)控質(zhì)量，確保項目重點實施管控

實施階段主要包括建安工程及工藝設(shè)備的建設(shè)，要嚴(yán)格按照批復(fù)組織實施，準(zhǔn)確把握建設(shè)工期，建設(shè)進(jìn)度充分匹配項目整體實施計劃，確保在批復(fù)的建設(shè)周期內(nèi)完成竣工驗收。

建安工程的建設(shè)實施要重點對進(jìn)度、質(zhì)量、成本等進(jìn)行管控。在進(jìn)度管控方面，嚴(yán)格按照施工進(jìn)度計劃跟進(jìn)，定期檢查實際進(jìn)度。在質(zhì)量控制方面，重點做好施工材料、設(shè)備的監(jiān)控，借助監(jiān)理及管理單位加強(qiáng)對施工全周期的監(jiān)督指導(dǎo)，創(chuàng)新應(yīng)用BIM技術(shù)，多角度呈現(xiàn)建筑設(shè)計細(xì)節(jié)，減少設(shè)計錯誤、提高施工效率。在成本控制方面，嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，確保不出現(xiàn)超概。

工藝設(shè)備的建設(shè)實施重點對論證、采購、制造、安裝調(diào)試、驗收等方面進(jìn)行管控。設(shè)備論證階段，強(qiáng)化評審，提升工藝設(shè)備建設(shè)質(zhì)量，為保證項目采購的工藝設(shè)備能夠滿足實際研制任務(wù)需求，需編寫設(shè)備可行性論證報告，并需通過二級評審，即申請單位進(jìn)行初審，再由上一級管理部門組織二次評審，方案通過后，還需經(jīng)過設(shè)備安裝、職業(yè)安全、職業(yè)衛(wèi)生、環(huán)境保護(hù)等環(huán)節(jié)審核后，方可由設(shè)備采購部門進(jìn)行設(shè)備采購，確保研制需求的技術(shù)實現(xiàn)。設(shè)備采購階段，要嚴(yán)格按照批復(fù)的采購方式及技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行采購，確保設(shè)備技術(shù)指標(biāo)與可研/初設(shè)批復(fù)的技術(shù)指標(biāo)、標(biāo)書、技術(shù)協(xié)議、設(shè)備購置申請表、設(shè)備驗收轉(zhuǎn)固單等保持一致；設(shè)備制造階段，提前策劃做好設(shè)備安裝及配套條件建設(shè)，匹配設(shè)備到貨進(jìn)度；設(shè)備安裝調(diào)試階段，提前準(zhǔn)備好相關(guān)驗收歸檔文件，確保設(shè)備驗收節(jié)點；設(shè)備驗收及轉(zhuǎn)固階段，嚴(yán)格按照技術(shù)協(xié)議文件中約定技術(shù)參數(shù)逐條進(jìn)行驗收。

（六）健全內(nèi)控監(jiān)督機(jī)制，確保風(fēng)險合規(guī)管控

項目建設(shè)存在的主要風(fēng)險為進(jìn)度風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險[5]。依托運(yùn)營管控平臺及績效責(zé)任考核機(jī)制對進(jìn)度風(fēng)險實施管控，層層分解項目績效指標(biāo)到各部門/單位、到個人，形成有效部門/單位績效指標(biāo)，對完成情況進(jìn)行季度考核評價；利用“三板一會”加強(qiáng)過程追蹤與監(jiān)督，出現(xiàn)偏差及時采取措施糾正，確保各個環(huán)節(jié)進(jìn)度可控。

