關于價格下行周期下成本管控的探討

【摘要】基于價格下行不利周期，通過成本管理降低成本，提高生產(chǎn)效率和質量，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢和風險應對能力，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)創(chuàng)造條件。需要從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結構進行分析，突破單個企業(yè)，全方位（涉及價值鏈上下游）、多角度（事前、事中、事后控制）進行成本管理。植保企業(yè)只有持續(xù)改進生產(chǎn)管理、密切關注市場需求、推進轉型升級及核心項目落地、持續(xù)注重安全環(huán)保建設，將可持續(xù)發(fā)展深化到日常經(jīng)營中，才能夠進一步強化自身競爭優(yōu)勢，減少行業(yè)周期性對生產(chǎn)經(jīng)營的影響，在機遇與挑戰(zhàn)中進一步做大做強。通過植保企業(yè)最佳實踐，凝練提升可復制的目標成本模式，建立和維持先正達集團的長期競爭優(yōu)勢，以期在未來行業(yè)增長空間中實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展。

【關鍵詞】價格下行周期；成本管控；目標成本管理

【中圖分類號】F275

一、目標成本管理概念

目標成本管理（Target Costing）是以市場需求為導向的一種成本管理方法，在產(chǎn)品開發(fā)階段確定目標成本，在生產(chǎn)過程中控制成本，以實現(xiàn)產(chǎn)品利潤最大化。具體而言，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，在成本預測、成本決策、核實目標成本的基礎上，進行目標成本的拆解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。目標成本管理以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己耍纬梢粋€全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本管理體系，以達到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟效益的目的。

二、標桿管理——確定目標成本的重要管理工具

（一）標桿管理的應用步驟

確定比較對象。以組織相關的行業(yè)內或跨行業(yè)的最佳實踐作為比較對象，比較對象不僅與組織的業(yè)務和目標密切相關，而且具有良好績效和可借鑒的經(jīng)驗。

收集數(shù)據(jù)和信息。收集包括財務數(shù)據(jù)、績效指標、流程信息等相關的比較對象數(shù)據(jù)和信息，數(shù)據(jù)和信息的收集可以通過內部調研、外部研究、訪談等方式進行。

分析比較結果。與比較對象比較和分析組織的績效和實踐，采用定量分析和定性分析的方法，發(fā)現(xiàn)差距和改進機會。

制定改進措施。根據(jù)比較結果和分析，制定改進措施和行動計劃。改進措施與組織的戰(zhàn)略和目標相一致，應該具體、可落地。

實施和監(jiān)控。將改進措施和行動計劃付諸實施，并進行監(jiān)控和評估。實施過程中需要關注績效指標和效果，及時調整和糾正。

（二）A公司B產(chǎn)品——對標降本增效實踐應用

從2022年1季度開始，B產(chǎn)品整個市場原藥價格持續(xù)下跌，而且跌勢不止，A公司庫存原藥的成本遠高于市場價格，再加上競爭對手不斷涌入，市場供大于求，競爭對手一再壓價，且競爭對手的產(chǎn)能遠高于A公司，為了設置B產(chǎn)品原藥目標成本，將B產(chǎn)品原藥成本和該產(chǎn)品國內最大原藥供應商競爭對手進行對標分析。

1.與競爭對手對標

（1）競爭對手介紹：競爭對手成立于2019年6月，注冊資本金5000萬元。年產(chǎn)1000噸B產(chǎn)品和副產(chǎn)品項目（投資2.1億元），2020年正式投產(chǎn)。一期年產(chǎn)1000噸B產(chǎn)品和副產(chǎn)品，實現(xiàn)年銷售收入13 800萬元，年利稅1800萬元。2021年，競爭對手年產(chǎn)2000噸B產(chǎn)品二期建設項目建成，年產(chǎn)能達到3000噸，生產(chǎn)規(guī)模將位居世界第一。

（2）競爭對手成本對標分析

單位折舊。競爭對手單位成本折舊非常低，從其投資金額和年產(chǎn)來看，競爭對手B產(chǎn)品項目單位折舊為11 000元/噸，其他費用為3500元/噸。

主要原材料單耗。A公司C原材料的單耗是高于競爭對手的，在C原材料單耗降低方面還有空間。

主要原材料單價。A公司D原材料主要供應商集中在四川，競爭對手D原材料主要供應商來源于當?shù)毓?，D原材料運輸?shù)紸公司需要用桶包裝，以及支付較高的運費成本，而競爭對手則選擇槽罐車運輸，沒有包裝成本，運費也相對較低，這對A公司新廠存儲設備的建設是一個啟發(fā)。

