石油企業(yè)強(qiáng)化成本預(yù)算管控的路徑研究

陳娜

摘要：在世界經(jīng)濟(jì)全球化加快的背景下，石油等能源消耗企業(yè)要在激烈的國際競爭中占據(jù)一席之地，既面臨機(jī)遇又要應(yīng)對挑戰(zhàn)。在新形勢下，石油企業(yè)只有通過有效的成本預(yù)算管控才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；成本管控；可持續(xù)發(fā)展

中圖分類號：TE6 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）004-000165-01

石油資源是當(dāng)今社會重要的戰(zhàn)略資源，即使在新能源不斷涌現(xiàn)的今天，其在國際能源市場上的重要地位仍無法撼動(dòng)。石油企業(yè)是我國國有企業(yè)的重要組成部分，承擔(dān)著為我國開采石油的重任，因此，工作效率的提升成為石油企業(yè)成功的關(guān)鍵。本文詳細(xì)論述如何對石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各項(xiàng)要素進(jìn)行管控，為石油企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供幫助。

一、成本全面預(yù)算管控的實(shí)施背景

首先頁巖氣革命使得頁巖油產(chǎn)量增加，加上天然氣等新能源在交通領(lǐng)域的推廣使用，使得美國等發(fā)達(dá)國家正在逐步減少對外國石油的依存度。再加上優(yōu)質(zhì)油氣資源稀缺、石油開發(fā)成本上升、投入與產(chǎn)出之間的矛盾逐漸顯現(xiàn)。其次，我國石油產(chǎn)業(yè)員工基數(shù)龐大、設(shè)備老化嚴(yán)重、實(shí)現(xiàn)環(huán)保任務(wù)與完成生產(chǎn)目標(biāo)的矛盾加大。最后，油氣資源的枯竭使得可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略成為迫切需要解決的問題。應(yīng)對挑戰(zhàn)，改革石油企業(yè)預(yù)算成本管控模式成為刻不容緩的重要問題。

二、石油企業(yè)強(qiáng)化成本預(yù)算管控的途徑

（一）成立預(yù)算管控組織，健全任務(wù)分配制度

首先，設(shè)立成本預(yù)算管控的管理機(jī)構(gòu)。預(yù)算管控委員會的職責(zé)范圍不僅限于本部門，而且滲透到石油企業(yè)各個(gè)部門之中，依照層次將對各個(gè)級別的部門進(jìn)行預(yù)算管理。例如：根據(jù)我國石油企業(yè)大致劃分為三層，企業(yè)管理層、企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)礦井。每一層級都有專門人員負(fù)責(zé)實(shí)施成本管控。

預(yù)算管理部門要加強(qiáng)對自身工作職責(zé)的認(rèn)識。第一，劃定預(yù)算管理部門職能，各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)為預(yù)算委員會成員。第二，對各部門的預(yù)算統(tǒng)計(jì)工作由雇傭的專業(yè)會計(jì)師完成。第三，各部門年度預(yù)算目標(biāo)根據(jù)相關(guān)的行業(yè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)來制定。以此作為制定企業(yè)整體預(yù)算管控目標(biāo)的依據(jù)，各部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)對年度預(yù)算管控任務(wù)進(jìn)行分配。

（二）確定成本產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，合理管控資源耗費(fèi)預(yù)算

將成本管控標(biāo)準(zhǔn)與正常消耗標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，在工程運(yùn)行的每個(gè)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)上，將總體預(yù)算管控任務(wù)目標(biāo)分為材料耗費(fèi)、運(yùn)輸耗費(fèi)及加工耗費(fèi)等成本預(yù)算管控子系統(tǒng)，將預(yù)算管控精確到每個(gè)節(jié)點(diǎn)，最終建立成本標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)行耗費(fèi)和績效考核相統(tǒng)一的管控體系。