完善合規(guī)風(fēng)險制度體系及常態(tài)化檢查機(jī)制，確保內(nèi)控風(fēng)險合規(guī)管控。編制并實施《招標(biāo)投標(biāo)管理規(guī)定》，明確業(yè)務(wù)歸口管理及權(quán)責(zé)范圍，保障項目在招標(biāo)比選環(huán)節(jié)制度體系的完備性；建立招投標(biāo)問題庫，針對招投標(biāo)常見問題，分析產(chǎn)生的原因，診斷流程實施過程中存在的不足，制定優(yōu)化改進(jìn)策略，提出明確的改進(jìn)建議和提升方向。依托常態(tài)化檢查機(jī)制及《合同合規(guī)性審查標(biāo)準(zhǔn)化檢查表單》，專人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行合同合規(guī)性常態(tài)化月度檢查，對發(fā)包及投評標(biāo)過程、合同簽訂過程進(jìn)行檢查，對發(fā)現(xiàn)的問題落實整改責(zé)任人、明確整改期限并督促整改落實，解決合同簽訂不規(guī)范的問題。

（七）立足竣工驗收及后評價機(jī)制，持續(xù)提升管理效能

項目建設(shè)內(nèi)容完成后進(jìn)入項目竣工驗收階段，是全面考核項目建設(shè)成果和建設(shè)質(zhì)量的環(huán)節(jié)，也是總結(jié)積累管理經(jīng)驗和持續(xù)改進(jìn)的過程，主要包括消防、人防、財務(wù)決算審計、環(huán)保、職業(yè)安全、職業(yè)衛(wèi)生、節(jié)能、水土保持、檔案等單項驗收及項目竣工驗收報告編制與上報、現(xiàn)場竣工驗收、竣工驗收批復(fù)等階段驗收[6]。

立足“責(zé)”，專人負(fù)責(zé)竣工驗收，在項目建設(shè)周期結(jié)束前12個月策劃制訂《XXX項目竣工驗收專項推進(jìn)工作計劃》，明確建安工程及工藝設(shè)備建設(shè)完成節(jié)點、各單項驗收的時間節(jié)點、竣工驗收的時間節(jié)點，做好各項竣工驗收準(zhǔn)備工作，督促各項驗收工作有序?qū)嵤?。立足“實”，識別并細(xì)化竣工驗收工作任務(wù)及突出問題，分解任務(wù)制定《XXX項目竣工驗收推進(jìn)工作任務(wù)清單》，落實責(zé)任人員、明確時間節(jié)點及交付物，每周反饋總結(jié)任務(wù)完成情況，著力以重點、難點事項的有效突破帶動整體工作有力推進(jìn)，并加快項目竣工驗收工作落實到位。立足“效”，全面總結(jié)項目建設(shè)總體效果、經(jīng)驗及教訓(xùn)，積極開展項目后評價機(jī)制[7]，發(fā)揮固定資產(chǎn)投資效能，針對存在的問題在制度、管理方式上加以持續(xù)改進(jìn)[8]，為改善投資管理及對后續(xù)投資方向提供借鑒及指導(dǎo)意義。

四、結(jié)束語

本文立足于重大自籌資金固投項目全生命周期管理流程，利用PDCA管理工具，從項目策劃及前期論證、重點實施管控、內(nèi)控監(jiān)督、總結(jié)與改進(jìn)四個管理維度出發(fā)，初步構(gòu)建了一套“重大自籌類固投項目全生命周期管理體系架構(gòu)”，實現(xiàn)了項目管理要求及流程的落地。并進(jìn)一步通過完善制度體系建設(shè)，整合內(nèi)外資源，組建專業(yè)管理團(tuán)隊，依托“重要建設(shè)項目計劃工作看板”牽引實施，加強(qiáng)項目建議書及可研報告上報質(zhì)量，合規(guī)并精準(zhǔn)匹配政府與集團(tuán)審批進(jìn)度，緊抓實施過程進(jìn)度質(zhì)量，實施責(zé)任監(jiān)督機(jī)制，確保風(fēng)險合規(guī)管控，持續(xù)改進(jìn)發(fā)揮建設(shè)項目高效益等七個方面提出強(qiáng)化管理的具體措施，且已在部分項目管理中得到推廣應(yīng)用，切實做到了加速推進(jìn)并高質(zhì)量完成項目建設(shè)，滿足了急迫型任務(wù)交付需要。

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[責(zé)任編輯" "張宇霞]