人工成本。競爭對手具有地域優(yōu)勢，這個地域優(yōu)勢也體現(xiàn)在單位用工成本上比較便宜。

能源成本。競爭對手B產(chǎn)品原藥的單位能源成本只有A公司的60%，主要為競爭對手所在地用電的成本相對低廉，A公司峰時和平時電價遠遠高于競爭對手。

其他費用方面。A公司從費用構成的角度出發(fā)包括間接人工、維修以及公共服務部門的分攤，其中維修和公共服務部門的分攤占比75%左右。由于A公司B產(chǎn)品設備是2006年投資新建的，設備老舊維修率高，維修費要高于2020年投資新建的競爭對手，待到2023年底搬遷后，新設備的維修費會大大降低。

（3）改進措施

針對以上的差異分析，A公司聯(lián)合研發(fā)、人事、生產(chǎn)、直接采購、間接采購等部門，根據(jù)和競爭對手對標分析的結果，不斷進行改進和優(yōu)化。

針對C原材料單耗問題，公司研發(fā)中心分三步走，通過連續(xù)的工藝替代和優(yōu)化，進一步提高煙醛的收率降低C原材料的單耗。

降低B產(chǎn)品人工單位成本，借助搬遷的機會，對B產(chǎn)品及中間體的崗位進行合并，同時優(yōu)化正式工崗位和外包工崗位。

生產(chǎn)方面，通過改變原料的存儲方式，改變原料的運輸方式，桶裝隔膜泵卸料變更為槽罐車送貨鶴管卸料，降低運輸成本和包裝成本，從而降低原材料采購單價。

直接采購方面，通過簽訂長期協(xié)議（與A供應商），利用現(xiàn)有3家主要生產(chǎn)商的地緣和銷售模式進行競爭性談判，以及戰(zhàn)略合作關系爭取更優(yōu)惠的價格（與B供應商），同時積極開發(fā)其他可替代的貨源（開發(fā)C供應商和D供應商），降低原材料的采購成本，直采設置的目標是低于市場價格2%采購，進一步拉大與競爭對手之間的價格差異。

搬遷前A公司的三廢處置成本略微優(yōu)于競爭對手，但搬遷之后面臨著更高的環(huán)保要求，三廢的處置成本急劇增加；間采通過談判，尋求優(yōu)惠的三廢處置價格，降低三廢處置成本，對于搬遷后的B產(chǎn)品來說，該降本計劃非常重要；研發(fā)中心也積極跟進計劃。

（4）設置目標成本

通過以上的工藝改進，A公司在2022年11月底的材料價格基礎上，考慮實施上述全部的工藝改進后，設置了B產(chǎn)品原藥的目標成本（在2023年預算單位成本基礎上實施成本節(jié)降），略低于競爭對手成本。

A公司對標行業(yè)內競爭對手成本管理從而確定目標成本，并在研發(fā)、生產(chǎn)、工藝共同合作中不斷優(yōu)化實際成本，從而凝練出可復制的經(jīng)驗。

三、案例分享

（一）A公司目標成本管理

面對2023年農藥市場量價齊跌的嚴峻市場形勢，努力縮小與預算目標差距，響應公司“降本增效強根基，四次創(chuàng)業(yè)譜新篇”活動號召，A公司立足實際，重新制定目標成本，并以專項方案形式確定責任人，并列入績效考核。通過實際成本與目標成本每月對比分析，發(fā)現(xiàn)存在問題，制定改進方案。追蹤改進效果，實現(xiàn)成本改善。

1.目標成本的制定

公司組織與生產(chǎn)相關的責任部門，制定工藝技術改進目標、溶劑降耗目標、環(huán)保費控制措施、維修費控制舉措、采購節(jié)約目標，重新制定目標成本。