我們清楚，光靠建立成本管控體系是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要有相應(yīng)的成本預(yù)算管控手段才能夠?qū)Τ杀咀龀鲇行Э刂啤Ｃ總€(gè)部門都應(yīng)該以網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)為管控依據(jù)，對上層機(jī)構(gòu)做出的成本管控目標(biāo)做出具體分析與細(xì)化，把管控任務(wù)分配到每個(gè)具體的工作人員的工作當(dāng)中；對無效成本產(chǎn)生的原因與成本預(yù)算管控策略加以分析，然后根據(jù)成本預(yù)算管控目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略決策的變化選擇最佳成本控制方案，從而保證企業(yè)資源高效利用。

（三）統(tǒng)籌預(yù)算安排，優(yōu)化增效點(diǎn)

石油企業(yè)的工作模式包括前期勘探、開采建設(shè)、產(chǎn)出加工及后期設(shè)備維修保障等環(huán)節(jié)，要想實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的資源消耗和預(yù)算管控處于一個(gè)較高的水平，必須將各個(gè)部門的行動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一籌劃。企業(yè)內(nèi)部資源的分配也要通過統(tǒng)籌進(jìn)行合理分配，使資源利用效率最大化。同時(shí)，也會為企業(yè)壓縮大量不必要的消耗，利用節(jié)省的大量資金進(jìn)行石油技術(shù)革新研究，從而達(dá)到降低生產(chǎn)成本，提高能源利用效率的目的。

（四）加強(qiáng)預(yù)算審核力度

預(yù)算使用情況分析包括很多方面的因素，例如每個(gè)單位資金的利用效率，各個(gè)部門的工作效率等；而要解決預(yù)算實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，也只能從財(cái)務(wù)報(bào)告中分析原因。對預(yù)算實(shí)施情況的審核也有利于防止企業(yè)內(nèi)部貪污和挪用公款的發(fā)生。

在每年的預(yù)算期結(jié)束的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)部署財(cái)務(wù)部門對企業(yè)年度預(yù)算使用情況進(jìn)行檢測，如若在檢測中發(fā)現(xiàn)預(yù)算使用情況有問題應(yīng)立刻通知有關(guān)部門進(jìn)行改正。年度預(yù)算的按時(shí)審核是保證企業(yè)資金正常使用的重要前提。

另外，通過對成本預(yù)算的管控和審核也能促使各部門合理利用資金，提高企業(yè)工作效率。通過對成本預(yù)算的定期審查與監(jiān)督，企業(yè)管理層能夠及時(shí)掌握各個(gè)部門及分支單位的工作進(jìn)展。以便于對各部門下一步的工作部署做出相應(yīng)的調(diào)整。如果各部門工作重心與企業(yè)整體發(fā)展方向相違背，管理層應(yīng)當(dāng)果斷對部門工作方法做出調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)。

（五）積極利用信息化平臺。

建立全面的成本預(yù)算控制信息系統(tǒng)。整理成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，以此為基礎(chǔ)對生產(chǎn)參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)系統(tǒng)進(jìn)行歸納和完善，對成本預(yù)算控制信息系統(tǒng)中的資源進(jìn)行整合。以單元為預(yù)算單位，以標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)參數(shù)為基礎(chǔ)，分析各單元所需消耗資源，促進(jìn)各單元成本預(yù)算的形成、優(yōu)化以及實(shí)施，將服務(wù)保障設(shè)施、工程建設(shè)、勘探開采等信息以數(shù)據(jù)的方式呈現(xiàn)在統(tǒng)一的信息交換平臺上，為進(jìn)一步的預(yù)算評估提供可靠依據(jù)。拓展ERP（企業(yè)資源系統(tǒng)）的應(yīng)用范圍，拓展ERP系統(tǒng)中對人工成本信息的利用，使之與HR（人力資源）部門的薪資信息進(jìn)行實(shí)時(shí)對賬分析，使企業(yè)成本預(yù)算管控部門對公司物資出、入庫，物資的利用情況的核算得以實(shí)現(xiàn)。

總之，建立全面的成本預(yù)算管控模式，創(chuàng)新對石油企業(yè)的管理體制，由粗放型管理改為精細(xì)化管理，對舊有預(yù)算管控體制進(jìn)行改革，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資源利用效率的最大化，加大對各部門成本預(yù)算年度目標(biāo)的考核力度，才能提升石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。