（1）技術管理部，制定下階段實施技改內容，技改目標和舉措。

（2）生產(chǎn)部，通過對各工段項目溶劑損耗點統(tǒng)計排查分析，制定溶劑降耗目標及措施。

制定冷凍、冷水、循環(huán)水供應提升方案，廠區(qū)集中供冷改造，增加冷凍機組保證各車間末端冷凝效果提升，降低溶劑消耗。

裝置排查增加二級冷及末端冷肼，排氣增加冷肼及水封；

提升VOC回收溶劑效率，并實現(xiàn)回收溶劑套用。

（3）車間維修費方面，強化生產(chǎn)保障和設備管理，提高維修質量，降低修理成本，持續(xù)開展修舊利廢。

（4）采購節(jié)約，在母公司集中采購管控下，認真研判市場，積極獻計獻策，嚴格落實各項采購管控措施，重新核定目標采購價格。

2.實際成本與目標成本的對比分析

通過表1和表2的差異對比，可以看出：

（1）原材料節(jié)約24萬元，需要進一步對原材料價差、量差分析，明確是各生產(chǎn)車間原材料單耗的影響，還是原材料采購價格的影響。

（2）能源費、環(huán)保費超支，需要對具體產(chǎn)品逐一分析原因。

（3）制造費用超支，需繼續(xù)打開制造費用各組成，現(xiàn)階段修理費占制造費用中比重較大，修理費主要為日常維護、隱患整改、技改費用組成，進一步分析修理費用的情況。

3.成本分析會

每月召開成本分析會，與生產(chǎn)車間、生產(chǎn)部、技術部一起對各產(chǎn)品當月成本進行分析。生產(chǎn)車間對成本差異進行原因分析，發(fā)現(xiàn)存在的主要問題，及時制定改進方案。

以6月份成本分析會為例，發(fā)現(xiàn)A產(chǎn)品蒸汽費消耗量過大，實際存在VOC解析裝置不能充分利用運行效率低的問題，后經(jīng)驗證，調整解析時間后，噸產(chǎn)品蒸汽消耗降低約4噸。又如2月份B產(chǎn)品生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)的問題，原材料“濃硫酸”單耗偏高，后經(jīng)分析，上步工藝中氨水投入過量，經(jīng)實驗驗證，調整氨水投入量，實現(xiàn)原材料單耗的降低。

很多改進方案需要技術的驗證及設備的調整等，精細化工產(chǎn)品從原材料投入到產(chǎn)出周期較長，不一定會有立竿見影的效果，但充分了解現(xiàn)有工藝和生產(chǎn)水平，看到不足，明確努力方向，會對成本的降低有促進作用。

3.應對舉措

（1）能源降耗方面，強化水電氣管控，嚴格落實公司能源管理制度，制定能耗指標。

通過管控環(huán)保用水量、尾凝水轉換涼水塔補水降低用水量；通過削峰填谷主動降耗完成電費節(jié)約；通過蒸汽供應商之間的價差，實現(xiàn)蒸汽費用節(jié)約目標；通過對塔、蒸發(fā)器等進行余熱再利用，降低產(chǎn)品能源費。

能源管理平臺的充分利用，實現(xiàn)了更準確的數(shù)據(jù)采集，降低了人工成本及管理成本；實現(xiàn)了能耗綜合分析，為公司生產(chǎn)計劃提供了能耗依據(jù)；實現(xiàn)了對重點設備能耗監(jiān)測和工藝參數(shù)監(jiān)測，能夠查找能源浪費原因和企業(yè)高耗能設備。

能源管理與先進單位對標，提升用能管理，有計劃地開展反浪費活動。

（2）環(huán)保方面，對環(huán)保裝置進行逐項分析，制定行之有效的提升措施，確保高效穩(wěn)定運行，制定新的環(huán)保費用目標。

綜合精餾分流，部分精餾后廢水不再經(jīng)過芬頓處理，稀釋后直接進行生化處理，從處理方式改變方面降低廢水處理成本。

低濃水改造，蒸汽凝結水轉至高溫涼水塔，降低生化溫度，提升生化效率。

源頭水量減排，通過對工藝廢水進行成分分析，對部分工藝廢水制定套用方案，降低廢水排放量。

焚燒爐穩(wěn)定運行，保證環(huán)保焚燒連續(xù)穩(wěn)定運行，降低焚燒爐運行成本；合理安排焚燒廢液、固廢，處置轉移費用高的廢料，降低轉移成本。

（二）B公司采購成本管理

企業(yè)要想在日益激烈的市場競爭中追求利潤水平，以取得持續(xù)性的發(fā)展優(yōu)勢，就必須精打細算，加強成本管理控制，努力尋求各種降低成本的有效途徑和方法。

近三年，由于疫情、能耗雙控、俄烏沖突等因素的影響，化工原料市場價格進入下行周期，采購成本管控對于企業(yè)生存和發(fā)展至關重要。應當定期對物資需求計劃、采購計劃、采購渠道、采購價格、采購質量、采購成本、協(xié)調或合同簽約與履行情況等物資采購供應活動進行專項評估和綜合分析，及時發(fā)現(xiàn)采購業(yè)務中的薄弱環(huán)節(jié)，優(yōu)化采購流程，同時，將物資需求計劃管理、供應商管理、儲備管理等方面的關鍵指標納入業(yè)績考核體系，促進物資采購與生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的有效銜接，不斷防范采購風險，全面提升采購效能，實現(xiàn)采購成本強效壓降。

采購成本管控貫穿于采購業(yè)務全流程，包括采購計劃控制優(yōu)化、供應商分級篩選、采購供應鏈穩(wěn)定長效、采購運輸布局合理。

1.采購計劃及預算成本管理

采購計劃是企業(yè)管理人員在了解市場供求情況，認識和掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中物料消耗規(guī)律的基礎上，對計劃期內物料采購管理活動所做的預見性的安排和部署。采購計劃是根據(jù)生產(chǎn)和使用部門的計劃制定的包括采購物料、采購數(shù)量、需求日期等內容的計劃表格。

生產(chǎn)部門根據(jù)未來月份的銷售計劃及現(xiàn)場庫存情況進行產(chǎn)品產(chǎn)量生產(chǎn)安排，同時向采購部門提出原料需求計劃。采購部門根據(jù)合同履行情況，合理安排價格、數(shù)量等采購要素的確認并編制采購計劃。在考慮安全庫存的前提下，實現(xiàn)采購數(shù)量、價格最優(yōu)化，降低預算偏差造成的成本損失。

2.采購供應商的篩選確定

供應商選擇是采購成本管理中的一個重要組成部分，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本進行有效控制，提高采購管理的質量。因此，在供應商的篩選方面應注意以下兩方面問題。

（1）供應商數(shù)量的控制

供應商數(shù)量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從企業(yè)采購方來說，單一貨源增加了供應的風險，不利于對供應商進行比價壓價，采購成本控制的難度加大。拓寬供應商渠道，有利于綜合壓降采購成本。從供應商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣。減少采購貨款的支付，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。

（2）供應商分級篩選的方法

根據(jù)采購對象分級梳理供應商，通過公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價比價采購和獨家采購等方法進行供應商篩選并簽訂采購合同。在采購中采取公開招標的方式，可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低的價格取得符合要求貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也有助于提高采購效率和質量，從而有利于控制采購成本。同時需要評判報價的合理性，對采購成本構成進行細化分析，在保證供應商合理利潤水平的情況下，掌控供應商報價原則，避免出現(xiàn)供應商抱團對抗招標采購。

3.采購供應鏈穩(wěn)定長效

穩(wěn)定的供應鏈管理能有效降低采購成本，基于長期降低采購成本的理念，在采購管理中應該貫穿“供應商管理”思想，把對供應商的管理納入到采購成本控制中。這樣既可通過長期合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，能有效降低采購成本。

對于采購方來說，優(yōu)先選擇一級供應商，確定長期合作的戰(zhàn)略供應商，建立起一種雙贏的合作關系，使雙方在合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，同時保證產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性及量能優(yōu)勢對成本分攤的影響。戰(zhàn)略伙伴關系的確立，能給雙方帶來長期而有效的成本控制利益。

4.采購運輸布局合理

采購運輸包括公路運輸、鐵路運輸、水路運輸、航空運輸、管道運輸?shù)?。采購成本涵蓋運輸成本，運輸方式的選擇對成本也存在一定的影響。其中公路運輸比較便捷和靈活?？梢远虝r間提出調撥指令并直達運輸，減少交通工具切換延誤生產(chǎn)需求時間。且受地形氣候限制影響小，但存在運輸能耗高，承載量小、分攤的運輸成本高等不利因素。在采購運輸方案選擇上，需要考慮在控制運輸費用最優(yōu)的前提下，根據(jù)市場需求、庫存占用、運輸時間及路程長短、采購商品特性及運輸能力綜合考慮確認運輸方式。

5.發(fā)揮SGC平臺資源優(yōu)勢，加強戰(zhàn)略協(xié)同

發(fā)揮采購協(xié)同優(yōu)勢。原料方面依托SGC協(xié)同平臺及母公司體量優(yōu)勢，積極分享市場行情信息；通過聯(lián)手談判，協(xié)同議價，揚長避短，尤其是部分量小價高的難點采購業(yè)務，在實現(xiàn)降本的同時，也提高了采購效率；設備、備件等單一來源輔材與股份公司全方位協(xié)同，以母公司為基礎核心開展談判工作，突破地域保護壁壘全面議價，確保輔材采購與股份公司價格統(tǒng)一。

通過控制供應商數(shù)量、分級篩選，穩(wěn)定長效的采購供應鏈，布局合理的采購運輸，加強采購成本節(jié)降，將物資需求計劃管理、供應商管理、儲備管理等方向關鍵指標納入業(yè)績考核體系。

A公司采用相應舉措，2023年較市場價實現(xiàn)節(jié)支2.2億元（年度目標2億元），較2022年均價實現(xiàn)節(jié)支11億元（年度目標7億元）。

四、經(jīng)驗總結

（一）目標成本的設定不單單使用歷史最優(yōu)值，更重要的是和行業(yè)內成本領先企業(yè)全面對標，以此設定為目標值。

（二）關注產(chǎn)品與流程設計

目標成本管控對工藝改進、研發(fā)都有很強的引導作用。在設計階段投入更多的時間，消除昂貴且費時的暫時不必要的改動，縮短產(chǎn)品投放市場的時間以及不必要的費用投入。仔細論證目標成本舉措，勿倉促上馬。

（三）生命周期成本削減

以產(chǎn)品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護與修理成本以及處置成本作為目標成本管理對象。目標是生產(chǎn)者和聯(lián)合雙方的產(chǎn)品生命周期成本最小化。植保產(chǎn)品高度關注HSE監(jiān)管需求，三廢的處理。由于植保產(chǎn)品材料在其中占比較大，充分通過戰(zhàn)略集采發(fā)揮采購優(yōu)勢，財務部主動賦能。

（四）跨職能合作

目標成本管理體系下，由來自各職能部門的成員組成產(chǎn)品與流程團隊，包括設計與制造部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計部門等。跨職能團隊要對整個產(chǎn)品負責，而非各職能各司其職。產(chǎn)品的設計和生產(chǎn)過程群策群力，形成敏捷團隊去解決問題。

（五）價值鏈參與

目標成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員包括供應商、批發(fā)商、零售商以及服務提供商的共同參與。

先正達中國植保正在通過協(xié)同項目向銷售前端與全球探討集團原藥的生產(chǎn)布局、原藥、中間體更多合作，力行和品牌制劑生產(chǎn)更多協(xié)同來降低成本。

（六）目標成本的閉環(huán)管理（成本績效考核與跨部門溝通）必不可少

在價格下行周期下，企業(yè)要想生存，需要持續(xù)精進成本管控。傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法—“封閉系統(tǒng)”方法，忽視了組織與其所處環(huán)境之間的相互作用，較少考慮影響系統(tǒng)運作的因素。而目標成本管理則從市場價格出發(fā)，結合目標利潤率為某特定產(chǎn)品確定可接受的最高成本，之后的產(chǎn)品與流程設計都是為了保證成本控制在可接受范圍之內。目標成本管理強調組織適應環(huán)境的重要性，更多地考慮影響系統(tǒng)運作的互動關系，在實際結果發(fā)生之前便采取預防措施，并且隨著時間的推移不斷提高標準。充分體現(xiàn)“開放系統(tǒng)”方法。

總之，企業(yè)應對商業(yè)競爭環(huán)境，需要洞察行業(yè)變化趨勢，主動應對環(huán)境變化；持續(xù)地改進經(jīng)營，而非尋找暫時的均衡；向外關注顧客的要求以及競爭者的威脅；將企業(yè)內外部因素有機結合，將問題作為一個整體來看待解決。目標成本法未來會在更多先正達中國植保的生產(chǎn)基地推廣，夯實核心競爭力，在危機中尋找機會。

責編：夢超